茶企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與對策

吳小林（順德職業(yè)技術(shù)學(xué)院，廣東順德528300）

茶企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與對策

吳小林（順德職業(yè)技術(shù)學(xué)院，廣東順德528300）

如何促使茶企人力與物力之間進行有效結(jié)合進而形成現(xiàn)實生產(chǎn)力，應(yīng)成為了后期所需要關(guān)注的問題，這就需要著手制訂提升人力資本存量的策略了。在以銷售人員管理為例，需要增強他們在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下的銷售能力。在現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上，對策可以從：針對銷售業(yè)態(tài)的改變理清管理目標(biāo)、建立利于應(yīng)對業(yè)態(tài)變化的班組文化、形成培訓(xùn)與自組織學(xué)習(xí)模式的融合、激勵兼容下的激勵和規(guī)制措施構(gòu)建等四個方面來展開。

茶企；人力資源管理；銷售人員；現(xiàn)狀；對策

在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下，茶企需要通過完善人力資源管理，而在更高層次形成滿意的技術(shù)系數(shù)。之所以提出這一觀點在于，供給側(cè)改革的目的在于向市場提供與需求相匹配的產(chǎn)品，這里的匹配性主要從品項和質(zhì)量上來看待。因此，壓縮產(chǎn)能水平和優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)便成為了必然。隨著茶企技改和固定資產(chǎn)重置活動的實施，如何促使人力與物力之間進行有效結(jié)合進而形成現(xiàn)實生產(chǎn)力，則成為了后期所需要關(guān)注的問題?？梢?，從茶企人力資源管理戰(zhàn)略層面，就需要著手制訂提升人力資本存量的策略了。從茶企的規(guī)模類型來看，其主要以中小企業(yè)為規(guī)模特征，并在保留傳統(tǒng)生產(chǎn)工藝的要求下，主要在實現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)上進行了機械化的應(yīng)用。為此，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下則需要提高茶企的信息化管理水平了。

1 問題的分析框架

基于人力資源管理理論，這里從以下三個方面構(gòu)建起分析框架：

1.1 班組文化的影響力分析

班組文化作為企業(yè)文化的一種構(gòu)件，對于茶企而言顯得十分重要。由于茶企的規(guī)模以中小型為特點，這就決定了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為層次較少、組織規(guī)模較窄，而班組成為了基本單元。班組文化的建立所形成了影響力包括：在班組中形成凝聚力，并能在班組物質(zhì)文化、行為文化、制度文化、思想文化的共同作用下，使班組成員獲得相近和趨同的心理素質(zhì)。這里需要指出，趨同的心理素質(zhì)將能增強茶企管理者實施組織動員的績效。

1.2 激勵機制的作用力分析

這里的激勵機制屬于正向激勵，這是符合人類趨利避害的行為準(zhǔn)則的。根據(jù)人類的行為邏輯：“刺激——需要——行動——滿足”可知，在供給側(cè)改革背景下若是要使員工不斷加強業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，這除了傳統(tǒng)的思想動員之外，還需要給予員工有效的“刺激”。那么這里的“刺激”便是激勵，包括物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面。根據(jù)馬斯洛關(guān)于人類需求的非飽和性假說，應(yīng)在確?？茖W(xué)進行物質(zhì)激勵的同時，還應(yīng)著力實施精神激勵。

1.3 考核機制的規(guī)制力分析

考核機制在這里主要起到了控制職能，而控制職能又能使得人力資源管理圍繞著目標(biāo)來展開。這里需要注意的是，考核機制應(yīng)建立起環(huán)境植根性要求，即需要與企業(yè)員工的來源特點和行為偏好相適應(yīng)。這樣才能在激勵兼容原則下，實現(xiàn)最終的目標(biāo)。

以上從三個方面所做的分析框架盡管較為籠統(tǒng)，但能針對目前茶企人力資源管理的短板來展開，從而這也就具有明確的問題指向了。

2 茶企人力資源管理現(xiàn)狀

結(jié)合筆者的工作體會，這里可以從三個方面來對現(xiàn)狀進行認識：

2.1 管理目標(biāo)不明確

隨著近年來我國宏觀經(jīng)濟面出現(xiàn)緊縮狀態(tài)，以及諸多因素抑制了高端茶葉的銷售，使得茶企同業(yè)之間的競爭日益激烈。在這樣的市場環(huán)境下，茶企人力資源管理的目標(biāo)往往難以被清晰的勾勒出來，而更多的則是服務(wù)于近期的工作任務(wù)。以市場銷售人員為例，對于他們的人力資源管理往往在于業(yè)績考核，但業(yè)界考核的指標(biāo)會逐步提高，而這種提高并不會精確反映市場需求情況的變化，而是基于茶企盈利目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，這就極易導(dǎo)致銷售人員因存有工作壓力而離職。

2.2 管理重心不突出

不難理解，茶企人力資源管理也需要投入大量的組織資源，而在茶企經(jīng)營普遍面臨較大壓力的情形下，便要求管理者在實施人力資源管理時要區(qū)別重點。然而，由于受到管理目標(biāo)不明確的影響，導(dǎo)致了在實施具體的管理工作時采取通用性策略，即不區(qū)分部門的崗位特征和職能地位，采取通用化的管理模式來一并對之。依據(jù)這一模式所實施的管理，便在很大程度上浪費了茶企的組織資源，并對部分崗位的員工進行了拔高，而對于核心崗位的員工則是輕描淡寫。

2.3 管理反饋難修正

在人力資源管理中一旦出現(xiàn)問題便需要得到及時糾正，從而避免最終出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險。但在現(xiàn)實中由于管理中的形式化問題較為嚴(yán)重，以及員工來源的特征使然，導(dǎo)致了管理反饋在短時間內(nèi)較難修正的現(xiàn)狀。這一現(xiàn)狀的產(chǎn)生便會形成示范效應(yīng)，而促使其他員工對企業(yè)內(nèi)部的制度管理視而不見。

3 破解問題的思路

針對以上現(xiàn)狀中所呈現(xiàn)出的問題，這里提出三個方面的思路：

3.1 理清階段性目標(biāo)

目前面對市場環(huán)境不明朗的現(xiàn)狀，便需要采取滾動計劃法來首先理清階段性目標(biāo)。以趨勢性目標(biāo)來聯(lián)動階段性目標(biāo)，并以階段性目標(biāo)的實現(xiàn)來鎖定趨勢性目標(biāo)成為了必然選擇。那么趨勢性目標(biāo)又如何界定呢。毫無疑問，經(jīng)濟轉(zhuǎn)型背景下和“互聯(lián)網(wǎng)+”模式下，茶葉制品的銷售模式將發(fā)生顯著變化，依托電商平臺來進行O2O銷售模式的開展成為了未來趨勢。因此，在近期就需要圍繞著相關(guān)準(zhǔn)備工作進行人力資源管理目標(biāo)制訂。

3.2 實施有區(qū)別管理

由于諸多茶企位于茶葉產(chǎn)地，并且區(qū)位地處農(nóng)村地區(qū)。因此，所招聘的員工也大多來自于農(nóng)村，受到村社文化的影響他們在制度意識、紀(jì)律意識上存在缺失。因此，我們首先要正視這一現(xiàn)狀的客觀存在性；再者，便是將精力集中放置在對核心崗位員工的管理上。那么哪些屬于核心崗位呢。筆者認為，包括銷售、生產(chǎn)在內(nèi)的崗位都屬于核心崗位。受到傳統(tǒng)意識的制約，茶企一直對銷售人員存有相對寬松的管理機制，但在目前則需要給予糾正。

3.3 引入輿論監(jiān)督制

茶企部分管理者針對員工的管理存在著“大事化小、小事化了”的心態(tài)，這樣做也將降低他在實施管理工作的人際成本。但這樣做的后果便是，企業(yè)內(nèi)部的制度管理形同虛設(shè)。因此，為了增進人力資源管理中糾偏力度，以及降低管理者在執(zhí)行規(guī)制措施時的心理壓力，需要引入輿論監(jiān)督機制，從而在不可逆的條件下促成控制職能的執(zhí)行。

4 實證討論

根據(jù)以上所述，以對銷售人員管理為例，做以下四個方面的實證討論：

4.1 針對銷售業(yè)態(tài)的改變理清管理目標(biāo)

前面已經(jīng)提到，在國家“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略驅(qū)動下，銷售業(yè)態(tài)發(fā)生了顯著變化。主要的變化就在于，基于線上線下同步銷售的O2O模式，逐步替代了傳統(tǒng)的中間渠道商銷售模式。這樣一來，不僅使茶企的市場空間得到了無限擴展，也使銷售成本大大降低。然而，這也在一定程度上增大了茶葉成品市場的競爭程度，并使銷售策略更趨于復(fù)雜。為此，提升銷售人員對網(wǎng)絡(luò)營銷的意識，并培養(yǎng)他們O2O銷售模式，則構(gòu)成了近期的人力資源管理目標(biāo)。

4.2 建立利于應(yīng)對業(yè)態(tài)變化的班組文化

針對茶企員工職業(yè)觀的局限性，為了更高的促使他們學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)營銷知識，并對新興銷售業(yè)態(tài)產(chǎn)生興趣，這里就需要建立有利于應(yīng)對業(yè)態(tài)變化的班組文化。班組文化作為企業(yè)文化的重要組成部分，仍然遵循著由上到下的文化傳播過程。因此，茶企管理層應(yīng)將學(xué)習(xí)文化理念與員工的自身利益捆綁起來，以一種核心價值觀的形式植入到現(xiàn)有的班組文化之中。隨后，再由班組負責(zé)人通過具體實施物質(zhì)、行為、制度文化，來推動班組精神文化的最終形成。

4.3 形成培訓(xùn)與自學(xué)模式的融合

需要建構(gòu)起茶企銷售人員的自學(xué)系統(tǒng)，這樣才能實現(xiàn)銷售策略轉(zhuǎn)變與業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型同步進行的目標(biāo)。因此，就需要形成培訓(xùn)與自學(xué)模式相融合的態(tài)勢來。具體的做法為，在班組文化的熏陶下使銷售人員在業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)中形成相互激勵的態(tài)勢，并在培訓(xùn)中為他們搭建起必要的網(wǎng)絡(luò)營銷知識架構(gòu)，這樣就為他們建立自學(xué)系統(tǒng)奠定了基礎(chǔ)。另外，還需要在正向激勵中來肯定銷售人員的學(xué)習(xí)精神，因此，下面再闡述激勵和規(guī)制措施問題。

4.4 激勵兼容下的激勵和規(guī)制措施構(gòu)建

這里需要強調(diào)激勵兼容原則，即管理者需要根據(jù)銷售人員的真實訴求，來合理設(shè)計激勵制度。根據(jù)筆者對銷售人員的溝通可知，他們?nèi)匀魂P(guān)注自身的薪酬分配問題。因此，在正向激勵設(shè)計中就需要重視從優(yōu)化績效獎金發(fā)放規(guī)則出發(fā)，來設(shè)計出有效的激勵機制。在規(guī)制措施的構(gòu)建與實施中，應(yīng)著重針對銷售團隊而不是銷售人員，這樣在團隊凝聚力的作用下將能提升銷售效能。

5 展望

針對茶企的人力資源管理現(xiàn)狀，這里還需要大力挖掘微培訓(xùn)的作用。作為新的培訓(xùn)教育模式，主辦方需要調(diào)研參訓(xùn)人員的工作特點才能更好的把握信息推送的時間和頻率。以對企業(yè)基層黨員干部進行政治素養(yǎng)培訓(xùn)為例，我們所面對的基層黨員干部扎根企業(yè)基層一線，其工作特點體現(xiàn)為60％的上班時間是在處理各種工作事項，或者在其它地方處理日常事務(wù)。這時，我們在信息的推送上就規(guī)避了周一到周四上午9點到11點，下午3點到5點這兩個時間段，因為這樣可以不干擾他們的工作專注度。而主要把信息推送的時間集中在了周5這一天，以及其它工作日的間隙。全面質(zhì)量管理的核心在于全過程管理和全員參與管理，這是保證微培訓(xùn)質(zhì)量的基石。因此，在完善培訓(xùn)方案設(shè)計和考核措施的事前和事后管理的同時，還需要加強針對學(xué)員的事中管理。管理主體包括培訓(xùn)講師、企業(yè)主管部門、人力資源部門、參訓(xùn)人員所在部門等。

6 小結(jié)

本文以銷售人員管理為例認為，當(dāng)前需要增強他們在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下的銷售能力。對策可圍繞著：針對銷售業(yè)態(tài)的改變理清管理目標(biāo)、建立利于應(yīng)對業(yè)態(tài)變化的班組文化、形成培訓(xùn)與自學(xué)模式的融合、激勵兼容下的激勵和規(guī)制措施構(gòu)建等四個方面來構(gòu)建。

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吳小林（1973-），男，湖北鄂州人，碩士，講師，研究方向：創(chuàng)業(yè)管理、人力資源管理、市場營銷。