歸核化戰(zhàn)略對(duì)不同企業(yè)的適用性問題研究

張峣弘，黎昌珍

(廣西大學(xué) 公共管理學(xué)院， 廣西 南寧 530004)

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歸核化戰(zhàn)略對(duì)不同企業(yè)的適用性問題研究

張峣弘，黎昌珍

(廣西大學(xué) 公共管理學(xué)院， 廣西 南寧 530004)

近十年來，國內(nèi)外許多大型企業(yè)從多元化經(jīng)營模式轉(zhuǎn)向了歸核化，提升了企業(yè)效益，但還是有很多企業(yè)并未采取歸核化戰(zhàn)略，而是繼續(xù)實(shí)行多元化策略，在多個(gè)行業(yè)開拓市場(chǎng)，并取得了成功。并不是所有多元化經(jīng)營的公司最終都要回歸主體業(yè)務(wù)實(shí)行歸核化經(jīng)營，不同的企業(yè)因外部的行業(yè)因素以及內(nèi)部的企業(yè)自身特質(zhì)、企業(yè)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營能力和擁有資源的不同等，適用不同的企業(yè)戰(zhàn)略。

歸核化戰(zhàn)略；多元化戰(zhàn)略；企業(yè)戰(zhàn)略

20世紀(jì)80年代開始，歐美等國許多企業(yè)因?qū)嵭羞^度多元化的經(jīng)營模式而出現(xiàn)了效益下降、資源不足、無核心競爭力等問題，因而開始進(jìn)行歸核化，回歸主體核心業(yè)務(wù)，剝離掉其他非相關(guān)業(yè)務(wù)，許多企業(yè)實(shí)施歸核化后，績效和核心業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競爭力均得到提升。但是，是否多元化企業(yè)最終必須走向歸核化？經(jīng)過這些年國內(nèi)外諸多企業(yè)的實(shí)踐，可發(fā)現(xiàn)歸核化并不是大型企業(yè)唯一的選擇，歸核化有其特殊適用性，許多企業(yè)走多元化經(jīng)營發(fā)展模式更能擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提升效益，持續(xù)發(fā)展。

一、歸核化戰(zhàn)略

20世紀(jì)80年代，美國通用電氣(GE)公司、世界四大煙草公司等紛紛從原本“多元化”的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)到了回歸主體業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略經(jīng)營模式，剝離許多效益低下的非相關(guān)業(yè)務(wù)，回歸到核心主體業(yè)務(wù)經(jīng)營當(dāng)中，戰(zhàn)略成效顯著。結(jié)合80年代美國大型企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐的發(fā)展，馬凱茲(C.C.Markides)提出了一種新的企業(yè)戰(zhàn)略管理概念，名為歸核化戰(zhàn)略，把歸核化定義為：公司決定減少它的活動(dòng)范圍來集中于核心業(yè)務(wù)，即集中到企業(yè)資源和能力具備競爭優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)相關(guān)性，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)向核心能力靠攏、資源向核心業(yè)務(wù)集中，將原有的所有業(yè)務(wù)整合、調(diào)整、刪減等，將非盈利或盈利較少的業(yè)務(wù)剔除，將主營業(yè)務(wù)、核心業(yè)務(wù)整合，最終將企業(yè)的主業(yè)集中于具有競爭優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，形成以核心主業(yè)為主導(dǎo)的企業(yè)運(yùn)營狀態(tài)[1]。根據(jù)馬凱茲以及美國學(xué)術(shù)界的分析，在80年代美國最大的250家企業(yè)中，仍在多元化擴(kuò)張的僅占8.5%，而采取歸核化戰(zhàn)略收縮業(yè)務(wù)的企業(yè)，已達(dá)到20.4%(C.C.Markides：歸核化，1992)。完成《歸核化》的論文之后，馬凱茲又發(fā)表了數(shù)篇與之有關(guān)的論文，之后學(xué)界和企業(yè)管理層均開始研究歸核化戰(zhàn)略[2]。

二、相關(guān)理論

關(guān)于歸核化戰(zhàn)略的適用性問題，以及關(guān)于多元化經(jīng)營的企業(yè)在發(fā)展至什么時(shí)機(jī)、什么環(huán)境、什么狀況下應(yīng)進(jìn)行歸核化，學(xué)者提出過一些理論。

如“最優(yōu)多元化水平”理論。Markides 認(rèn)為，由于交易成本的存在，多元化水平必有上限，用邊際收益和邊際成本理論對(duì)最優(yōu)多元化水平進(jìn)行了解釋。隨著企業(yè)多元化水平的不斷提高，偏離其核心業(yè)務(wù)后失去其競爭優(yōu)勢(shì)，利潤降低，多元化的邊際收益遞減；與此同時(shí)，多元化成本也在不斷上升[3]。根據(jù)Markides以及Palich等人的研究，任何企業(yè)都存在一個(gè)“最優(yōu)多元化水平”D*，即企業(yè)的多元化水平與經(jīng)營績效應(yīng)呈“∩”型關(guān)系”，如圖1。

圖1 多元化收入水平與企業(yè)能力的關(guān)系

當(dāng)企業(yè)多元化水平從零開始且低于D*，即在 “∩”曲線左側(cè)時(shí)，多元化會(huì)給企業(yè)帶來更多收益，企業(yè)的經(jīng)營績效也會(huì)隨著多元化水平的提高而提高。當(dāng)企業(yè)最優(yōu)多元化水平高于，即在“”曲線右側(cè)時(shí)，多元化會(huì)使成本大于收益，企業(yè)的經(jīng)營績效會(huì)隨多元化水平的提高而降低，此時(shí)就應(yīng)該進(jìn)行歸核化經(jīng)營，以降低多元化水平。

還有資源基礎(chǔ)理論。維納菲爾特(B.Wernerflet)發(fā)表了《企業(yè)的資源基礎(chǔ)觀》一文，此后又由巴爾奈、格蘭特等進(jìn)一步論述。該理論指出，企業(yè)的資源是有限的，企業(yè)在競爭中要將有限的資源集中在核心業(yè)務(wù)上，充分利用異質(zhì)性的能力，才能發(fā)揮資源的最大作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置[4]。基于這種協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)就必須將有限的資源集中于核心業(yè)務(wù)，實(shí)施歸核化戰(zhàn)略。

學(xué)界還提出過一些理論，如新制度理論、代理理論等。新制度理論認(rèn)為，組織存在于由社會(huì)價(jià)值觀、社會(huì)慣例構(gòu)成的框架中，社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、文化差異等會(huì)對(duì)企業(yè)行為產(chǎn)生影響，尤其是新興市場(chǎng)的變遷會(huì)使歸核化戰(zhàn)略進(jìn)一步加強(qiáng)。

Olivier Germain認(rèn)為，歸核化戰(zhàn)略是在降低業(yè)務(wù)范圍的同時(shí)，對(duì)企業(yè)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行整合和加強(qiáng)，最終使企業(yè)的競爭力得到提高。剝離非核心業(yè)務(wù)和整合構(gòu)建核心業(yè)務(wù)是相互聯(lián)系的過程，如圖2。

圖2 歸核化戰(zhàn)略實(shí)施

這些關(guān)于歸核化的理論有其合理之處，說明過度多元化的企業(yè)和資源不充足以及無法隨著時(shí)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)步的企業(yè)應(yīng)實(shí)施歸核化戰(zhàn)略[5]。

三、國內(nèi)外企業(yè)案例

歸核化戰(zhàn)略的前提是企業(yè)的多元化經(jīng)營。按照歸核化戰(zhàn)略，與企業(yè)核心業(yè)務(wù)、核心能力沒有直接關(guān)系的業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)剝離出售，而有利于增強(qiáng)企業(yè)核心能力的資源應(yīng)當(dāng)并購進(jìn)來，以強(qiáng)化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。近十幾年來，國內(nèi)外有許多大型企業(yè)采用了歸核化戰(zhàn)略，取得一定的成效；但也有的大型企業(yè)并未實(shí)施歸核化戰(zhàn)略，而是一直采用多元化經(jīng)營模式，經(jīng)營效益也一直保持較高水平，并未因多元化經(jīng)營而降低績效或拖累核心主體業(yè)務(wù)[6]。因此，歸核化戰(zhàn)略作為一種企業(yè)戰(zhàn)略而非企業(yè)管理學(xué)發(fā)展規(guī)律，是存在適用性的問題的，并且何種企業(yè)在什么時(shí)期、什么情況下適用歸核化戰(zhàn)略也是應(yīng)討論的問題[7]。

歐美等發(fā)達(dá)國家的許多企業(yè)在上世紀(jì)70年代實(shí)行多元化經(jīng)營，到80年代，許多企業(yè)產(chǎn)生了一系列問題，諸如效益降低、無核心競爭力、成本過高、利潤降低、拖累主業(yè)等，因而開始進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換，實(shí)施歸核化。

最典型的采用回歸核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的要數(shù)美國通用電氣公司(GE)，其在1981年提出“數(shù)一數(shù)二”原則，將原本涉及的60多個(gè)行業(yè)的64個(gè)事業(yè)部合并為38個(gè)事業(yè)部，又于1987年合并為13個(gè)事業(yè)部，經(jīng)營范圍縮小到13個(gè)核心經(jīng)營業(yè)務(wù)，實(shí)施了歸核化戰(zhàn)略，強(qiáng)化了核心業(yè)務(wù)，剝離出售了無關(guān)業(yè)務(wù)，并得以回收了110多億美元的資金，用這些資本購進(jìn)了一批與其核心業(yè)務(wù)相關(guān)的設(shè)備，進(jìn)一步加強(qiáng)了核心業(yè)務(wù)。1991年，歸核化戰(zhàn)略的益處即得到體現(xiàn)：GE公司銷額提升到了602.36億美元，是1980年的2.4倍；利潤提升至44.35億美元，是1980年的2.9倍；員工總數(shù)縮減到了28.4萬人，是1980年的70%，減少了人力開支成本(馬瑞萍：跨國公司歸核化戰(zhàn)略研究綜述，2004)。在90年代美國的歸核化浪潮中，GE公司的歸核化策略作為一般規(guī)律被廣泛效仿采用。GE公司早期的多元化取得了一定成績，但過多的非相關(guān)業(yè)務(wù)造成效益下降問題，因此后來采用了歸核化戰(zhàn)略。

百事可樂公司在1963年至1996年間一直實(shí)行多元化戰(zhàn)略，有軟飲料、快餐和餐館三大主營業(yè)務(wù)。公司的高速發(fā)展很大程度上得益于多元化經(jīng)營，但1995年后經(jīng)營出現(xiàn)問題，1996年市場(chǎng)的占有率落后于可口可樂11個(gè)百分點(diǎn)(馬瑞萍：跨國公司歸核化戰(zhàn)略研究綜述，2004)，在快餐業(yè)的市場(chǎng)又被麥當(dāng)勞和肯德基擠壓。1996年恩里科出任首席執(zhí)行官后開始重組，采取歸核化措施：放棄不景氣的快餐店業(yè)務(wù)，集中力量開發(fā)飲料市場(chǎng)主體業(yè)務(wù)，把餐飲業(yè)分離出去，并將百事可樂的瓶裝公司成功上市，提升了企業(yè)效益和飲料業(yè)的市場(chǎng)份額。百事可樂公司在一定時(shí)期的多元化經(jīng)營取得了巨大成功，但后來卻為之所累。百事可樂公司經(jīng)營能力的限制和餐飲業(yè)市場(chǎng)上其他競爭對(duì)手的擴(kuò)張以及公司對(duì)于此狀況應(yīng)對(duì)不力，自身經(jīng)營戰(zhàn)略缺乏革新和面對(duì)新競爭不能采取有效競爭策略挽回市場(chǎng)而導(dǎo)致不得不歸核化，退出餐飲業(yè)，若百事可樂公司在餐飲業(yè)中的經(jīng)營中能有足夠突出的經(jīng)營模式、方法戰(zhàn)略，或許能一直保持多元化經(jīng)營。

美國電報(bào)電話公司AT&T在20世紀(jì)80年代也實(shí)施了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，但后來很多非核心相關(guān)業(yè)務(wù)拖累了主體業(yè)務(wù)，1994年公司決心擺脫技術(shù)非相關(guān)業(yè)務(wù)的掣肘，擴(kuò)大核心業(yè)務(wù)規(guī)模[8]，把競爭力較弱的個(gè)人電腦和通信設(shè)備生產(chǎn)分離出去，企業(yè)只保留通信服務(wù)作為核心業(yè)務(wù)， “一分為三”，通信設(shè)備公司開始專業(yè)化經(jīng)營，以集中精力研制通信設(shè)備，提升了企業(yè)效益。

歐洲大企業(yè)的這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換比美國晚了5年，在20世紀(jì)90年代中期才陸續(xù)開始實(shí)施歸核化戰(zhàn)略。典型的如汽車行業(yè)內(nèi)的德國奔馳公司，80年代也是采取多元化經(jīng)營，到90年代因業(yè)務(wù)贅余，退出飛機(jī)制造業(yè)務(wù)和軍用品領(lǐng)域的業(yè)務(wù)。在亞洲，韓國的一些大企業(yè)在1998年的金融危機(jī)后才開始實(shí)施歸核化戰(zhàn)略；日本一些大企業(yè)也在此期間以調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、突出企業(yè)經(jīng)營重點(diǎn)為主的方式實(shí)施了歸核化戰(zhàn)略。

至此，歸核化浪潮席卷全球，也成了多元化經(jīng)營發(fā)展到一定階段的一種新的企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)物。這可說明“歸核化”戰(zhàn)略是一些企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期、多元化進(jìn)行到一定階段后適合采用的企業(yè)戰(zhàn)略，對(duì)于過度多元化經(jīng)營的公司是適用的，可改進(jìn)經(jīng)營現(xiàn)狀，提升效益，擺脫多個(gè)業(yè)務(wù)拖累主體發(fā)展的困境。

我國企業(yè)在十年以前也逐漸開始了歸核化，規(guī)模最大的一次歸核化莫過于2004年的國有企業(yè)兼并重組改革。2004年至2006年，根據(jù)國務(wù)院關(guān)于國有大中型企業(yè)主輔分離、輔業(yè)改制的工作安排，國資委要求153家央企集中力量辦好主業(yè)，將央企的主業(yè)外資產(chǎn)通過拍賣、改制和無償劃轉(zhuǎn)三種方式剝離。除國資委主導(dǎo)的之外，我國許多其他大型企業(yè)也自發(fā)地歸核化。

萬科集團(tuán)在1984年起步，一開始主體業(yè)務(wù)是進(jìn)口貿(mào)易，1988年后多元化經(jīng)營，涉及業(yè)務(wù)多達(dá)13項(xiàng)，包括飲料類如萬科怡寶純凈水、地產(chǎn)開發(fā)、廣告、物流、超市、印刷和電子工程類業(yè)務(wù)等眾多不相干業(yè)務(wù)的多元化經(jīng)營。到1993年出現(xiàn)效益低下問題，并因企業(yè)自身原因，管理層并沒有足夠的掌控力和科學(xué)全面有效的經(jīng)營能力去管理經(jīng)營如此多行業(yè)的業(yè)務(wù)，只得開始采用歸核化戰(zhàn)略，調(diào)整業(yè)務(wù)范圍，確定以住宅房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)為核心，剝離出售了其他非相關(guān)業(yè)務(wù)，集中資源到核心業(yè)務(wù)上，從此地產(chǎn)業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)。

恒大集團(tuán)也是多元化經(jīng)營，業(yè)務(wù)范圍涉及住宅開發(fā)、文化旅游、快消、物流、農(nóng)業(yè)、乳業(yè)及體育產(chǎn)業(yè)。但自2013年進(jìn)入快消品行業(yè)以來，恒大集團(tuán)一直為該行業(yè)所累，水、糧、油三個(gè)產(chǎn)業(yè)凈負(fù)債達(dá)到33億元。2016年9月，恒大只好把快速消費(fèi)品業(yè)務(wù)剝離出去，出售了集團(tuán)糧油、乳制品及礦泉水業(yè)務(wù)，一定程度上進(jìn)行了歸核化，但恒大的部分多元化經(jīng)營還在健康持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。此案例恰好說明了有的企業(yè)在一定的經(jīng)營能力和一定條件環(huán)境時(shí)機(jī)下，進(jìn)行適度的多元化經(jīng)營不會(huì)拖累主體業(yè)務(wù)，還可以發(fā)揮品牌效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)等，有利于企業(yè)的發(fā)展，能夠幫助企業(yè)擴(kuò)張，增加新的效益增長點(diǎn)，開拓其他行業(yè)的新的市場(chǎng)。但多元化經(jīng)營中經(jīng)營不善的那一類則適用于歸核化，應(yīng)將其剔除出去。

聯(lián)想集團(tuán)近年也實(shí)行多元化，開拓了手機(jī)業(yè)務(wù)及地產(chǎn)業(yè)務(wù)等，但地產(chǎn)類業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況不好。2016年上半年聯(lián)想房地產(chǎn)銷售收入44.87億，只占總業(yè)務(wù)收入的3.32%，同比年下降75%(數(shù)據(jù)來源：聯(lián)想控股2016中期財(cái)報(bào)，2016.08)，是利潤降幅最大的板塊，不得已在2016年將地產(chǎn)業(yè)務(wù)公司出售給了融創(chuàng)房地產(chǎn)公司。很多經(jīng)營完善的地產(chǎn)公司近年來效益都很好，但聯(lián)想集團(tuán)卻無力經(jīng)營，這不應(yīng)僅僅歸結(jié)于其多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略，也應(yīng)歸結(jié)于聯(lián)想集團(tuán)自身經(jīng)營管理運(yùn)營非相關(guān)業(yè)務(wù)的能力水平問題。歸核化戰(zhàn)略適用于這類經(jīng)營能力欠缺的企業(yè)。

但很多大型企業(yè)持續(xù)的多元化經(jīng)營并未產(chǎn)生效益降低之類的問題[9]，多元化戰(zhàn)略一直推動(dòng)其不斷地?cái)U(kuò)張壯大，在長期看來也并不需要進(jìn)行歸核化。比如進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)多元化經(jīng)營的大型企業(yè)——中國平安集團(tuán)。平安集團(tuán)十幾年來一直保持著數(shù)個(gè)相關(guān)業(yè)務(wù)多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略模式[10]，至今已有數(shù)十家子公司，經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍包括了保險(xiǎn)、銀行、證券、投資、科技和電子商務(wù)等，多元化經(jīng)營非常成功，多個(gè)業(yè)務(wù)版塊的效益也逐年增長，如今的規(guī)模和業(yè)績?cè)缫殉^了當(dāng)初歸核化的萬科等企業(yè)，但在平安管理層科學(xué)完善的經(jīng)營掌控之下，企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)均有效益增長，也沒有拖累主體保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，不需進(jìn)行歸核化。

持續(xù)進(jìn)行數(shù)個(gè)非相關(guān)業(yè)務(wù)多元化經(jīng)營且未歸核化的成功公司也有很多，知名的如長江實(shí)業(yè)集團(tuán)。長江實(shí)業(yè)集團(tuán)數(shù)十年至今一直奉行多元化的經(jīng)營策略，業(yè)務(wù)涉及多個(gè)行業(yè)，包括地產(chǎn)物業(yè)開發(fā)及投資、房地產(chǎn)代理及管理、港口業(yè)務(wù)、電訊、電子商貿(mào)、酒店、零售、能源、基建、金融財(cái)務(wù)及投資、建材、傳媒行業(yè)及生命科技等，各類業(yè)務(wù)經(jīng)營運(yùn)行狀況都很不錯(cuò)，效益也并未下降，均保持較高盈利。多元化經(jīng)營的某些企業(yè)經(jīng)營管理能力完善，足夠運(yùn)營多項(xiàng)非相關(guān)業(yè)務(wù)，行業(yè)發(fā)展也不錯(cuò)，市場(chǎng)競爭力也足夠強(qiáng)，可以長期持續(xù)地實(shí)施多元化經(jīng)營模式，并不一定要開始?xì)w核化或是進(jìn)行某些非相關(guān)業(yè)務(wù)的剝離或業(yè)務(wù)范圍的縮減。

招商局集團(tuán)也是綜合多元化經(jīng)營的大型企業(yè)，業(yè)務(wù)涉及范圍包括交通運(yùn)輸、交通設(shè)施建設(shè)、交通經(jīng)營與服務(wù)、金融投資與管理、房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營等，其中招商銀行和中國國際海運(yùn)集裝箱公司為人所熟知。招商局集團(tuán)年利潤總額260 億元左右，凈利潤145億元左右(數(shù)據(jù)來源：招商局年報(bào)，2016.03)，近年幾次被國務(wù)院國資委授予“業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)”稱號(hào)。招商局集團(tuán)的經(jīng)營案例說明有些企業(yè)憑借多元化經(jīng)營更能增加利潤增長點(diǎn)，拓寬不同行業(yè)的市場(chǎng)，并能推動(dòng)加快企業(yè)的全面發(fā)展，使企業(yè)不斷壯大，長期也并不需要?dú)w核化，歸核化戰(zhàn)略可能會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展壯大。

再比如華潤集團(tuán)，位居全球500強(qiáng)企業(yè)之列，在央企業(yè)績考核中多年位居前十，業(yè)務(wù)包括消費(fèi)品、電力、地產(chǎn)、醫(yī)藥、水泥、燃?xì)?、金融等，全面充分多元化。其中華潤零售、華潤燃?xì)饨?jīng)營規(guī)模全國第一，華潤電力在中國是業(yè)績?cè)鲩L最快、運(yùn)營成本最低、經(jīng)營效率最好的發(fā)電企業(yè)。華潤是一家成功多元化經(jīng)營的企業(yè)，其經(jīng)營管理能力優(yōu)異，企業(yè)戰(zhàn)略科學(xué)正確，有市場(chǎng)競爭優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，長期持續(xù)的多元化戰(zhàn)略是適合的，歸核化戰(zhàn)略則并不適用。

亞洲發(fā)達(dá)國家持續(xù)多元化經(jīng)營并未歸核化的大型企業(yè)也仍有很多，比如韓國的SK集團(tuán)。韓國SK集團(tuán)是韓國現(xiàn)今第三大跨國企業(yè)，也是長期多元化經(jīng)營，涉及業(yè)務(wù)范圍包括：能源、電信、金融和化工，旗下兩家子公司進(jìn)入世界500強(qiáng)行列，也是不適用歸核化戰(zhàn)略的發(fā)展到一定階段的大型企業(yè)。

西方國家持續(xù)多元化經(jīng)營的公司也很多，比如德國的萊茵(rwe)集團(tuán)。萊茵集團(tuán)成立于1898年，如今已保持多元化經(jīng)營模式數(shù)十年，涉及業(yè)務(wù)包括能源、采礦及原材料、石油化工、環(huán)境服務(wù)、機(jī)械、電信和土木工程7個(gè)非相關(guān)的業(yè)務(wù)版塊，但各類業(yè)務(wù)均經(jīng)營較好，也發(fā)展成了德國最大的能源供應(yīng)商和國際先進(jìn)的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商，《財(cái)富》五百中名列第100名左右，至今仍并不需進(jìn)行歸核化或剝離某些非核心相關(guān)業(yè)務(wù)。萊茵集團(tuán)的案例更能說明有些企業(yè)保持長期的數(shù)十年的優(yōu)秀多元化經(jīng)營都是可以的，并不是要在多元化發(fā)展到一定階段后必須開始?xì)w核化。

還有些企業(yè)，雖然多元化經(jīng)營并不是十分成功，但是因復(fù)雜的外部環(huán)境行業(yè)因素等，不能再集中資源經(jīng)營原本的單一核心業(yè)務(wù)了，不得不進(jìn)行多元化經(jīng)營，且長期看來，也不適用歸核化戰(zhàn)略。如蘇寧集團(tuán)，近年從原本單一電器零售業(yè)務(wù)經(jīng)營轉(zhuǎn)入到多元化經(jīng)營，2016年6月收購了意大利國際米蘭俱樂部后，蘇寧集團(tuán)已完全形成六大塊非相關(guān)業(yè)務(wù)多元化經(jīng)營模式，涉及業(yè)務(wù)為零售、地產(chǎn)、金融、文創(chuàng)、體育和投資領(lǐng)域。蘇寧的這些多元化經(jīng)營在現(xiàn)今的經(jīng)濟(jì)背景下是非做不可的，如若不進(jìn)入這些新形勢(shì)下的新產(chǎn)業(yè)，或者是現(xiàn)在進(jìn)行歸核化，重又回復(fù)到以零售為主體業(yè)務(wù)的經(jīng)營模式，在現(xiàn)今電器零售業(yè)不景氣情況下，蘇寧的狀況會(huì)比今天的多元化糟糕的多。蘇寧的經(jīng)營案例說明，隨著時(shí)代的變換和經(jīng)濟(jì)科技的進(jìn)步，有些企業(yè)發(fā)展到一定階段后，經(jīng)營的主體業(yè)務(wù)因行業(yè)問題衰落了，這種企業(yè)只能走多元化經(jīng)營道路，進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)并長期多元化經(jīng)營下去，不能再集中資源回歸到原來的核心主體業(yè)務(wù)中，歸核化戰(zhàn)略對(duì)其來說是不適用的。

四、歸核化戰(zhàn)略的適用性

歸核化作為一種企業(yè)戰(zhàn)略，同多元化戰(zhàn)略一樣，有其適用對(duì)象和適用范圍。歸核化戰(zhàn)略的適用性應(yīng)具體分析，對(duì)不同的企業(yè)來說適用性不同。影響其對(duì)不同企業(yè)的適用性的因素，主要是該企業(yè)所處的行業(yè)特質(zhì)、該企業(yè)的經(jīng)營管理運(yùn)營能力、組織架構(gòu)、企業(yè)資源、企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)[11]、對(duì)該企業(yè)自身情況來說是否過度多元化即企業(yè)多元化的程度、時(shí)代變換中行業(yè)的變動(dòng)情況以及經(jīng)濟(jì)、科技的進(jìn)步。

歸核化戰(zhàn)略適用于那些因多元化或是過度多元化經(jīng)營到一定階段出現(xiàn)問題的企業(yè)，也適用于那些擁有的資源有限、進(jìn)軍的行業(yè)不合適、管理層經(jīng)營管理多元化業(yè)務(wù)的能力有限的企業(yè)，在一定條件下一定環(huán)境中，可以使這些企業(yè)去掉包袱累贅，提升業(yè)績，提升核心競爭優(yōu)勢(shì)[12]，獲得長足發(fā)展，這些企業(yè)也應(yīng)長期保持集中力量放在合適的可持續(xù)發(fā)展的自身有足夠競爭力的一兩個(gè)相關(guān)的核心業(yè)務(wù)上去，不貪多冒進(jìn)，不盲目多元化。前文案例中提及的美國通用電氣公司和美國電報(bào)公司等屬于過度多元化經(jīng)營的企業(yè)，多項(xiàng)非相關(guān)業(yè)務(wù)拖累了主體業(yè)務(wù)的發(fā)展，降低了企業(yè)整體效益，因此，必須適當(dāng)減少剝離掉過多的非核心類業(yè)務(wù)，集中資源專注于核心業(yè)務(wù)；而萬科集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)和百事可樂公司等屬于資源有限且管理層經(jīng)營運(yùn)營能力有限的企業(yè)，只適合采取歸核化、專業(yè)化的經(jīng)營模式。

并非所有多元化經(jīng)營的企業(yè)最終都要采取歸核化措施，那些擁有足夠資源、有科學(xué)、正確、合理的經(jīng)營策略且管理層有足夠的經(jīng)營管理運(yùn)營協(xié)調(diào)能力的企業(yè)不適用歸核化戰(zhàn)略，歸核化會(huì)阻礙其發(fā)展，縮小其市場(chǎng)發(fā)展的空間，使其受于行業(yè)發(fā)展情況額度和市場(chǎng)容量的有限性而止步不前，由于所在行業(yè)的限制，產(chǎn)生邊際效用遞減，且會(huì)面臨行業(yè)特殊風(fēng)險(xiǎn)的乘數(shù)效應(yīng)。如上文提及的長江實(shí)業(yè)集團(tuán)、平安集團(tuán)、SK集團(tuán)、萊茵集團(tuán)等，通過完善科學(xué)合理的多元化經(jīng)營，可提升企業(yè)效益，擴(kuò)大各行業(yè)的市場(chǎng)份額，促進(jìn)企業(yè)做大做強(qiáng)。還有企業(yè)不適用于歸核化戰(zhàn)略，是由于外部環(huán)境逼迫所致，有些行業(yè)會(huì)因科技、環(huán)境或政策等原因出現(xiàn)衰落，而該行業(yè)內(nèi)的企業(yè)到時(shí)候會(huì)因其主體業(yè)務(wù)的單一而受到重創(chuàng)，又因?yàn)槲瓷婕捌渌袠I(yè)而在短期內(nèi)無法恢復(fù)元?dú)?，所以這些企業(yè)不得不長期去實(shí)施多元化的企業(yè)戰(zhàn)略。比如處在主體業(yè)務(wù)即零售電器行業(yè)衰落時(shí)代的蘇寧集團(tuán)，只得利用已有的資源和品牌影響力去涉足能夠競爭的有發(fā)展前景的行業(yè)，開拓更廣泛的市場(chǎng)，打破單一行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展的瓶頸，在多個(gè)行業(yè)中持續(xù)發(fā)展。

五、結(jié)論

歸核化戰(zhàn)略有其特殊的適用性，并不是所有企業(yè)都適用于歸核化戰(zhàn)略，也并不是所有走向多元化戰(zhàn)略經(jīng)營模式的企業(yè)到一個(gè)階段最終一定要變?yōu)闅w核化。每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)根據(jù)外部行業(yè)特質(zhì)和實(shí)際情況以及自身企業(yè)各方面的狀況，來具體地進(jìn)行分析，去選擇適合自己的企業(yè)戰(zhàn)略。

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(責(zé)任編輯：楊成平)

On the Applicability of Refocusing Strategy to Different Enterprises

ZHANG Yao-hong, LI Chang-zhen

(School of Public Administration, Guangxi University, Nanning 530004, China)

In the past decade, many large enterprises at home and abroad have shifted business model from diversification to refocusing, which has promoted the enterprise’s efficiency. However, many enterprises still adopt diversification strategy instead of refocusing strategy, and develop new markets in several industries and are successful. This article puts forward that not every company of diversified business should return to the main business, and implement refocusing business. Due to external and internal factors, such as enterprise feature, structure, business capacity and resources, different enterprise should adopt different enterprise strategy.

refocusing strategy; diversification strategy; enterprise strategy

2016-10-11

張峣弘(1993-)，男，江蘇南京人，助教，碩士。研究方向：組織管理。

F272.3

A

1008-4940(2016)06-0029-06