家族企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀與啟示

趙文文+劉亞潔

摘 要：在我國家族企業(yè)中，招得來人、留不住才；人不盡其才、才不盡其用的現(xiàn)象非常普遍。怎樣能保留住核心員工，激發(fā)員工的工作積極性，已然成為當(dāng)前我國家族企業(yè)亟待解決的重要人力資源管理課題。為此，主要通過文獻(xiàn)研究的方法對家族企業(yè)的人力資源激勵(lì)制度問題進(jìn)行了分析，從中國家族企業(yè)現(xiàn)有激勵(lì)體制出發(fā)，探析家族企業(yè)激勵(lì)體制的不足，從而提出對家族企業(yè)激勵(lì)體制建立的建議。以期改進(jìn)我國家族企業(yè)以往落后的企業(yè)激勵(lì)制度模式，使企業(yè)逐步走向現(xiàn)代化的科學(xué)管理，保持家族企業(yè)的發(fā)展活力，提高員工積極性，增強(qiáng)凝聚力。

關(guān)鍵詞： 家族企業(yè)；人力資源管理；激勵(lì)機(jī)制

中圖分類號：F24

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.08.041

1 家族企業(yè)激勵(lì)制度現(xiàn)狀

隨著90年代中國工資改革，國內(nèi)的企業(yè)界對于激勵(lì)體制進(jìn)行了越來越多的探索。如員工持股、股票期權(quán)、獎(jiǎng)金制度、企業(yè)文化熏陶等方法。然而，由于家族企業(yè)往往受到其規(guī)模的限制，其對員工實(shí)際的激勵(lì)手段主要包括基本薪水和短期激勵(lì)兩種，這兩種激勵(lì)手段往往與企業(yè)的經(jīng)營績效無關(guān)，從而很難真正激勵(lì)員工。對于已經(jīng)上市的家族企業(yè)，盡管有公司的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，但是我國現(xiàn)行的稅法規(guī)定，個(gè)人在股票期權(quán)中的實(shí)際利得仍要征收個(gè)人所得稅。這減少了經(jīng)理人員的實(shí)際收入，同時(shí)加大了激勵(lì)成本。因此，中國家族企業(yè)要想真正獲得發(fā)展，必須建立起企業(yè)的激勵(lì)體制，摒棄單一的激勵(lì)模式，從多元化角度激勵(lì)員工。

2 家族激勵(lì)體制存在的問題

2.1 薪酬體系不合理

目前，中國絕大多數(shù)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)主要由固定薪酬和可變薪酬兩個(gè)部分構(gòu)成。而在家族企業(yè)的薪酬體系中，固定薪酬往往占很大比重，這極其容易使員工產(chǎn)生惰性，難以調(diào)動(dòng)員工的工作主動(dòng)性。因此，家族企業(yè)急需調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)比，尋求這兩者之間的平衡，從而提高員工的工作積極性。此外，家族企業(yè)未遵循薪酬的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，薪酬設(shè)定未上升到企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略層面。另外，由于家族企業(yè)權(quán)力過于集中，必然會引起薪酬分配的不合理，公平公正性的缺失會造成部分企業(yè)員工心理上的失衡，影響員工的工作熱情。再者，企業(yè)進(jìn)行績效考核后，未能將績效與員工的薪酬聯(lián)系起來，這使得在一定程度上降低了薪酬的激勵(lì)作用，使其作用打了折扣，隨意性增大，效度得不到保證，最終流于形式。要完善家族企業(yè)的激勵(lì)制度，企業(yè)必須將其績效與薪酬評估體系緊密結(jié)合，兩者相得益彰更能增加員工對家族企業(yè)制度的認(rèn)同感。

2.2 缺乏企業(yè)核心文化建設(shè)

通過對溫州制鞋企業(yè)倒閉的原因進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)其倒閉與其家族企業(yè)文化的缺失密切相關(guān)。企業(yè)文化精神的培養(yǎng)、文化的建設(shè)有利于增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，使企業(yè)保持強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭、實(shí)現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展。然而，目前中國家族企業(yè)中還沒有形成其獨(dú)具一格、具有較強(qiáng)滲透力的企業(yè)文化。

首先，絕大多數(shù)家族企業(yè)沒有仔細(xì)思考自身企業(yè)中獨(dú)具特色的部分，對自身文化認(rèn)識不足。

再者，部分企業(yè)意識到需要建設(shè)自身企業(yè)文化，但沒有將企業(yè)文化建設(shè)上升到戰(zhàn)略層面，只是將其作為一種形式而已，使企業(yè)文化的功能得不到充分發(fā)揮。在制定戰(zhàn)略和決策時(shí)，很少的家族企業(yè)將企業(yè)文化作為一種核心競爭力看待，從而忽視了企業(yè)文化的作用。

第三，中國家族企業(yè)文化的建立沒有沖破中國式家族觀念的束縛，其企業(yè)文化大多以家族親緣文化與地緣文化為背景。這種以家族利益為紐帶，以家族血緣關(guān)系為強(qiáng)大凝聚力的家族親緣文化，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期時(shí)功不可沒，但這種以關(guān)系代替制度，使企業(yè)的規(guī)則與制度形同虛設(shè)，難以執(zhí)行和落實(shí)。沒有強(qiáng)大的企業(yè)凝聚力，企業(yè)就很難從精神層面上激發(fā)員工的工作熱情，就很難有企業(yè)強(qiáng)勁的競爭力。

2.3 忽略員工職業(yè)生涯中自我實(shí)現(xiàn)需求

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論可知，最高層次的需求是自我實(shí)現(xiàn)，它是指個(gè)人理想、抱負(fù)的實(shí)現(xiàn)，把個(gè)人的能力發(fā)揮到最大程度，完成與自身能力相匹配的事情的需要。即應(yīng)該遵循能崗匹配的原則，這樣才會使他們感到最大的快樂。而在家族企業(yè)中普遍以“經(jīng)濟(jì)人觀點(diǎn)”看待全體員工，在這種觀點(diǎn)支持下，企業(yè)通常使用經(jīng)濟(jì)利益手段作為激勵(lì)員工的方式，而忽略了員工自身的組織歸屬感和成就需求，例如企業(yè)的中層員工處于一種權(quán)利較小但責(zé)任重大的位置，在職權(quán)的行使過程中，缺乏鍛煉和提升自我的機(jī)會，因此使得在此崗位上的幸福感和滿意度較低，自我效能感也降低。繼而更難積極去領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)基層員工?；鶎訂T工在工作中缺乏工作激情，難以提高其工作效率，最終使得組織的整體績效降低。

2.4 員工績效考核指標(biāo)模糊

經(jīng)《我國家族企業(yè)員工工作滿意度與工作績效的關(guān)系研究》（嚴(yán)紅，陳鵬）研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部滿意度與工作績效各方面呈正相關(guān)，績效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是績效考核，而績效考核是檢驗(yàn)績效管理是否有效的重要指標(biāo)。據(jù)資料顯示，大多數(shù)家族企業(yè)采用的績效評估手段仍然是以一種傳統(tǒng)的、以過去經(jīng)驗(yàn)為主的，因此績效考評體系有失客觀性和公正性。在設(shè)置績效考核指標(biāo)中暴露的問題突出，例如未能明確考核指標(biāo)，不同部門的考核方式應(yīng)該先分析其工作性質(zhì)和崗位特點(diǎn)然后設(shè)置指標(biāo)，而不是一概而論?？冃Э己酥笜?biāo)對于普通員工來說沒有太大的挑戰(zhàn)性，由于受到家族式、過度集權(quán)化的管理模式影響，績效考核指標(biāo)在設(shè)置的過程中沒有遵循目標(biāo)激勵(lì)的原則，從而使員工的積極性和創(chuàng)造性降低，難以滿足員工發(fā)展的需求。

3 家族企業(yè)激勵(lì)體制改進(jìn)的建議

3.1 建立良好的企業(yè)文化

企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的向心力和凝聚力。

首先，創(chuàng)造一種“以人為本”的企業(yè)文化氛圍，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間應(yīng)突破“內(nèi)外有別”的限制，這樣員工會感到受人尊重，自然會振奮精神，努力工作。企業(yè)家及家族成員應(yīng)提高自身綜合素質(zhì)，強(qiáng)化合作意識，樹立企業(yè)內(nèi)部互利和諧的合作觀念。強(qiáng)化戰(zhàn)略思維，形成自身的全局觀和長遠(yuǎn)的謀劃，使員工能清晰的感知到企業(yè)未來的發(fā)展方向。

另外，在注重對傳統(tǒng)家族企業(yè)文化的繼承時(shí)，也要剔除傳統(tǒng)文化中的已不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的部分，取其精華，去其糟粕。改變過去獨(dú)裁獨(dú)權(quán)的作風(fēng)，建立民主決策機(jī)制，在調(diào)查研究和科學(xué)評估的基礎(chǔ)上合理決策，避免因管理者個(gè)人的決策過失而給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。

第三，開創(chuàng)多種學(xué)習(xí)途徑，不斷學(xué)習(xí)，不斷創(chuàng)新，營造一種知識共享與交流互動(dòng)的組織氛圍，注重加強(qiáng)組織文化建設(shè)，不斷為組織注入新的生命力。

3.2 建立完善的薪酬制度

完善薪酬制度，首先應(yīng)該導(dǎo)入動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，這表明了薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略性、前瞻性的支撐。

第二，家族企業(yè)應(yīng)該建立與績效考核制度相匹配的薪酬制度。目前許多家族企業(yè)員工的工資幾乎與未與員工的績效掛鉤，這樣很難激發(fā)員工工作的積極性。因此，有效的人力資源管理離不開績效考核，考核能有效激發(fā)員工的潛能，最終實(shí)現(xiàn)員工的未來發(fā)展與提升。

第三，為了將薪酬制度發(fā)揮更大的效果，首先要充分地了解員工的需要，建立多元化薪酬制度。要最大程度地激勵(lì)下屬，就要首先進(jìn)行需求分析，看重員工的需求，了解需求的多樣化并做出積極的反應(yīng)，真正體現(xiàn)以人為本的思想。通過薪酬制度的完善激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，提高企業(yè)收益。

第四，改善薪酬結(jié)構(gòu)，根據(jù)員工工作的不同，合理調(diào)整可變薪酬與固定薪酬的比例，比如銷售型員工可以加大可變薪酬的比例。

3.3 為員工制定個(gè)性化的職業(yè)生涯規(guī)劃

對于事業(yè)型員工，家族企業(yè)應(yīng)該盡可能為員工制定詳細(xì)的職業(yè)生涯規(guī)劃，這有利于員工獲取成就感和自我實(shí)現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)對員工的激勵(lì)，企業(yè)與員工實(shí)現(xiàn)共贏。“方太”的董事長茅理翔說過：“在一個(gè)下屬的職業(yè)生涯中，他會碰到很多老板，有時(shí)一種啟迪，可能會成為他終生難忘的財(cái)富，而一個(gè)機(jī)會，卻是你能給予他的最好的饋贈(zèng)?！痹谶@個(gè)知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工渴望將自身的職業(yè)發(fā)展與組織目標(biāo)聯(lián)系在一起，因此，公司為員工提供實(shí)現(xiàn)個(gè)人愿景的機(jī)會有利于其創(chuàng)造力、自我實(shí)現(xiàn)的奉獻(xiàn)精神處于最佳狀態(tài)。

首先，企業(yè)應(yīng)該持有開放的人才觀。將企業(yè)的大門打開，不設(shè)置過多人為的障礙和干擾，使人才有更多選擇的空間。這種開放、包容地對待人才的胸襟才是企業(yè)應(yīng)逐漸培養(yǎng)的。在這種開放的條件下，才能招聘到與企業(yè)最相適應(yīng)的、最合適的人才。

其次，應(yīng)付諸于行動(dòng)。僅僅局限在口頭上和文件上職業(yè)生涯規(guī)劃絕不會產(chǎn)生多大效果，找出企業(yè)內(nèi)部不利于員工發(fā)展的因素并施以改善才能真正地實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍，讓人才在企業(yè)內(nèi)部有最大限度地發(fā)展空間，讓員工有自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)滿足感的同時(shí)達(dá)到激勵(lì)員工的目的。

第三，要有針對性地規(guī)劃員工的職業(yè)生涯。在設(shè)置關(guān)鍵性崗位和特殊性崗位時(shí)盡量考慮到其自身特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)員工和職位的“能崗匹配”。在對待企業(yè)的核心人才時(shí)，要讓他們看到自己的發(fā)展前景，從而有利于企業(yè)留住核心力量。

3.4 設(shè)立切實(shí)可行的績效考核制度

家族急切需要克服的是企業(yè)考核制度不規(guī)范的問題。因此企業(yè)應(yīng)完善整個(gè)績效體系中的績效計(jì)劃、績效溝通、事實(shí)的收集、績效的評估、績效的診斷和提高等流程，制定出規(guī)范的績效考核制度。亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為員工的激勵(lì)程度來源于對自己和參照對象的報(bào)酬和投入的比例的主觀比較感覺。通過企業(yè)規(guī)范化考核制度，有利于減輕員工心理失衡的現(xiàn)象，進(jìn)而提高員工工作的積極性，實(shí)現(xiàn)達(dá)到激勵(lì)員工的效果。

4 結(jié)語

盡管我國家族企業(yè)的管理水平已經(jīng)有了較大提高，然而，由于中國體制、歷史和文化等原因，中國家族企業(yè)的管理制度仍然受到人事管理觀念的影響，沒有真正樹立“以人為本”的管理思想。在絕大多數(shù)企業(yè)中，物質(zhì)激勵(lì)占有非常重要的地位，過分強(qiáng)調(diào)利益導(dǎo)向及物質(zhì)激勵(lì)，忽視了對人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。此外，很多家族企業(yè)的管理者由于經(jīng)營水平有限，又很少接受過專業(yè)的管理學(xué)理論和知識，導(dǎo)致在企業(yè)管理中激勵(lì)機(jī)制單一，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。經(jīng)調(diào)查研究顯示，家族企業(yè)能隔代經(jīng)營的只占全部企業(yè)的30%，因此，家族企業(yè)要想贏得長足的發(fā)展，必須要從多元化的角度完善企業(yè)的激勵(lì)體制，激發(fā)企業(yè)的源動(dòng)力。

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