豐田為什么不收購鈴木

□本刊記者 黃耀鵬

豐田為什么不收購鈴木

□本刊記者 黃耀鵬

去年，豐田擊敗危機中的大眾，第4次登頂全球銷量榜首。從HEV到FCV，從A0級小車到D級豪華車，豐田似乎無所不能。但是，“有”產(chǎn)品和“有競爭力”的產(chǎn)品是兩回事，豐田在以微型車和小型車為主的印度市場頗不如意。

過去的一年，印度市場乘用車銷量277.4萬輛，較2014年增長7.9%，如果包含商用車，累計銷量則為343.16萬輛，只提升1.2%。后者被認為反映了印度大宗商品生產(chǎn)乏力、印度工業(yè)生產(chǎn)仍然缺乏活力。

而乘用車的增長和橫掃全世界的豐田沒什么關系，因為12月豐田銷量繼續(xù)下滑11.0%至1.04萬輛，這一數(shù)字成為全年銷量萎靡不振的縮影。

高歌猛進的仍然是在印度市場獨大的鈴木馬魯?shù)佟?2月這家合資公司銷量攀升13.5%至111333輛。僅兩個入門車型——鈴木奧拓與WagonR銷量就達37234輛，相當于豐田第四季度全部銷售份額。

而市場第二的現(xiàn)代印度則在去年年底實現(xiàn)了28.8%的大幅增長，全年增長15.7%，市場份額為17.2%。豐田看在眼里，急在心里。

豐田已經(jīng)進入印度20多年，比到中國的時間還要久。在全球稱霸的背景下，印度業(yè)績只能用慘不忍睹來形容。

豐田重構微型車陣營

豐田并不缺乏小型車的研發(fā)實力，豐田持有大發(fā)51.2%的股份，處于絕對控股地位。大發(fā)善于制造0.66以下排量微型車（諸如Mira和Cast）。其發(fā)動機在全球具備競爭力，同時為豐田和富士重工提供整車制造和發(fā)動機。在逐漸萎縮的日本本土市場，大發(fā)和鈴木分庭抗禮，各自擁有30%的小型車市場。

去年大發(fā)全球銷量下滑13.3%，成為豐田旗下4個品牌（雷克薩斯、豐田、大發(fā)、日野）中惟一衰退的品牌。這個時候，豐田面臨抉擇：要么結束與大發(fā)的合作關系，另起爐灶；要么加強控制地位，重整大發(fā)在微型車的研發(fā)力量，在至關重要的新興市場重建競爭力。顯然，豐田選擇的是后者。

豐田在今年1月底決定完全并購大發(fā)。據(jù)路透社得到的方案，豐田計劃以每0.26股自身股權的方式交換大發(fā)一股，后者將于7月26日退市。資本市場對此做出了積極的反應。

消息傳出后，東京股市上大發(fā)汽車股價上漲了16%，創(chuàng)1999年11月以來的最大漲幅。繼豐田汽車證實其正在考慮這項收購交易后，該公司股價也上漲3.8%。豐田的股價正處于階段性高位，此時發(fā)出并購要約，不失為一個有利時機。

完全并購大發(fā)后，雙方將打破知識產(chǎn)權轉移的障礙，有利于豐田向大發(fā)轉移技術，增強大發(fā)在發(fā)動機以外的競爭力。

大發(fā)的微型車，雖然發(fā)動機技術足以和鈴木對抗，但其他方面——內飾外觀設計、傳動系統(tǒng)和通用平臺設計都落后于對手。因此我們看到大發(fā)在產(chǎn)品更新方面舉步維艱。豐田將增強大發(fā)在整車方面的研發(fā)能力。

更重要的是，將大發(fā)完全納入豐田的零部件供應鏈，可進一步降低大發(fā)在零部件采購方面的成本。也許，豐田會將自己在大規(guī)模生產(chǎn)的質量控制絕活兒，有條件向大發(fā)轉讓，此舉也將增強大發(fā)在產(chǎn)品上的競爭力。不過，后者涉及到豐田的核心技術，只有社長豐田章男在董事會的支持下才能做出類似決定。

有人不大理解，在豐田控股下，大發(fā)在東南亞市場進展順利，為了印度這一單一市場，豐田有必要大費周章，花費30億美元將大發(fā)完全納入囊中嗎？如果改造失敗，豐田憑空多了一個包袱。和其他一線廠商不同，豐田對并購其他整車企業(yè)通常持謹慎態(tài)度。

懷疑論者可能低估了豐田對印度市場的重視程度。

大發(fā)不是答案

加上商用車，印度市場去年銷售了340萬輛車，超越德國成為世界第五大市場。盡管印度市場總量上和中國市場差距達到8-9倍，而且其增長率也和中國當年（規(guī)模在300萬輛左右的時期）相差甚遠，但是基于印度人口的年輕和發(fā)展?jié)摿Γ熊嚻蠖紝⑵淇醋鰸撛诘摹傲硪粋€中國”市場。曾有樂觀的估計認為，印度乘用車市場，在2018年就可以躋身世界前三（現(xiàn)在看來可能性不大）。

但是，印度的規(guī)模潛力仍然是新興市場中最大的。還在高速增長10億人口規(guī)模，一旦達到進入中等收入線，爆發(fā)出來的購買力，成為21世紀車企眼中最大的餅。豐田不想重復進入中國市場過晚這一戰(zhàn)略錯誤。

印度市場目前當然是廉價的微型車唱主角，大發(fā)能否擔當在印度市場摧城拔寨的重任？大發(fā)進入中國很早，但在中國市場崛起的時候，缺乏更高端車型研發(fā)實力、合作伙伴不利等弱點暴露無遺。日本東京高級研究機構分析師遠藤浩二認為，大發(fā)無法在中國開展業(yè)務的原因仍然存在。

而最像印度市場的印尼市場中，大發(fā)也已經(jīng)露出疲態(tài)。去年大發(fā)在印尼市場上出貨量下降了10%，和印尼整體的增長格格不入。值得一提的是，在印尼市場，豐田售賣的小型車，都屬于貼牌車——大發(fā)制造。至少在這個市場上，兩家公司的關系更為密切。

豐田在馬來西亞情況則好得多，大發(fā)連續(xù)9年銷量排名第一。

這不是豐田第一次調整經(jīng)營策略。豐田相信，在印度市場，兩者采取更緊密的合作措施，有利于追上領先者。當一家獨立公司（盡管控股），或者一家完全擁有的公司，很多事情處理權限是完全不同的。后一種情況下，不僅可以擺脫一些重疊費用，也可以更多的自由去重新塑造大發(fā)在印度的經(jīng)營策略——豐田相信，大發(fā)只須做經(jīng)營上的調整，就有能力實現(xiàn)豐田在印度實現(xiàn)不了的目標。

豐田完全并購大發(fā)，在本土市場上可能取得對鈴木的競爭優(yōu)勢。但在印度，可能與鈴木結盟才是更好的選擇。因為后者并非僅存在技術上的優(yōu)勢。

印度的城鎮(zhèn)化程度遠遠比不上中國，其鄉(xiāng)村市場廣度不亞于城市。在當前城市需求陷于低迷的時候，印度鄉(xiāng)村市場增速超過整體。

鈴木瑪魯?shù)倥c現(xiàn)代印度之所以有今天的成就，很大程度上也是得益于多年來深耕鄉(xiāng)村市場的戰(zhàn)略。如今，這兩家公司的銷售網(wǎng)點早已遍布印度大小城鎮(zhèn)，在經(jīng)銷網(wǎng)絡的布局方面，無論豐田還是大發(fā)，都與前兩者之間差距明顯。

鈴木和現(xiàn)代的先發(fā)優(yōu)勢和布局優(yōu)勢，顯然不是完全并購大發(fā)所能抵御的。

鈴木不肯

《日經(jīng)新聞》放出消息稱，聲稱豐田正在謀求與鈴木 的合作，但豐田和鈴木隨后都否認了這一點。

鈴木在去年夏天完成了交班。由長子鈴木俊宏正式接替鈴木修的社長職位，而后者在任時已經(jīng)是全球最年長的車企董事長。鈴木剛剛擺脫與大眾不成功的合作，代價是39億美元——鈴木回購了大眾所持的19.89%鈴木股份。7年前大眾收購這些股份花了21億美元。

大眾在鈴木股份上的賬面盈利，無法抵消雙方因爭執(zhí)所付出的代價。鈴木沒有得到柴油機技術，而大眾也沒有得到鈴木的小型發(fā)動機供應保障。更糟糕的是，鈴木因此錯失了在中國的發(fā)展機遇。

上任半年多的鈴木俊宏，看起來沒有乃父那么固執(zhí)，鈴木修對任何強大的合作方都保持了足夠的警惕——事實上警惕可能過頭了，以至于鈴木和所有一線車企都缺乏有效的合作，這對于一家以小型車為主的企業(yè)前途不利。即便在印尼和印度市場獨占鰲頭，也不能抵消鈴木俊宏對公司前途的擔憂。隨著收入的增長和市場成熟，這些新興市場早晚過渡到以中型車為主的市場上來。而鈴木在B級車、緊湊型SUV產(chǎn)品線上缺乏建樹。

鈴木承認公司的發(fā)展系于印度市場的前途。從這一點上看，鈴木俊宏發(fā)布的新全球戰(zhàn)略實際上就是以印度戰(zhàn)略為主。而鈴木打算在印尼、泰國和歐洲采取進攻型策略。這些未來的舉措，將與豐田主導下的大發(fā)發(fā)生更激烈的競爭。無疑這是雙方在本土競爭的延伸。

盡管鈴木和豐田結盟，可能獲得更高端車型的研發(fā)能力（此事還要取決于豐田的慷慨），但是鈴木對喪失運營主導權非常敏感。而鈴木對豐田如何協(xié)調雙方在這幾個市場的勢力范圍，毫無寄望。至少在鈴木看來，與豐田的合作，代價之重可能無法承受。

既然如此，鈴木當然不打算為了升級車型研發(fā)能力，而丟掉最有潛力市場的優(yōu)勢。豐田即便有意，一個巴掌也拍不響。

對于豐田而言，整合大發(fā)與購入鈴木股份兩個任務互斥，豐田沒有把握協(xié)調兩個老對手之間的利益平衡。盡管互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間，用現(xiàn)金和股權換取市場份額讓步的例子不少，但在傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)界，大家可能把地盤看得比現(xiàn)金利益更重一些。豐田收購鈴木股份的可能性，并未隨著豐田完全并購大發(fā)而變大。

《日經(jīng)新聞》至少有一點是對的，豐田的確對鈴木有意。從豐田的現(xiàn)金實力和產(chǎn)品線對位來看，收購鈴木不無裨益。但對于鈴木則明顯弊大于利。兩者在淺層次的技術合作都未展開，更遑論資本層面的合作了。除非未來5年內，印度市場發(fā)生對豐田-大發(fā)極為有利的重大變化。