以“中間產(chǎn)品”為導(dǎo)向的總裝造船實(shí)踐

沈桂良，徐 剛，丁小鵬

(舜天造船(揚(yáng)州)有限公司，江蘇儀征211401)

0 引言

在現(xiàn)代造船模式的轉(zhuǎn)變過程中，船廠緊扣區(qū)域化制造，以“中間產(chǎn)品”為導(dǎo)向的現(xiàn)代造船模式這一發(fā)展方向，通過技術(shù)改造和生產(chǎn)數(shù)據(jù)積累，擴(kuò)大總組數(shù)量和質(zhì)量，發(fā)展單元組裝、預(yù)舾裝和模塊化技術(shù)，同時推行上層建筑預(yù)舾裝和整體吊裝。“中間產(chǎn)品”是指上道工序在階段工序完成后形成的供下道工序繼續(xù)加工生產(chǎn)使用的完整性產(chǎn)品，如舾裝內(nèi)場制作的自制件、托盤、單元等，船體的分段、完成預(yù)舾裝的分段等?！爸虚g產(chǎn)品”為導(dǎo)向的組織生產(chǎn)特征主要體現(xiàn)工位(區(qū)域)批量組織生產(chǎn)，推行定置化管理，推行6S現(xiàn)場管理，所固定的工位(區(qū)域)當(dāng)作“中間產(chǎn)品”制造的“微型工廠”。船舶建造過程中的各類生產(chǎn)作業(yè)任務(wù)均要以“產(chǎn)品”形式組織生產(chǎn)，其中包括各項服務(wù)。

某中型船廠在批量建造64 000 DWT散貨船的過程中，結(jié)合本廠實(shí)際，以“中間產(chǎn)品”為導(dǎo)向來組織生產(chǎn)，極大地增強(qiáng)了“中間產(chǎn)品”的完整度，充分發(fā)揮了船塢、船臺等核心資源的作用，取得了明顯的效果。

1 優(yōu)化生產(chǎn)流程

生產(chǎn)主流程的確定是進(jìn)行規(guī)劃布局的基礎(chǔ)。將船舶生產(chǎn)過程分解為由切割和加工、小裝配、中組裝、大組裝、總組、搭載、碼頭調(diào)試七大作業(yè)階段，制定了各作業(yè)階段工藝流程圖。通過優(yōu)化生產(chǎn)流程消除了生產(chǎn)流程中物流的停頓、倒流、轉(zhuǎn)向、擁堵等不合理因素，并形成分道、流水化作業(yè)(人員流動或工件流動)，實(shí)現(xiàn)了對生產(chǎn)過程的流通量管理，保證了各工序階段的生產(chǎn)資源配置以及上下道工序的產(chǎn)能匹配，實(shí)現(xiàn)了均衡連續(xù)作業(yè)。構(gòu)成的作業(yè)主流程如圖1所示。

圖1 作業(yè)主流程圖

2 完善計劃管理體系

通過計劃編制完整性準(zhǔn)確性的提升，促進(jìn)了管理和控制水平的提升。

2．1 建立工程分解標(biāo)準(zhǔn)

原計劃項目設(shè)置沒有體現(xiàn)“中間產(chǎn)品”和區(qū)域管理的概念，因此推進(jìn)了基于工作任務(wù)包和派工單的工程分解法。

2．2 制定建造周期標(biāo)準(zhǔn)

在統(tǒng)計以前生產(chǎn)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，通過對各工序階段的調(diào)研制定了工廠《各工序標(biāo)準(zhǔn)制造周期》并在實(shí)際工作中運(yùn)用。

2．3 建立實(shí)動工時收集管理制度

編制了《實(shí)動工時統(tǒng)計暫行管理規(guī)定》，將各作業(yè)階段、作業(yè)類型要收集的實(shí)動工時與相應(yīng)的施工圖號、物量建立了對應(yīng)關(guān)系，為工廠能率標(biāo)準(zhǔn)的建立、標(biāo)準(zhǔn)建造周期的修訂和完善、資源配置計劃的制定提供了原始資料。

3 組建集配中心

集配中心是實(shí)現(xiàn)以“中間產(chǎn)品”為導(dǎo)向的現(xiàn)代造船模式所設(shè)立的部門，負(fù)責(zé)工廠托盤管理的組織和協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)舾裝件設(shè)計、采購、制作、集配、安裝統(tǒng)一管理。

4 控制造船精度

在精度控制方面形成一整套精度控制管理體系，將精度控制管理貫穿于造船的全過程，制定了精度管理計劃，確定了基本方針、工作重點(diǎn)、各階段精度控制的項目、控制的目標(biāo)值、實(shí)際測量值、責(zé)任單位、工藝流程和基準(zhǔn)線系統(tǒng)等，并配有先進(jìn)的三維坐標(biāo)測量系統(tǒng)。目前，公司分段及總段達(dá)到95%以上無余量搭載，所有分段精度控制二次合格率85%以上;大合攏間隙基本控制在 ±3 mm，最大為±12 mm;船體總長及兩柱間長控制在±20 mm以內(nèi)，型深型寬控制在±3 mm以內(nèi)。

4．1 成立精控小組

成立各車間精控小組和工藝部精控室，把以前的那種分段完工后進(jìn)行精控測量調(diào)整的方式，變?yōu)楝F(xiàn)在的過程檢查、自主控制的精控方式，使分段的精度在制作過程中得到控制，有利于減少分段完工后的調(diào)整工作量。

4．2 加強(qiáng)合線技術(shù)的運(yùn)用

對合線技術(shù)的運(yùn)用，可以使分段搭載精度有保證，同時使操作簡單化，從而達(dá)到大量減少高技術(shù)工人的數(shù)量，提高船塢搭載速度，節(jié)約企業(yè)成本目的。

4．3 推行外板加工“樣箱”制作工藝

推行外板加工鐵“樣箱”和木“樣箱”的制作工藝，實(shí)現(xiàn)了在加工階段進(jìn)行余量切除工作和艏艉復(fù)雜線型分段外板加工的目標(biāo)，免去了高空搭設(shè)腳手架再切割曲面分段余量的落后方式，使搭載速度、精度均有提高。

5 加強(qiáng)現(xiàn)場管理

在現(xiàn)場管理方面，將定置管理和施工周期管理相結(jié)合，更直觀地顯現(xiàn)分段總組的周期性。在分段制造區(qū)域，對分段制造胎位、堆場進(jìn)行了重新規(guī)劃布置，繪制了布置圖，對相關(guān)工位進(jìn)行編號;在每條船開工前，對分段胎位、預(yù)裝工位進(jìn)行綜合分析，結(jié)合生產(chǎn)計劃，核定出分段的標(biāo)準(zhǔn)制作周期，并在工位牌上貼示，讓所有人了解生產(chǎn)計劃，對設(shè)備進(jìn)行定置，重新勘劃安全通道，制作相關(guān)托盤工裝，規(guī)范使用生產(chǎn)場地。此外，還編制了大型物件運(yùn)輸管理規(guī)定，嚴(yán)格控制分段的轉(zhuǎn)運(yùn)，為營造安全、文明的生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境創(chuàng)造了條件。

6 轉(zhuǎn)變生產(chǎn)設(shè)計方式

設(shè)計是生產(chǎn)的先導(dǎo)，也是推進(jìn)船舶建造其他管理工作開展的依據(jù)來源，因此改變設(shè)計方式，促進(jìn)設(shè)計、生產(chǎn)、管理之間的深度融合是建立現(xiàn)代造船模式對設(shè)計的根本要求。

6．1 推進(jìn)設(shè)計與生產(chǎn)管理的融合

6．1．1 中間產(chǎn)品的劃分(以散貨船為例)

(1)按施工區(qū)域劃分:上建區(qū)域、機(jī)艙區(qū)域、貨艙區(qū)域、甲板區(qū)域、艏部區(qū)域。

(2)按工藝階段劃分:分段階段、總裝階段、調(diào)試階段。

(3)按作業(yè)類型劃分:船體(分段/總段)、舾裝(鐵舾、管舾、單元、設(shè)備安裝)、涂裝(預(yù)涂、總涂、艙室涂裝)。

6．1．2 提高建模完整性

為提高出圖質(zhì)量，減少圖紙差錯，技術(shù)部門提高了建模完整性的工作要求，對建模項目進(jìn)行了整理和分析，制定了分階段實(shí)施、全面建模的計劃，使所有設(shè)計項目實(shí)現(xiàn)100%建模。

6．1．3 加強(qiáng)軟件開發(fā)

為滿足生產(chǎn)管理和成本核算方面所提出的對物量信息的需求，技術(shù)部門積極應(yīng)對，通過軟件開發(fā)的手段予以提供，如:船體焊接物量信息軟件及涂裝設(shè)計軟件的開發(fā)引進(jìn)工作。

6．2 建立標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)設(shè)計體系

生產(chǎn)設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化既是技術(shù)部門自身發(fā)展的需求，也是推進(jìn)現(xiàn)代造船模式對設(shè)計的要求之一。為促進(jìn)生產(chǎn)設(shè)計與生產(chǎn)進(jìn)度的銜接，提升設(shè)計進(jìn)度以及生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備工作的可控性，編制了生產(chǎn)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)日程，明確了設(shè)計進(jìn)度與生產(chǎn)進(jìn)度之間的相互關(guān)系以及對主要材料、設(shè)備訂貨的進(jìn)度要求，同時也明確了各專業(yè)間設(shè)計進(jìn)度銜接的相關(guān)要求。生產(chǎn)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)日程的實(shí)施，將促進(jìn)材料、設(shè)備精確訂貨工作的開展。

7 建立成本管理體系

現(xiàn)代造船模式對成本管理的要求是按照區(qū)域/階段/類型的工程分解與組合方式，建立與任務(wù)包分解相對應(yīng)的目標(biāo)成本體系，提高成本核算的即時性，改變事后算賬式的成本管理方式，將成本管理工作貫穿船舶建造的全過程。為達(dá)到這一管理目的，構(gòu)建了成本預(yù)算細(xì)分結(jié)構(gòu)(CBS)，并通過工作任務(wù)包這一紐帶，建立與計劃項目細(xì)分結(jié)構(gòu)(WBS)、生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)細(xì)分結(jié)構(gòu)(OBS)之間的關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)成本的實(shí)時、動態(tài)管理。

成本中心推進(jìn)的一些相關(guān)基礎(chǔ)管理工作如下:一是建立各專業(yè)勞務(wù)成本核算標(biāo)準(zhǔn);二是建立了動態(tài)的成本預(yù)算體系，根據(jù)不同工作階段的工作需求以及所具備的核算條件分階段由粗到細(xì)建立成本預(yù)算，并根據(jù)船舶的進(jìn)度情況對實(shí)際發(fā)生的成本進(jìn)行統(tǒng)計分析，及時反映成本差異，逐步實(shí)現(xiàn)對成本的動態(tài)管理。同時成本中心在工作任務(wù)包劃分、計劃項目細(xì)分結(jié)構(gòu)(WBS)完成的基礎(chǔ)上，建立成本預(yù)算細(xì)分結(jié)構(gòu)(CBS)，實(shí)現(xiàn)工作任務(wù)、生產(chǎn)組織、計劃項目之間的相互關(guān)聯(lián)。這樣就使成本的預(yù)、核算將會細(xì)化到每一個工作任務(wù)包，可以按計劃項目、生產(chǎn)部門分類統(tǒng)計成本，而且成本的實(shí)際發(fā)生額將會與計劃進(jìn)度完全同步。

通過各方面努力，該船廠無論在硬件設(shè)施上，還是在管理體系上均具備了現(xiàn)代造船的規(guī)模，同時也促進(jìn)了生產(chǎn)效率的提升和管理的進(jìn)步，各類生產(chǎn)指標(biāo)均有不同程度的提升。如:托盤管理順利實(shí)施;舾裝件的集配完成率達(dá)到100%;分段的預(yù)裝率已達(dá)到100%;管子單元模塊成功制作并安裝已經(jīng)達(dá)到每船22個;分段月建造量從原來的70～80個分段增加至150個分段;所有分段大合攏間隙基本控制在5 mm之內(nèi)，分段及總段達(dá)到95%以上無余量搭載;船臺周期從原來的5～6個月縮短到3個月左右;塢期基本控制在70 d以內(nèi)(兩艘船同時建造)。

8 結(jié)語

當(dāng)前我國船舶行業(yè)還處在嚴(yán)冬之中，要提升船舶的數(shù)量、質(zhì)量，減少船舶制造周期和生產(chǎn)成本，最有效的方式就是踐行以“中間產(chǎn)品”為導(dǎo)向的造船生產(chǎn)一體化的生產(chǎn)模式，將船舶企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、計劃、管理體系融為一體，發(fā)揮船廠的核心優(yōu)勢，增強(qiáng)自身的生產(chǎn)效益。

［1］ 葉家偉．現(xiàn)代造船技術(shù)概論［M］．廣州:華南理工大學(xué)出版社．2001．