企業(yè)集團(tuán)資金管理內(nèi)部控制存在的問題與對策

賴瑩瑩

摘要：資金管理是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的重要方面，不僅有利于提升財務(wù)管理有效性，而且也能夠為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造有利條件。盡管企業(yè)集團(tuán)在資金管理方面普遍都有自己的管理模式，但在新常態(tài)的背景下，一些企業(yè)集團(tuán)在資金管理方面的內(nèi)部控制仍不夠完善，進(jìn)一步制約了資金管理的有效性。本文通過對企業(yè)集團(tuán)資金管理內(nèi)部控制進(jìn)行分析，找出內(nèi)部控制存在的問題，并針對解決這些問題提出了有針對性的對策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；資金管理；內(nèi)部控制

從我國企業(yè)形態(tài)來看，盡管企業(yè)集團(tuán)的數(shù)量相對較少，但企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模普遍較大，且以國有企業(yè)集團(tuán)為主，在我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展方面具有重要的支撐作用，因而企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展能力以及發(fā)展水平如何，直接關(guān)系到我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，同時也關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)自身的發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)往往規(guī)模大、關(guān)聯(lián)企業(yè)多、企業(yè)層級多，因而如何加強資金管理特別是提升資金管理中的內(nèi)部控制水平至關(guān)重要。從當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的整體情況來看，盡管普遍較好，但仍然有一些企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部控制方面存在不足，導(dǎo)致資金管理低效，甚至對企業(yè)集團(tuán)未來經(jīng)營發(fā)展能力造成不利影響，需要企業(yè)集團(tuán)高度重視并不斷加強資金管理的內(nèi)部控制工作。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理內(nèi)部控制存在的問題

對于企業(yè)集團(tuán)來說，加強資金管理的內(nèi)部控制，既是企業(yè)集團(tuán)避免損失的重要戰(zhàn)略性舉措，也是提升資金使用效率的重要運行機制。盡管絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)都十分重視資金管理內(nèi)部控制工作，但仍然有一些企業(yè)集團(tuán)在這方面出現(xiàn)了問題，甚至由于資金管理內(nèi)部控制不到位而使企業(yè)集團(tuán)發(fā)展受阻甚至瀕臨倒閉。深入分析企業(yè)集團(tuán)資金管理內(nèi)部控制存在的問題，主要表現(xiàn)在以下三個方面。

一是資金管理內(nèi)部控制的整體環(huán)境不優(yōu)。貨幣資金具有非常高的流動性，因此是財務(wù)舞弊防控的重中之重，要求企業(yè)在進(jìn)行資金管理時尤其要重視資金的安全性。這就要求企業(yè)集團(tuán)在開展資金管理內(nèi)部控制的過程中，一定要高度重視內(nèi)部控制環(huán)境的打造，形成內(nèi)部控制的良好氛圍。但從當(dāng)前一些企業(yè)集團(tuán)資金管理內(nèi)部控制情況來看，普遍存在著內(nèi)部控制整體環(huán)境不優(yōu)的問題，比如一些企業(yè)集團(tuán)的高層管理人員缺乏資金管控意識，對資金風(fēng)險防范意識不足。還有一些企業(yè)集團(tuán)缺乏資金管理內(nèi)部控制的意識和相應(yīng)的企業(yè)文化氛圍，由于管理者管理理念的保守，資金審批“逆向運作”的問題比較嚴(yán)重，往往存在一言堂的情況，缺乏“三重一大”問題集體決策的內(nèi)部控制程序，導(dǎo)致內(nèi)部控制缺乏制度化的規(guī)定，使得資金管理內(nèi)部控制成為形式主義，這必然會制約企業(yè)集團(tuán)資金管理內(nèi)部控制的深入開展，容易引發(fā)資金管理上的重大風(fēng)險。

二是資金管理內(nèi)部控制缺乏風(fēng)險評估機制。對于企業(yè)集團(tuán)而言，由于企業(yè)集團(tuán)的資金總量往往較大，資金在集團(tuán)內(nèi)外部的流動性較大，這就需要企業(yè)集團(tuán)必須高度重視資金管理的風(fēng)險評估，只有這樣，才能使資金管理內(nèi)部控制更具科學(xué)性。但從當(dāng)前一些企業(yè)集團(tuán)開展資金管理內(nèi)部控制的整體情況來看，資金管理的事前風(fēng)險評估還沒有納入到內(nèi)部控制體系當(dāng)中。比如一些企業(yè)集團(tuán)對資金管理流程事前并未進(jìn)行梳理、找出當(dāng)中重大的風(fēng)險點，未對其進(jìn)行評估并制訂相應(yīng)的風(fēng)險防控措施，導(dǎo)致在資金內(nèi)部控制實施過程中對關(guān)鍵環(huán)節(jié)未進(jìn)行有針對性的防范，使得資金管理的內(nèi)部控制缺乏重點，最終導(dǎo)致內(nèi)部控制失效。

三是資金管理內(nèi)部控制運行體系架構(gòu)設(shè)計上有待完善。一個完善的內(nèi)部控制體系是做好資金管理內(nèi)部控制的重要保障。盡管從總體上來看，幾乎所有的大型企業(yè)集團(tuán)在資金管理方面都有健全和完善的資金管理的組織架構(gòu)，但在部門具體實施資金管理內(nèi)部控制時，往往存在著部門分工的重疊和交叉，不符合內(nèi)部控制中崗位分工相互制衡的原則。比如很多企業(yè)集團(tuán)在開展資金管理方面都建立了內(nèi)部監(jiān)督、內(nèi)部評價等運行機制，但這些工作基本上都是由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，財務(wù)部門既是資金管理內(nèi)部控制的組織者，又是資金管理內(nèi)部控制的執(zhí)行者，也是資金管理內(nèi)部控制的監(jiān)督者和評價者，這樣的運行體系無法充分發(fā)揮內(nèi)部控制的作用，內(nèi)部控制只能流于形式，導(dǎo)致資金管理內(nèi)部控制缺乏全面性和協(xié)同性，極易出現(xiàn)漏洞。

二、加強企業(yè)集團(tuán)資金管理內(nèi)部控制的對策

盡管從當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)資金管理內(nèi)部控制情況來看，一些企業(yè)集團(tuán)還存在著上述諸多不足之處，但這些不足都是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過程中必須要面對的問題，是發(fā)展中的問題，需要企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中不斷完善相關(guān)的制度和流程。本文認(rèn)為，要想解決企業(yè)集團(tuán)資金管理內(nèi)部控制存在的問題，應(yīng)當(dāng)從以下三個方面著手。

一是優(yōu)化資金管理內(nèi)部控制整體環(huán)境。由于企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模較大，特別是很多具有“多元化”經(jīng)營特點的企業(yè)集團(tuán)，在資金管理內(nèi)部控制方面十分復(fù)雜，這就需要高度重視資金管理內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)，確保資金管理內(nèi)部控制在全員控制、全程控制、全面控制等方面取得突破。在具體的實施過程中，企業(yè)集團(tuán)要全力打造資金管理“全域控制”模式，加大對總部、子公司財務(wù)人員、資金管理人員以及相關(guān)方面人員的教育和培訓(xùn)，著力提升他們的資金管理內(nèi)部控制意識和內(nèi)部控制能力，形成內(nèi)部控制的強大合力。同時，對于企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人及高層管理人員來說，一定要從自身做起，培養(yǎng)內(nèi)部控制意識，減少對運營資金管理的“干擾”，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求合規(guī)開展資金管理工作，而不是以個人的喜好隨意進(jìn)行決策，從而提升資金管理內(nèi)部控制的科學(xué)性。

二是加強資金管理內(nèi)部控制的風(fēng)險評估。企業(yè)集團(tuán)在開展資金管理內(nèi)部控制過程中，一定要高度重視風(fēng)險評估工作，進(jìn)一步健全和完善風(fēng)險評估機制，強化對運營資金的監(jiān)督和評價，確保運營資金管理具有規(guī)范性。大力加強內(nèi)部控制機制建設(shè)，將風(fēng)險評估與內(nèi)部控制緊密結(jié)合起來，深入挖掘并充分評估資金管理過程中存在的重大風(fēng)險控制點，并對此制訂切實可行的內(nèi)部控制措施，從而提高內(nèi)部控制整體水平。企業(yè)集團(tuán)可安排負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的部門與資金管理部門一起開展風(fēng)險評估工作，完善資金管理內(nèi)部控制。同時，要大力加強資金管理內(nèi)部控制制度建設(shè)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)制定資金管理內(nèi)部控制制度匯編，完善資金管理內(nèi)部溝通機制，特別是要運用科技信息化手段開展資金管理工作，比如，上線獨立的資金管理運營系統(tǒng)，通過系統(tǒng)設(shè)置的審批環(huán)節(jié)實施內(nèi)部控制。又比如，將大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用到資金管理當(dāng)中，通過對企業(yè)集團(tuán)資金運營情況通過大數(shù)據(jù)的方式進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上開展風(fēng)險評估，提高內(nèi)部控制水平，降低運營風(fēng)險。

三是健全資金管理內(nèi)部控制運行體系。完善的資金管理內(nèi)部控制運行體系，是確保資金管理內(nèi)部控制有效性的重要保障，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)重視并不斷完善資金管理內(nèi)部控制的組織機構(gòu)建設(shè)。比如，將資金管理職能從財務(wù)部門分離出來，成立專業(yè)化的資金管理部門或機構(gòu)進(jìn)行集團(tuán)層面的資金集中管理。目前，我國大多數(shù)國有控股的企業(yè)集團(tuán)均設(shè)立了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司，通過專業(yè)化的金融機構(gòu)對整個企業(yè)集團(tuán)的資金實行集中管理，建立扁平化的資金管理體系，從根本上提高了資金管理工作的“獨立性”，通過集團(tuán)內(nèi)部金融機構(gòu)對整個資金風(fēng)險管理體系的構(gòu)建，使資金管理內(nèi)部控制具有更為專業(yè)化的優(yōu)勢。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)部門對資金管理機構(gòu)進(jìn)行集團(tuán)層面資金的戰(zhàn)略管理和日常指導(dǎo)，由財務(wù)公司的內(nèi)部審計稽核部門和集團(tuán)層面的內(nèi)部審計部門共同對資金管理的內(nèi)部控制進(jìn)行事后監(jiān)督和審計，從而使資金管理內(nèi)部控制能夠真正起到合理分工、相互制衡的作用，減少方方面面的干擾，形成科學(xué)的運行體系。此外，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)著眼于提升內(nèi)部控制“多元化”體系建設(shè)，大力加強內(nèi)部監(jiān)督、內(nèi)部審計、內(nèi)部評級、風(fēng)險預(yù)警等運行體系建設(shè)，加強對企業(yè)集團(tuán)運營資金各個方面、各個環(huán)節(jié)的控制，確保內(nèi)部控制取得更大的成效。

通過對企業(yè)集團(tuán)資金管理內(nèi)部控制問題進(jìn)行分析，對企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營發(fā)展具有十分重要的價值，是企業(yè)集團(tuán)做大做強的重要基礎(chǔ)，但當(dāng)前一些企業(yè)集團(tuán)在資金管理內(nèi)部控制方面還存在不足，最為突出的就是在控制環(huán)境、風(fēng)險評估以及運行體系架構(gòu)設(shè)計等方面不夠全面和系統(tǒng)。這就需要企業(yè)集團(tuán)在資金管理的過程中，一定要將內(nèi)部控制融入到資金管理的方方面面，重點要在資金管理內(nèi)部控制環(huán)境、風(fēng)險評估、運行體系等方面狠下功夫，使企業(yè)集團(tuán)資金管理內(nèi)部控制取得良好成效。

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（作者單位：廣西交通投資集團(tuán)財務(wù)有限責(zé)任公司）