市場經(jīng)濟(jì)條件下集團(tuán)財務(wù)管理模式探析

■王春華

市場經(jīng)濟(jì)條件下集團(tuán)財務(wù)管理模式探析

■王春華

我國自改革開放以來，市場經(jīng)濟(jì)日漸完善，這使得企業(yè)的組織形式日趨集團(tuán)化。財務(wù)管理是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管理的核心內(nèi)容，構(gòu)建與企業(yè)集團(tuán)發(fā)展相適應(yīng)的財務(wù)管理模式十分必要。要想提升本企業(yè)的核心競爭力，就必須把財務(wù)管理作為其管理體系的核心，樹立以財務(wù)管理為核心的先進(jìn)管理理念，并對財務(wù)管理模式進(jìn)行創(chuàng)新與再造。本文結(jié)合企業(yè)實際，對構(gòu)建創(chuàng)新型集團(tuán)財務(wù)管理模式進(jìn)行探討。

集團(tuán)公司；財務(wù)管理；創(chuàng)新

一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的目標(biāo)

集團(tuán)財務(wù)管理的目標(biāo)是統(tǒng)一各成員單位的財務(wù)行為，協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)各成員單位的利益關(guān)系，配置組織要素，最大限度地發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢。它并沒有改變企業(yè)財務(wù)管理的目的和企業(yè)價值最大化的目標(biāo)，但更強調(diào)的是集團(tuán)整體利益，集團(tuán)整體目標(biāo)。

在集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)活動中，以核心企業(yè)為首的集團(tuán)公司享有集團(tuán)財產(chǎn)的占用、使用、處分和收益權(quán)利，決定整個集團(tuán)的長期發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，各成員單位在集團(tuán)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)的指導(dǎo)下開展自主經(jīng)營。集團(tuán)內(nèi)部重大項目的投資決策權(quán)、重大資金的籌資決策權(quán)、資產(chǎn)收益的分配權(quán)和主要領(lǐng)導(dǎo)干部的任免權(quán)等戰(zhàn)略決策必須集中于集團(tuán)公司。在財務(wù)管理方面，集團(tuán)公司的財務(wù)中心處于支配地位，享有財務(wù)決策權(quán)、財務(wù)資源調(diào)配權(quán)、財務(wù)資源使用權(quán)和財務(wù)監(jiān)督權(quán)，并通過授權(quán)制度來規(guī)定子公司的財務(wù)權(quán)限。

近幾年，筆者所在集團(tuán)公司已由單一的供水發(fā)展成為一家以供水和污水處理為主業(yè)，集水質(zhì)監(jiān)測、工程設(shè)計、施工安裝、信息技術(shù)、水處理技術(shù)研發(fā)等相關(guān)業(yè)務(wù)為一體，水務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈完整、管理規(guī)范、服務(wù)優(yōu)良、技術(shù)水平和科技創(chuàng)新能力處于國內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)水平的大型水務(wù)企業(yè)集團(tuán)。隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張、區(qū)域的擴(kuò)張，財務(wù)管理目標(biāo)也不斷變化，現(xiàn)時集團(tuán)公司的財務(wù)管理目標(biāo)是通過統(tǒng)一財務(wù)制度的途徑實施財務(wù)控制。通過推行統(tǒng)一財務(wù)制度，規(guī)范各成員單位的財務(wù)收支、會計核算以及財務(wù)報告，掌握各成員單位收入、成本和費用支出，協(xié)調(diào)資金預(yù)算及運作，加強決策監(jiān)控，整合不協(xié)調(diào)的財務(wù)資源使用。建立財務(wù)信息披露和監(jiān)控制度，使集團(tuán)公司總部得到全面、及時的財務(wù)信息，提高決策的科學(xué)性。

二、集團(tuán)財務(wù)管理的一般模式及評述

1.集權(quán)型財務(wù)管理模式。

集權(quán)型財務(wù)管理模式將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司（集團(tuán)公司）業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，母公司對于整個集團(tuán)采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。其特點是大部分財務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權(quán)，其人財物及產(chǎn)供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財務(wù)人員任免等重大事項都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。集權(quán)型財務(wù)管理模式的優(yōu)點在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團(tuán)財務(wù)目標(biāo)；能發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用，降低子公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金、降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司,容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團(tuán)將產(chǎn)生巨大損失。

2.分權(quán)型財務(wù)管理模式。

分權(quán)型財務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務(wù)體制。子公司在資本融入、投出和運用、財務(wù)收支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況作出重大的財務(wù)決策。分權(quán)型財務(wù)管理模式的優(yōu)點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創(chuàng)利機會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團(tuán)整體，子公司各自為政，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發(fā)揮母公司財務(wù)調(diào)控功能，以及時發(fā)現(xiàn)子公司的風(fēng)險和重大問題。

3.集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式。

集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式強調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險。該模式在一定程度上克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。但是在實際管理工作中較難把握集權(quán)與分權(quán)的平衡點，特別是經(jīng)營環(huán)境變化較大時，需要及時修正管理權(quán)限。

隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張、區(qū)域的擴(kuò)張，筆者所在的集團(tuán)公司采取的財務(wù)管理模式由松散型向集權(quán)型轉(zhuǎn)變。實行財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，即子、分公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人由母公司直接委派，子、分公司的財務(wù)人員列為母公司財務(wù)部門的編制人員，負(fù)責(zé)子公司的財務(wù)管理工作，參與子公司的經(jīng)營決策，嚴(yán)格執(zhí)行母公司財務(wù)制度，每月向總部匯報財務(wù)情況，并接受母公司的考評。

三、現(xiàn)行條件下集團(tuán)財務(wù)管理模式的不足

1.狹隘的財務(wù)目標(biāo)。

財務(wù)目標(biāo)是財務(wù)管理系統(tǒng)所希望實現(xiàn)的結(jié)果，它決定著財務(wù)管理模式的基本特征和運行方向，是各項財務(wù)決策的出發(fā)點和歸宿?，F(xiàn)行財務(wù)管理模式以股東利益為出發(fā)點，體現(xiàn)在目標(biāo)上則以“股東財富最大化”為財務(wù)目標(biāo)，即通過財務(wù)上的合理經(jīng)營，為股東帶來最多的財富。然而，在物質(zhì)資本邏輯面臨挑戰(zhàn)、企業(yè)經(jīng)營理念發(fā)生巨變的現(xiàn)代社會，股東利益導(dǎo)向的傳統(tǒng)財務(wù)目標(biāo)表現(xiàn)出明顯的狹隘性。它忽視了在企業(yè)價值創(chuàng)造中起關(guān)鍵作用的員工的利益，沒有考慮決定企業(yè)生存與發(fā)展的主要力量——顧客的利益，不利于企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的形成和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.偏重結(jié)果的業(yè)績評價指標(biāo)體系。

業(yè)績評價是對財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)情況的考量，它與財務(wù)目標(biāo)的定位相對接。現(xiàn)行財務(wù)管理模式的股東價值導(dǎo)向決定了業(yè)績評價側(cè)重于對股東財富的衡量，而衡量股東財富的指標(biāo)大多都是會計指標(biāo)，由此形成了會計指標(biāo)主導(dǎo)的企業(yè)業(yè)績評價體系?？墒菚嬛笜?biāo)反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營結(jié)果，是一種事后衡量，具有滯后性，它無法反映產(chǎn)生結(jié)果的動因，也不能反映當(dāng)前進(jìn)行的價值創(chuàng)造活動。滯后性指標(biāo)在預(yù)測未來業(yè)績方面缺乏解釋力度，通過會計業(yè)績指標(biāo)，我們能判斷企業(yè)的業(yè)績是否得到了改善或有所下降，但不能了解業(yè)績提高或下降的原因，無法反映企業(yè)未來價值創(chuàng)造能力，不能反映企業(yè)未來業(yè)績的驅(qū)動因素，不能從價值創(chuàng)造的源頭尋找業(yè)績變化的原因，無法為企業(yè)未來的持續(xù)發(fā)展指明方向。

3.過多的管理體系缺陷。

首先，財權(quán)過度分散和財務(wù)監(jiān)控嚴(yán)重乏力同時并存。長期以來，由于我國對內(nèi)部監(jiān)控的忽視，導(dǎo)致集團(tuán)公司財務(wù)監(jiān)控普遍處于薄弱的狀態(tài)；其次，利益分配不清。由于我國尚未健全關(guān)于企業(yè)集團(tuán)利益分配的法規(guī)、制度，在我國企業(yè)集團(tuán)不同的組建方式，有著不同的資本紐帶和結(jié)合方式的情況下，利益分配已是當(dāng)前集團(tuán)公司財務(wù)管理的一大難題；再次，經(jīng)營風(fēng)險高。主要表現(xiàn)為經(jīng)營分散化，減弱了企業(yè)抵御風(fēng)險的能力，由于下級各機構(gòu)有的自行操作投資、籌資等，缺乏集團(tuán)公司和財務(wù)優(yōu)勢和資信，加大了投資風(fēng)險。

四、構(gòu)建創(chuàng)新型集團(tuán)財務(wù)管理模式的探討

構(gòu)建與企業(yè)集團(tuán)發(fā)展相適應(yīng)的財務(wù)管理模式十分必要，要想提升本企業(yè)的核心競爭力，就必須把財務(wù)管理作為其管理體系的核心，樹立以財務(wù)管理為核心的先進(jìn)管理理念，并對財務(wù)管理模式進(jìn)行創(chuàng)新與再造。筆者認(rèn)為，應(yīng)做到以下幾個方面：

1.以價值實現(xiàn)為財務(wù)管理模式的主線。

我們要認(rèn)識到，綜合考慮股東價值、員工價值、顧客價值才是企業(yè)價值的支撐。由此，基于價值驅(qū)動思想的企業(yè)價值是一種三維立體價值，要保持企業(yè)價值的持續(xù)增長，不僅需要股東價值、員工價值、顧客價值的各自增長，還需要保持三種價值之間的協(xié)調(diào)平衡。以損害一方價值為代價而增加另一方價值的做法，將不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

筆者所在的集團(tuán)公司以“以人為本、善用資源、持續(xù)創(chuàng)新、和諧發(fā)展”為企業(yè)使命，集團(tuán)的財務(wù)管理的目標(biāo)也由“保障供水”向“實現(xiàn)股東、員工、用戶三者的價值最大化”為最終目的轉(zhuǎn)變。集團(tuán)公司是市國資委下屬企業(yè)，近年國資委要求下屬企業(yè)以利潤掛鉤，因此集團(tuán)也是以實現(xiàn)股東最大化為己任，努力控制企業(yè)成本，同時也兼顧廣大用戶的切身利益，提高服務(wù)質(zhì)量，提升用戶滿意度。

2.股東、員工、顧客共同參與的多邊財務(wù)治理。

基于價值驅(qū)動財務(wù)管理模式下的財權(quán)配置是將財權(quán)在股東、員工和顧客之間進(jìn)行有效分配，各權(quán)利主體擁有財權(quán)的多少取決于企業(yè)對他們投入資源的依賴程度以及由此決定的各自的談判能力，即股東、員工、顧客成為企業(yè)財務(wù)治理的主體，他們通過財權(quán)的實施實現(xiàn)各自的權(quán)益和權(quán)能。以財權(quán)配置為核心的財務(wù)治理通過制度安排來協(xié)調(diào)相互之間的關(guān)系，影響相關(guān)利益主體的行為，從而促進(jìn)各利益主體之間的信任和長期合作。

價值驅(qū)動型財務(wù)管理模式要求企業(yè)集團(tuán)至少要做好如下制度安排：一是融資結(jié)構(gòu)和盈余分配政策兼顧股東和債權(quán)人利益；二是制定合理的客戶信用政策，提高顧客滿意度；三是落實員工待遇，在收入分配上確立人力資源對公司發(fā)展的重要地位，提高從管理者到一線員工在內(nèi)的所有人對企業(yè)的認(rèn)同感。

3.健全且高效的財務(wù)管理體制。

從制度經(jīng)濟(jì)學(xué)角度講，在存在交易費用的情況下，不同制度安排將導(dǎo)致效率不同的資源配置。因此，在實際操作和執(zhí)行過程中，如何安排健全而又高效的財務(wù)管理體制尤為重要。

第一，對企業(yè)集團(tuán)而言，母公司只有控制子公司的財務(wù)收支，控制其資金的流動，才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。資金的集中管理有多種實現(xiàn)方式，目前比較常見的是在母公司設(shè)立資金結(jié)算中心，或由集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財務(wù)公司。作為集團(tuán)內(nèi)部的一個獨立法人，財務(wù)公司是全面負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)所有成員企業(yè)資金管理的非銀行金融機構(gòu)。無法成立財務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán)，可在集團(tuán)公司設(shè)置與財務(wù)公司功能相似的資金結(jié)算中心。

第二，通過實行全面預(yù)算管理，實現(xiàn)集團(tuán)資源的集中管理。預(yù)算控制最能將事前控制和事后控制統(tǒng)一起來。預(yù)算的制定是以企業(yè)集團(tuán)總的財務(wù)管理目標(biāo)為前提的，預(yù)算的編制就是將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的主要指標(biāo)分解，落實到每一個責(zé)任單位，并作為對各責(zé)任單位經(jīng)營管理業(yè)績進(jìn)行考核評價的依據(jù)。但具體編制預(yù)算是采用從下到上的方法，這樣就照顧了子公司的利益。

第三，強化集團(tuán)內(nèi)部審計制度，對各子公司的經(jīng)營情況進(jìn)行事后監(jiān)督等。加強企業(yè)集團(tuán)整體的內(nèi)部審計規(guī)章制度的建設(shè)。定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機制的有效性進(jìn)行評估、監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。對子公司的一些工程項目、對外合作項目、采購合同等開展專項審計。

筆者所在的集團(tuán)公司為企業(yè)集團(tuán)的資金管理中心、籌措調(diào)配中心。在資金籌措方面，利用其經(jīng)營規(guī)模和現(xiàn)金流量大的優(yōu)勢，統(tǒng)一對外籌資，降低籌資成本，確保資金需求。在資金使用方面，辦理集團(tuán)各成員企業(yè)之間的往來結(jié)算，并在一定的條件下集中管理各成員公司的閑置資金，通過集團(tuán)內(nèi)部的有償融通機制，優(yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的成員企業(yè)，不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)效益。在資金控制方面，對集團(tuán)資金正常運轉(zhuǎn)進(jìn)行控制和監(jiān)督。目前已實行全面預(yù)算管理，集團(tuán)財務(wù)部負(fù)責(zé)組織子、分公司制定年度預(yù)算，并監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，嚴(yán)格控制預(yù)算外支出。同時將預(yù)算目標(biāo)作為對各責(zé)任單位經(jīng)營管理業(yè)績進(jìn)行考核評價的依據(jù)。近幾年開始重視對各子、分公司的內(nèi)部審計，會不定期對工程項目開展內(nèi)部審計。通過創(chuàng)新財務(wù)管理方法，使得財務(wù)管理健康有序，跟公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度一致，實現(xiàn)集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展。

（作者單位：佛山市水業(yè)集團(tuán)有限公司）