關(guān)于集團企業(yè)財務控制模式的思考

祁慧

摘要：改革開放的深入和經(jīng)濟全球化的加速，促使企業(yè)的運營模式和組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級。集團企業(yè)又不同于一般的企業(yè)形式，其財務控制模式更應該實現(xiàn)所有要素的協(xié)調(diào)配合，必須推行集中核算管理制的財務控制模式。本文對集團企業(yè)分散制財務控制存在的問題做出分析，闡述了集中核算的財務控制對其意義，提出了具體的集中核算管理措施，希望能幫助相關(guān)企業(yè)走出困境，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè) 財務控制 集中核算 模式

一、集團企業(yè)分散制財務控制存在的問題

（一）資金分散、使用效率低下

集團企業(yè)最重要的是實現(xiàn)各子公司之間的分工平衡，維持各業(yè)務的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，各子公司的多頭開戶不利于總部進行資金的集中管理和分配，各部門之間不能形成高效的連接，企業(yè)的經(jīng)營運作狀況也就難以監(jiān)督管理，這對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是極為不利的。此外，各子公司之間的資金調(diào)度不一致，發(fā)展不平衡，有些子公司資金缺口較大，只能向銀行貸款的方式支撐后續(xù)運營，而有些子公司資金仍有較大富余。

（二）財務和金融風險較大

各子公司、子部門之間自主盈虧、自制流程票據(jù)，相互之間隱瞞經(jīng)營發(fā)展實況，發(fā)生很多下屬單位私自藏匿、拖欠資金的違法亂紀現(xiàn)象。這些下級單位的過錯最終還是轉(zhuǎn)嫁到集團公司總部，造成整個集團內(nèi)部的財務危機和金融風險，牽連其他無辜部門。

（三）核算口徑層次多、不統(tǒng)一

集團企業(yè)的組織建立方式有兩種：業(yè)務擴張以及重組、兼并。分散核算的財務控制模式下，不同子公司仍舊采用被合并之前的就屬單位的會計核算方式進行資金結(jié)算，造成集團內(nèi)部核算信息對接不順暢，甚至會因核算錯誤而給整個企業(yè)帶來財務危機。集團企業(yè)大多是跨地區(qū)、跨行業(yè)經(jīng)營的，涉及的項目復雜多樣，造成財務報表在層層遞交的繁瑣過程中耽誤財務會計信息的及時反饋，從而影響企業(yè)的決策效用。

（四）公司信息化集合程度低

集團企業(yè)內(nèi)部各子公司都配有獨立核算的財會系統(tǒng)，相互之間的核算系統(tǒng)互不聯(lián)系，既不能實現(xiàn)各單位之間的信息共享和溝通交流，也不能為管理層提供參考數(shù)據(jù)。這種模式下，數(shù)據(jù)的冗雜只會使得各個核算系統(tǒng)重復儲存，不利于關(guān)鍵信息的提取和分析，造成總部管理層的決策失誤、滯后。

二、企業(yè)實行集中核算管理的意義

（一）實現(xiàn)資金的合理調(diào)度 ，提高資金的使用效率

集團財務的集中核算可以將各子公司的資金使用狀況集中在同一個賬戶中，方便統(tǒng)一管理，使得企業(yè)的決策更加靈活，促進資金的周轉(zhuǎn)效率，避免資金的凍結(jié)。此外，也可以防止多頭開戶造成的混亂局面，合理規(guī)避金融和財務風險。

（二）提高內(nèi)部監(jiān)控力度

采用集中核算的管理方式能夠?qū)瘓F企業(yè)的不同業(yè)務進行統(tǒng)一規(guī)范，確保了財務信息的真實可靠、完整及時，提升了整個集團內(nèi)部的優(yōu)化處理能力。與此同時，對財務實行集中管理可以實現(xiàn)事前預算、事中核算、事后監(jiān)察這一整套流程的控制，幫助集團管理層及時跟進掌握子公司的最新動態(tài)，達到總部與分部之間的利益協(xié)調(diào)。

（三）提高會計信息質(zhì)量，強化財務管理職能

財務的集中核算和管理是在相關(guān)會計法規(guī)的基礎上加以升級的，通過統(tǒng)一的會計核算方式可以進一步規(guī)范相關(guān)基礎工作，實現(xiàn)會計信息在各部門之間的流通和共享程度，建立起整個集團內(nèi)部之間的高效協(xié)調(diào)機制，大大提升了會計信息質(zhì)量。此外，集團總部領(lǐng)導決策層可以迅速提取不同子公司不同年份的財務報表，綜合比對運營發(fā)展狀況，使得財務控制的效用發(fā)揮到最大。

（四）簡化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，控制財務管理成本

首先，財務集中核算可以簡化各業(yè)務流程，進一步優(yōu)化信息傳遞方式，使得財務人員從繁瑣的工作量中得以解放，企業(yè)技術(shù)人員可以將節(jié)省下來的精力運用到更關(guān)鍵的領(lǐng)域當中去。其次，財務集中核算實現(xiàn)了資金的高效控制，提高了資金的使用效率，大大節(jié)約了核算成本和交易成本。

三、集團企業(yè)如何實現(xiàn)集中核算管理的財務控制模式

（一）加強資金的集中統(tǒng)一管理

第一，建立起集團內(nèi)部的財務核算管理中心，統(tǒng)一管理各子公司、子業(yè)務的經(jīng)濟運營，密切關(guān)注整個集團內(nèi)部的資金流通狀況，及時跟進下屬單位的財務收支情況。第二，對資金的流通必須嚴格把控，對資金的使用要有輕重緩急之分，要將資金最先投入到最關(guān)鍵的領(lǐng)域。第三，集團企業(yè)要和銀行建立起親密友好合作關(guān)系，避免多頭開戶造成資金分散，要建立起專業(yè)的資金管理和財務控制部門。

（二）實行財務總監(jiān)委派制

集團企業(yè)總部完全有權(quán)利通過自己的法人地位資格和出資人身份向下屬機構(gòu)委任總監(jiān)、經(jīng)理人，從而實現(xiàn)對各子公司的全面監(jiān)管，第一時間糾正子公司可能會對集團造成危害的行為。與此同時，財務總監(jiān)還代表著集團的形象，肩負著巨大的責任，必要時能夠代替總部管理層決策一些重大金融投資決議，幫助上級層構(gòu)建起高效的財務控制機制。

（三）全面推行預算管理

集團企業(yè)要全面細致的深入到各個子公司的業(yè)務進展情況中去，在綜合考量企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的基礎上，制定出分階段的預算指標體系，并將預算指標下達給各子公司，定期對子公司的完成情況做出考核評定。子公司結(jié)合自身發(fā)展情況，積極投入到預算報表的編制工作，將自己的運營情況反映給集團上層，根據(jù)上級的反饋及時作出預算方案調(diào)整。

（四）構(gòu)建財務管理網(wǎng)絡平臺

網(wǎng)絡信息化時代需要集團企業(yè)充分實現(xiàn)財務核算軟件與計算機媒介的融合，通過集中式的財務管理和控制軟件，提高集團內(nèi)部財務信息的高效傳遞和充分共享，推動企業(yè)財務決策的生成。

四、結(jié)束語

集團企業(yè)的財務管理要采用集中核算的模式，提高企業(yè)的資金使用效率，實現(xiàn)財務信息的高效傳遞，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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