“危墻”之下的采購(gòu)

王東升

調(diào)查

【熱點(diǎn)】

容易被忽略的機(jī)會(huì)往往是最好的機(jī)會(huì)。

眼下，影響供應(yīng)商采購(gòu)的內(nèi)外部因素越來(lái)越多。采購(gòu)部門面臨著各種業(yè)務(wù)要求，包括提升運(yùn)營(yíng)效率和降低成本，導(dǎo)致采購(gòu)經(jīng)理們所承受的壓力也越來(lái)越大。 尤其是當(dāng)整車企業(yè)的危機(jī)蔓延到零部件行業(yè)，很多弱勢(shì)零部件企業(yè)因整車企業(yè)壓款而境況日下。

危墻之下，何以應(yīng)對(duì)？羅蘭.貝格最近發(fā)布的一份調(diào)查報(bào)告給出了答案。

三明治中的奶酪

盡管供應(yīng)商已經(jīng)在提升內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率上取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，但企業(yè)利潤(rùn)降低的危險(xiǎn)信號(hào)依然時(shí)時(shí)響起，背后的主要原因是供應(yīng)商在汽車價(jià)值鏈的角力中處于一個(gè)較為被動(dòng)的夾縫式狀態(tài)，正如同夾在三明治中間的奶酪。

從上游原材料行業(yè)來(lái)看，由于行業(yè)整合的緣故原材料提供商的議價(jià)能力正在逐步提升，對(duì)供應(yīng)商的利潤(rùn)空間造成壓力；從下游整車廠的角度出發(fā)，產(chǎn)能過(guò)剩也正在導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈、利潤(rùn)空間日益稀薄。據(jù)估計(jì)，全球范圍內(nèi)存在3000萬(wàn)輛的產(chǎn)能過(guò)剩（其中500萬(wàn)輛在中國(guó)。）另一方面，全球金融危機(jī)所導(dǎo)致的市場(chǎng)消費(fèi)能力的萎縮也讓整車廠倍感頭疼。中國(guó)的主要整車廠商已經(jīng)將2009年的銷售增長(zhǎng)預(yù)期從原來(lái)的20%降低到5%左右。盡管中國(guó)已經(jīng)開(kāi)始通過(guò)降低購(gòu)置稅來(lái)刺激市場(chǎng)需求，但從長(zhǎng)期來(lái)看其并不具備顯著的促進(jìn)作用。作為應(yīng)對(duì)困境的策略之一，整車廠商紛紛開(kāi)始設(shè)立目標(biāo)和計(jì)劃來(lái)削減采購(gòu)成本。例如，上海大眾計(jì)劃在兩年內(nèi)縮減20%的采購(gòu)成本；華晨汽車也將成本縮減戰(zhàn)略作為重中之重，并已經(jīng)開(kāi)始著手調(diào)整和優(yōu)化其供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。

利潤(rùn)降低，使得供應(yīng)商仍處于被動(dòng)的夾縫式狀態(tài)，正如同夾在三明治中間的奶酪。 業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為市場(chǎng)環(huán)境會(huì)更加艱巨：在羅蘭.貝格全球范圍內(nèi)展開(kāi)的調(diào)研中，73%的受訪者認(rèn)為零配件行業(yè)將面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在未來(lái)市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)中，不斷變動(dòng)的原材料成本、越來(lái)越多的低成本國(guó)家采購(gòu)和行業(yè)并購(gòu)整合被視為供應(yīng)商所面臨的三大主要挑戰(zhàn)。

羅蘭.貝格的中國(guó)汽車行業(yè)中心總監(jiān)霍夫曼博士認(rèn)為，有效地降低采購(gòu)成本是供應(yīng)商維持利潤(rùn)水平的最重要的方法之一。他們研究發(fā)現(xiàn)，原材料成本占供應(yīng)商總收入的54%。另外，除了單純削減原材料成本，采購(gòu)流程的整合重組也可帶來(lái)額外的成本節(jié)約。

羅蘭.貝格通過(guò)對(duì)150位國(guó)際汽車零部件供應(yīng)商的高管進(jìn)行調(diào)查與訪談，通過(guò)研究這些汽車零部件供應(yīng)商采購(gòu)行為，發(fā)現(xiàn)了一些目前特殊時(shí)機(jī)下的市場(chǎng)機(jī)會(huì)及其應(yīng)對(duì)策略。

被忽視的機(jī)會(huì)

通過(guò)評(píng)估旨在削減原材料成本的關(guān)鍵采購(gòu)模塊的執(zhí)行情況，羅蘭.貝格發(fā)現(xiàn)，盡管很多降本的方法對(duì)于改善利潤(rùn)水平有直接作用，但幾乎所有的受訪者都認(rèn)為這些方法并沒(méi)有被充分利用。

羅蘭.貝格分析專家認(rèn)為，有效降本有六個(gè)關(guān)鍵模塊，它們的額外降本幅度在2%和20%之間，但這些對(duì)削減成本高度有效的方法并沒(méi)有被充分利用起來(lái)，它們既是問(wèn)題所在，也是機(jī)會(huì)所在。例如高達(dá)69%的受訪者認(rèn)為迫切需要優(yōu)先對(duì)材料品類管理戰(zhàn)略進(jìn)行優(yōu)化。高效的成本削減手段未盡其用，原因何在呢？

首先，因?yàn)椴牧掀奉惞芾響?zhàn)略模塊中的四個(gè)主要方法的執(zhí)行度彼此之間差異很大，盡管眾多公司內(nèi)部對(duì)材料分類管理很清楚，也具備了一定的數(shù)據(jù)透明度，但材料品類管理戰(zhàn)略實(shí)施起來(lái)仍遇到很多困難，例如在內(nèi)供外銷決策分析和標(biāo)準(zhǔn)化分析上存在難點(diǎn)。

在全球調(diào)研中，69%的受訪者認(rèn)為這個(gè)模塊將發(fā)揮更大的降本作用。而按照羅蘭.貝格的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，該模塊可實(shí)現(xiàn)10%的潛在降本空間。主要的執(zhí)行障礙在于內(nèi)部數(shù)據(jù)透明度仍然不足和數(shù)據(jù)研究耗時(shí)高。

羅蘭.貝格認(rèn)為第二個(gè)機(jī)會(huì)在于面向成本的設(shè)計(jì)。面向成本的設(shè)計(jì)在所有模塊中具有最大的成本節(jié)約空間，最高可達(dá)20%，但是該模塊中的所有關(guān)鍵方法都沒(méi)有被充分利用，事實(shí)上，58%的受訪者認(rèn)為在他們的企業(yè)中該模塊應(yīng)發(fā)揮更大的作用。

持續(xù)的復(fù)雜性和成本導(dǎo)向的分析以及有下級(jí)供應(yīng)商參與的價(jià)值工程研討會(huì)等方法很少被利用到，存在的主要障礙是需要如質(zhì)量、研發(fā)、下級(jí)供應(yīng)商等多種專業(yè)部門的高度參與。

第三個(gè)機(jī)會(huì)在于談判管理，這也是企業(yè)通常很在意但執(zhí)行情況卻又欠佳的一個(gè)環(huán)節(jié)。談判管理模塊中的四個(gè)主要方法的執(zhí)行度都比較低，尤其是僅有5%的供應(yīng)商運(yùn)用反向競(jìng)標(biāo)的方法。同樣，盡管批量采購(gòu)和付款條件的執(zhí)行是非常有效的談判方法，但僅僅只有一半的供應(yīng)商會(huì)真正使用。

53%的受訪者認(rèn)為該模塊對(duì)降本將發(fā)揮更大的作用。羅蘭.貝格的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)評(píng)估顯示，其最高可節(jié)約6%的成本，但往往卻因談判火候把握欠缺、與下級(jí)供應(yīng)商的關(guān)系不穩(wěn)定、時(shí)間壓力或是激勵(lì)政策運(yùn)用不得當(dāng)?shù)戎率箞?zhí)行度不高而收效甚微。

“根據(jù)我們的研究，盡管采購(gòu)策略模塊對(duì)于成本節(jié)約具有直接的影響作用，但僅有一半的供應(yīng)商選擇執(zhí)行其中主要的方法例如批量采購(gòu)和低成本國(guó)家采購(gòu)。對(duì)于具有對(duì)成本節(jié)約有間接影響的方法，其執(zhí)行度更低?！绷_蘭.貝格專家霍夫曼博士表示，“這也是第四個(gè)機(jī)會(huì)所在。這個(gè)模塊的成本節(jié)約效果最大可達(dá)12%，47%的受訪者認(rèn)為其對(duì)降低成本將發(fā)揮更大的作用。國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)、數(shù)據(jù)資源和持久的供應(yīng)商關(guān)系等方面的缺乏是其執(zhí)行程度低的最主要原因。”

“42%的受訪人認(rèn)為供應(yīng)商管理對(duì)降低成本將發(fā)揮更大的作用，因?yàn)樵撃K最多能夠節(jié)約5%的成本?！绷_蘭.貝格專家表示，“在模塊的四個(gè)主要方法中，通過(guò)積極協(xié)助下級(jí)供應(yīng)商提升質(zhì)量及物流能力來(lái)降低成本是年度價(jià)格談判的重要砝碼，其最小化風(fēng)險(xiǎn)和成本的效果也同樣顯著?！?/p>

不過(guò)其同時(shí)表示，該模塊的執(zhí)行度同樣有待提高。尤其是供應(yīng)商很少定期舉行提升原材料提供商運(yùn)營(yíng)能力的研討會(huì)。主要面臨的問(wèn)題是與質(zhì)量、生產(chǎn)等部門銜接的界面缺少相應(yīng)的責(zé)權(quán)設(shè)置。

最后一個(gè)被忽略的機(jī)會(huì)是組織/流程優(yōu)化，它最多能夠節(jié)約12%的成本，高居六個(gè)模塊中位列第二位。被羅蘭.貝格走訪的不同公司之間采購(gòu)效率卻存在著很大差異。

在提升組織效率和降低成本之間實(shí)現(xiàn)平衡并非易事，每個(gè)公司的情況和需求都不同。影響因素包括企業(yè)的獲利期望、國(guó)際化和組織的復(fù)雜性。因此，運(yùn)營(yíng)指標(biāo)之間的對(duì)比分析應(yīng)該真實(shí)反映出組織結(jié)構(gòu)和所購(gòu)買材料的差異。

羅蘭.貝格研究顯示，行業(yè)最佳實(shí)踐者每年可降低最高6% 的成本，比較低水平的企業(yè)高出兩倍。而且，在整車投產(chǎn)之前降低成本更加容易。例如面向成本的設(shè)計(jì)和組織/流程優(yōu)化這樣高效的成本削減模塊一般被設(shè)計(jì)應(yīng)用于產(chǎn)品的早期階段，通常在整車投產(chǎn)之前。而由于存在高額的認(rèn)證費(fèi)用，整車投產(chǎn)后諸如談判管理這樣的商務(wù)手段對(duì)于降本反而更為有效。

開(kāi)啟新空間的鑰匙

在分析了成本削減的各模塊執(zhí)行程度的現(xiàn)狀后，不難發(fā)現(xiàn)很多可以實(shí)現(xiàn)降本的重要方法和途徑并沒(méi)有被有效地利用起來(lái)。這正是提升的機(jī)會(huì)所在，但 “如何實(shí)現(xiàn)？”換句話說(shuō)，企業(yè)必須處理好以下具體問(wèn)題：

》如何制定一個(gè)有效的材料品類管理戰(zhàn)略并讓它可持續(xù)地被應(yīng)用？

》如何使得采購(gòu)策略更具備可執(zhí)行性？

》如何和下級(jí)供應(yīng)商聯(lián)合開(kāi)展面向成本的設(shè)計(jì)？

如何在整車投產(chǎn)之前通過(guò)供應(yīng)商管理來(lái)最小化風(fēng)險(xiǎn)和成本？

》如何監(jiān)測(cè)和評(píng)估談判管理的成果？

》如何使得組織和流程與既定的戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)？

解決的辦法在于合理構(gòu)建采購(gòu)優(yōu)化模型并將其細(xì)化予以保障。

羅蘭.貝格多年來(lái)在實(shí)踐中證明了這個(gè)模型的可行性及其效果。在為某年銷售額20億歐元的內(nèi)飾零部件供應(yīng)商提供過(guò)上述的采購(gòu)優(yōu)化系統(tǒng)解決方案時(shí)，客戶在羅蘭.貝格設(shè)計(jì)的各種成本節(jié)約的杠桿、工具及流程后的3年內(nèi)節(jié)約采購(gòu)成本總計(jì)達(dá)7500萬(wàn)歐元。另外一個(gè)案例是利用上述模型羅蘭.貝格為客戶發(fā)現(xiàn)了1.2億歐元的采購(gòu)成本節(jié)約空間。羅蘭.貝格認(rèn)為綜合運(yùn)用這一套整合的兼顧戰(zhàn)略思考和行動(dòng)計(jì)劃的方法對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的助益是非常大的。