巨頭公司們攜手解決痛點(diǎn)

艾博·索瓦爾

合作創(chuàng)新模式不同于“初創(chuàng)公司發(fā)起創(chuàng)新-由大公司買下”的套路，而是由跨國公司本身聯(lián)合發(fā)起和實(shí)施一個創(chuàng)新流程、隨后再將之商業(yè)化。

一個秋日清晨，柏林滕珀?duì)柣舴驒C(jī)場附近的一家啤酒工廠里，一群人聚集在一個閑置的生產(chǎn)線旁邊，討論如何用一種不曾有過的方式整合起各自所在行業(yè)的創(chuàng)新。

不要以為這群將酒桶作為臨時桌子而聚首熱議的人是來自初創(chuàng)公司的一批創(chuàng)業(yè)者或者極客。事實(shí)上，他們無不例外都是來自大型知名公司的創(chuàng)新者和高管——其中包括空中客車（Airbus）、敦豪（DHL）、卡特彼勒（Caterpillar）和思科（Cisco）。

這次聚會也是思科公司發(fā)起的一場旨在解決供應(yīng)鏈和數(shù)字化交集地帶核心挑戰(zhàn)的、跨公司間合作創(chuàng)新項(xiàng)目——名叫Living Lab——的一個重要里程碑會議。該項(xiàng)目的目標(biāo)是在6個月內(nèi)圍繞上述四家公司“共同面對的痛點(diǎn)”而推出解決方案。

在世界變得日益數(shù)字化和互連互通的背景下，越來越多的跨國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)單獨(dú)依靠公司（甚至行業(yè)）本身所無法駕馭的發(fā)展機(jī)遇。這便是諸如Living Lab這樣、在跨國巨頭公司之間進(jìn)行合作創(chuàng)新的模式誕生的根本原因。它的獨(dú)特之處在于，不同于“初創(chuàng)公司發(fā)起創(chuàng)新-然后由大公司買下”的套路，而是由跨國公司本身聯(lián)合發(fā)起和實(shí)施一個創(chuàng)新流程，隨后再將之商業(yè)化。

除了上述針對“供應(yīng)鏈/數(shù)字化”的專攻項(xiàng)目，在柏林的Living Lab還有一個團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目是針對“多個專有平臺中的數(shù)據(jù)共享問題”，它引入了四所大學(xué)一起參與，構(gòu)建一個跨行業(yè)的開放式數(shù)據(jù)平臺、能使其他小型企業(yè)也得以在平臺上進(jìn)行應(yīng)用程序開發(fā)。而另一個團(tuán)隊(duì)則試圖淘汰傳統(tǒng)的“紙和筆”工具在傳統(tǒng)倉庫中的使用，計(jì)劃于60天內(nèi)在休斯敦的一間倉庫推出一個“增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)的可穿戴設(shè)備”試點(diǎn)項(xiàng)目。其他平行進(jìn)展中的Living Lab項(xiàng)目還涉及：零售業(yè)領(lǐng)域（與耐克、Costco、Visa和勞氏公司一起合作）、大健康領(lǐng)域（與加州大學(xué)舊金山分校、Vocera和沃爾格林公司一起合作）和金融領(lǐng)域；等等。

那么，這樣的合作機(jī)制與大公司之間的研發(fā)聯(lián)盟、或者傳統(tǒng)的合作伙伴關(guān)系有何區(qū)別呢？一是它強(qiáng)調(diào)“快速和敏捷性”的商業(yè)化過程，并不涉及復(fù)雜的知識產(chǎn)權(quán)協(xié)議；二是，它在非常早期（“一個創(chuàng)意尚在襁褓中”）的階段就將多個合作公司帶到一起。

歐洲工商管理學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)助理教授內(nèi)森·菲爾、美國楊百翰大學(xué)戰(zhàn)略學(xué)教授杰弗里·戴爾對此評價道，“這種創(chuàng)新流程促使不同的公司用極端多元化的想法、技能和資源，來一起解決‘生態(tài)圈層面的問題，并取得快速勝果。受到這種創(chuàng)新力武裝的大公司也更有能力來攫取那些‘坐在產(chǎn)品、公司和行業(yè)交叉口的發(fā)展機(jī)遇?！?/p>

凱特·奧基夫是思科公司“超級創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室”的董事總經(jīng)理。她分享了在大公司之間啟動聯(lián)合創(chuàng)新——從項(xiàng)目周期而言——有哪些要點(diǎn)。

首先是發(fā)現(xiàn)“聚焦區(qū)域”并由此確定創(chuàng)新伙伴，這個階段需要注意合作者之間在目標(biāo)、市場地位和資源匹配上的一致性，不必同屬一個行業(yè)（事實(shí)上，不在一個行業(yè)更能激發(fā)多元化的思維）但至少和發(fā)起公司（或者已經(jīng)成為伙伴公司的成員）存在一定紐帶或彼此相關(guān)。然后是“鎖定目標(biāo)問題”，使每個參與方明確作戰(zhàn)方向、以給出能落地的解決方案。接下來則是召集參與各方“構(gòu)建解決方案的雛形（最初形態(tài)）”，最后是“成果總結(jié)”階段——在這個環(huán)節(jié)中，由參與方納入項(xiàng)目洞察、建構(gòu)實(shí)體內(nèi)容（例如物理的規(guī)劃方案、開發(fā)的代碼等）、完善商業(yè)化的模型、并規(guī)劃出下6個月的具體行動方案，商業(yè)化所需的資源投入也會在這個階段由參與方作出承諾。

誠然，人們期待這樣的創(chuàng)新機(jī)制能產(chǎn)生具體的成果——這完全可以理解、但不得不因?yàn)闉闀r尚早還需要耐心等待一段時間；然而，就參與者而言，上述由跨國巨頭公司合作的創(chuàng)新模式其價值早已超出了商業(yè)化帶來的現(xiàn)金收入價值。

可以從三個維度來具體看有哪些價值。第一個被稱為是“立項(xiàng)價值”——它可包括基于創(chuàng)新合作的成果而進(jìn)行商業(yè)化產(chǎn)生的利潤、營收以及無形資產(chǎn)的增值。從目前來看，僅思科發(fā)起的“超級創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室”系列項(xiàng)目中，就約有75%進(jìn)入了商業(yè)化階段，形式以內(nèi)部立項(xiàng)、合資公司、剝離成立初創(chuàng)企業(yè)等不一而足。思科方面表示，僅零售業(yè)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目就會產(chǎn)生45億美元的額外營收、供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)則是60億美元的收入規(guī)模。

第二個維度是“戰(zhàn)略價值”。戰(zhàn)略價值來源于參與者通過合作而在彼此之間形成的緊密紐帶。所有參與者都情不自禁地感嘆其之前所沒有想到的“新共事機(jī)遇”。思科公司僅在柏林一地的Living Lab項(xiàng)目中，就直接孕育出了三個產(chǎn)生于參與者之間達(dá)成的未來新合作項(xiàng)目。

第三個維度是“退出價值”。這主要是指那些雖不能立即投入商業(yè)化但未來有潛力進(jìn)一步開發(fā)的知識與思見、方案構(gòu)件、以及解決途徑。幾乎每一個參與上述合作創(chuàng)新項(xiàng)目的公司都舉例了諸如消費(fèi)者洞見、問題定義、流程周知以及其他能從中產(chǎn)生的益處。

站在研究者視角，無論是上文提到的兩位學(xué)者（內(nèi)森·菲爾和杰弗里·戴爾教授）、還是凱特·奧基夫（思科創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室領(lǐng)導(dǎo)者）本人，也對基于大型跨國公司之間旨在解決生態(tài)圈問題的合作創(chuàng)新機(jī)制的“美中不足”進(jìn)行了總結(jié)。“回顧來看，我們認(rèn)為不是每一個項(xiàng)目都完美無缺：有的項(xiàng)目過于目標(biāo)激進(jìn)；而有的則略顯拘泥；一些項(xiàng)目遺憾地受囿于公司文化壁壘；而還有的則以項(xiàng)目無解而告終。”

“這種創(chuàng)新模式并非靈丹，但它是應(yīng)對挑戰(zhàn)發(fā)現(xiàn)新的發(fā)展機(jī)遇的一種方式?！彼麄儽硎尽?