S醫(yī)院成本控制優(yōu)化淺析

王燕

摘要：成本控制是企業(yè)管理重要的組成部分，在優(yōu)化資源配置、改進企業(yè)業(yè)績等各方面都發(fā)揮著重要的作用，因此很多企業(yè)都開展了成本控制工作。S醫(yī)院是一家營利性民營?？漆t(yī)院，為了在激烈的醫(yī)療衛(wèi)生市場競爭中求發(fā)展，S醫(yī)院在管理中也引入了成本控制，希望通過成本控制來降低醫(yī)療成本，節(jié)約醫(yī)療費用，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。文章通過對S醫(yī)院的成本控制現(xiàn)狀進行分析，指出S醫(yī)院在成本控制方面還存在著組織結(jié)構(gòu)不完善，制度不健全，成本控制意識不強，成本控制過程不精細，缺乏相應(yīng)的成本控制考評等問題，這些問題均影響了S醫(yī)院成本控制的實施效果。針對這些問題，結(jié)合S醫(yī)院的實際情況，文章提出了一些優(yōu)化方案，主要包括：設(shè)立專門的成本控制機構(gòu)，健全成本控制的制度建設(shè)并加強成本控制意識，通過改進預(yù)算編制方法、加強成本控制、將各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)納入信息化管理、改進預(yù)算分析等方法來細化S醫(yī)院成本控制過程，同時S醫(yī)院還要建立起成本控制的考評體系。希望這些方案能夠在一定程度上推動S醫(yī)院成本控制的改進和發(fā)展。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；成本控制；成本管理

醫(yī)院成本是指醫(yī)院在提供預(yù)防、醫(yī)療、康復(fù)等醫(yī)療服務(wù)過程中所消耗的物化勞動價值和必要活勞動價值的貨幣表現(xiàn)。醫(yī)院成本控制是指醫(yī)院根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。在實際運營中，為了提高醫(yī)院成本指標的綜合反映作用，促使醫(yī)院更好的加強管理，醫(yī)院在業(yè)務(wù)活動過程中的各項耗費和支出，都要納入醫(yī)院成本控制的范圍。

S醫(yī)院是一家營利性民營專科醫(yī)院，面對日益龐大的醫(yī)療市場以及公立醫(yī)院的強有力競爭，S醫(yī)院必須通過成本控制來進行科學(xué)化、精細化的管理。成本控制不僅是醫(yī)院增加利潤的有效途徑，還是醫(yī)院健康發(fā)展的重要基礎(chǔ)，S醫(yī)院要通過成本控制提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益和社會效益，增強市場競爭力。

一、S醫(yī)院成本控制現(xiàn)狀

（一）S醫(yī)院成本控制的組織結(jié)構(gòu)和相關(guān)制度

S醫(yī)院執(zhí)行成本控制的主要部門是財務(wù)部。財務(wù)部的成本控制職責(zé)主要有以下幾方面：第一，財務(wù)部根據(jù)《企業(yè)會計準則》、《醫(yī)院會計制度》等相關(guān)規(guī)定制定成本核算辦法并準確核算醫(yī)院成本；第二，財務(wù)部負責(zé)編制年度預(yù)算，并根據(jù)董事會批復(fù)的年度預(yù)算對各部門的支出進行監(jiān)控；第三，財務(wù)部要定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，特別是超出預(yù)算范圍的成本要特別說明。

在制度建設(shè)方面，S醫(yī)院與成本控制相關(guān)的制度包括：《財務(wù)管理制度》、《全面預(yù)算管理制度》、《授權(quán)審批管理制度》、《固定資產(chǎn)管理制度》、《商務(wù)和差旅費管理規(guī)定》等。

（二）S醫(yī)院成本控制方法

目前，S醫(yī)院成本控制方法主要有以下兩種：

第一，實行全成本核算，通過交互分攤法按三級科室即第一級行政后勤科室、第二級醫(yī)療輔助科室、第三極醫(yī)技科室的順序，根據(jù)員工數(shù)量、服務(wù)量、科室收入等參數(shù)將以上三類科室的成本全部分攤到臨床服務(wù)科室中，以全成本來核算臨床服務(wù)科室的業(yè)績。

第二，S醫(yī)院主要運用預(yù)算來對成本進行控制。S醫(yī)院的預(yù)算編制根據(jù)是否歸口分為歸口預(yù)算和非歸口預(yù)算，歸口預(yù)算是指由各部門提出申請，由歸口職能部門匯總編制的預(yù)算；非歸口預(yù)算是指由各職能部門直接編制的預(yù)算。對于藥品、醫(yī)用耗材等變動成本，財務(wù)部根據(jù)上一年變動成本率和收入預(yù)算計算得出。對于薪資、物業(yè)費、設(shè)備維修費、辦公費等固定費用，財務(wù)部根據(jù)各職能部門上報的預(yù)算進行初步審核、匯總、報董事會批示。各部門根據(jù)董事會批準的預(yù)算每月末上報次月的資金使用計劃，經(jīng)財務(wù)部匯總后上報財務(wù)總監(jiān)和院長審批。根據(jù)審批后的月度資金支出計劃各職能部門安排資金支出，S醫(yī)院所有的資金支出都要按照醫(yī)院《授權(quán)審批制度》嚴格執(zhí)行。S醫(yī)院的預(yù)算控制采用年度累計控制，每月末S醫(yī)院都會對預(yù)算完成情況包括成本支出情況進行分析。

二、S醫(yī)院成本控制存在的問題

（一）S醫(yī)院成本控制的組織結(jié)構(gòu)不完善，制度不健全，成本控制意識不強

S醫(yī)院目前還沒有設(shè)立專門的成本控制管理機構(gòu)，也沒有相應(yīng)的機構(gòu)職責(zé)。成本控制主要由財務(wù)部執(zhí)行，而且財務(wù)部對成本的控制也主要是通過實行全成本核算和預(yù)算控制兩種方法，對成本的控制力度很有限。另外，盡管財務(wù)部是S醫(yī)院主要的成本控制部門，但財務(wù)部并沒有被賦予太多的管理職權(quán)，很難發(fā)揮作用。而且，財務(wù)部只對醫(yī)院的財務(wù)問題熟悉，對醫(yī)療業(yè)務(wù)、人事、后勤管理等問題并不專業(yè)，缺乏其他部門的參與，成本控制會缺乏科學(xué)性，很難達到預(yù)期的效果。最后，S醫(yī)院的成本控制只停留在各職能部門，各業(yè)務(wù)部門并沒有真正參與到成本控制中來，這也影響了成本控制的效果。

內(nèi)部管理制度對于一個企業(yè)是非常重要的，盡管S醫(yī)院目前已建立一些與成本控制相關(guān)的制度，但還不夠健全，不成體系。例如，缺乏院內(nèi)采購和供應(yīng)額度控制的相關(guān)制度等。

目前，S醫(yī)院成本控制意識還不強。首先，醫(yī)院的管理層未能樹立正確的成本控制意識，成本控制工作只是簡單的成本核算和完成預(yù)算，缺乏有效的成本控制方法和手段，久而久之造成了成本控制上的形式主義。其次，部分部門負責(zé)人認為成本控制是財務(wù)部的事情，本部門只是配合財務(wù)部完成工作。最后，很多普通員工也沒有重視成本控制，認為成本控制是做給領(lǐng)導(dǎo)看的，制度和執(zhí)行是兩回事。成本控制的意識不強，就導(dǎo)致了成本控制的低效。

（二）S醫(yī)院成本控制過程不精細

第一，S醫(yī)院預(yù)算編制不夠準確。變動成本是財務(wù)部根據(jù)基期各項變動成本的變動成本率和收入預(yù)算得出，由于沒有考慮因收費結(jié)構(gòu)改變、內(nèi)部管理加強或其他因素引起的變動成本率變化，這種方法計算出的變動成本是不準確的。固定成本盡管很多都屬于歸口預(yù)算，但各職能部門也是根據(jù)經(jīng)驗判斷或主觀預(yù)測，很難保證準確性。而對于資本支出項目，各部門上報給歸口部門后，并沒有專家對項目進行可行性及投入產(chǎn)出的分析，造成盲目采購設(shè)備等情況。預(yù)算不準確，就造成了成本控制的標準不合理。

第二，S醫(yī)院的成本控制大多只是浮于表面，主要體現(xiàn)在對資金報銷流程的控制。通常，預(yù)算內(nèi)支出只要報銷流程符合規(guī)定，通常都會被批準。對于預(yù)算外支出，如果是由重要的業(yè)務(wù)部門提出申請往往也會被批準。有些業(yè)務(wù)部門甚至?xí)竭^職能部門直接找院領(lǐng)導(dǎo)申請，職能部門也只能按院領(lǐng)導(dǎo)批示執(zhí)行。管理粗放就造成了成本的控制力度不強。

第三，S醫(yī)院醫(yī)用耗材的使用管理過程缺乏控制。醫(yī)用耗材院內(nèi)的流轉(zhuǎn)程序是由采購部門采購后入庫到相應(yīng)庫房，各部門需要領(lǐng)用時直接從庫房領(lǐng)取。目前S醫(yī)院的醫(yī)院信息管理系統(tǒng)（HIS）還不夠完善，對于各部門領(lǐng)用的醫(yī)用耗材沒有進一步的追蹤流程，特別是計價醫(yī)用耗材還沒有和HIS的計價模塊相關(guān)聯(lián)，所以S醫(yī)院現(xiàn)行做法是財務(wù)部對高值醫(yī)用耗材每月末進行實地盤點，而對于普通醫(yī)用耗材只要部門領(lǐng)用，就認同是已被病人使用，財務(wù)部憑庫房的出庫單直接記入成本，即“以領(lǐng)代支”，而不考慮該醫(yī)用耗材是否還截留在病房。醫(yī)用耗材的使用管理過程缺乏控制不僅容易造成普通醫(yī)用耗材的核算不準確，也容易造成醫(yī)用耗材的成本失控。

第四，S醫(yī)院的預(yù)算分析比較形式化。目前，S醫(yī)院的預(yù)算分析完全由財務(wù)部完成，但財務(wù)部對于醫(yī)療業(yè)務(wù)知識以及其他部門的工作都不了解，因此預(yù)算分析比較膚淺，很難揭示業(yè)務(wù)或流程中的深層次原因，也無法提出相應(yīng)的專業(yè)建議。

（三）S醫(yī)院缺乏相應(yīng)的成本控制考評制度

目前，S醫(yī)院的成本控制還沒有相應(yīng)的考評機制，成本控制的情況與部門的績效考核也沒有關(guān)聯(lián)。成本控制好的部門不能得到獎勵，成本控制不好的部門也不會受到懲罰?？荚u制度的不完善使得員工對待成本控制的工作態(tài)度消極，造成成本控制的目標不能實現(xiàn)。

三、S醫(yī)院成本控制優(yōu)化的途徑和方法

（一）完善S醫(yī)院成本控制組織結(jié)構(gòu)，健全成本控制制度建設(shè)，加強成本控制意識

完善S醫(yī)院成本控制的組織結(jié)構(gòu)是S醫(yī)院成本控制的基礎(chǔ)。院長辦公會是醫(yī)院成本控制組織結(jié)構(gòu)的最高層，對全院成本管理起決定作用。S醫(yī)院應(yīng)設(shè)立成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，該小組由院領(lǐng)導(dǎo)組成，院長為負責(zé)人，負責(zé)S醫(yī)院成本控制的決策和管理工作。在成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組下面應(yīng)設(shè)立三級成本控制中心，即財務(wù)部，各職能部門，各業(yè)務(wù)部門。財務(wù)部通過全成本核算和預(yù)算對成本進行事前、事中的控制，各職能部門通過預(yù)算和過程管理對成本進行事前、事中的控制，各業(yè)務(wù)部門主要是在成本支出或耗用過程中進行事中控制，同時，各部門還要做好成本控制的反饋工作，即事后控制。S醫(yī)院通過建立成本控制組織機構(gòu)來實現(xiàn)事事參與、人員參與、時時參與的成本控制管理。

S醫(yī)院應(yīng)建立系統(tǒng)的《成本控制管理制度》，該制度應(yīng)包括成本控制過程中所涉及的所有內(nèi)容，包括成本控制的組織機構(gòu)及其職責(zé)、成本的核算、成本預(yù)算的執(zhí)行、分析以及與成本控制相關(guān)的考評制度等事項。同時，還應(yīng)包含實施細則，也就是成本控制的操作規(guī)程，主要對上述各事項進行詳細的規(guī)定。S醫(yī)院在制定《成本控制管理制度》的同時還要制定與之相配套的其他管理制度，包括招標管理辦法、公車運行維護費管理辦法等。同時，S醫(yī)院還應(yīng)通過完善或修訂原有制度，使之與《成本控制管理制度》相適應(yīng)，搭建健全的醫(yī)院成本控制制度系統(tǒng)。

要想全面推動S醫(yī)院成本控制的工作進程，要加強醫(yī)院全體員工的成本控制意識。由于成本控制管理工作涉及范圍廣、人員多，需要醫(yī)院全體員工的全面配合，因此就要求從管理層到員工在思想上重視成本控制。S醫(yī)院應(yīng)在全院范圍內(nèi)開展成本控制的宣傳，建立一種良好的企業(yè)文化，充分調(diào)動醫(yī)院員工參與成本控制的積極性。這樣，醫(yī)院成本控制管理工作才能得以順利開展。

（二）細化S醫(yī)院成本控制過程管理

細化成本控制過程管理，S醫(yī)院應(yīng)從以下幾方面著手：

第一，應(yīng)改進預(yù)算編制方法。對于變動成本，預(yù)算應(yīng)改為歸口預(yù)算，預(yù)算編制部門為各醫(yī)療科室，預(yù)算歸口部門為醫(yī)務(wù)部。各醫(yī)療科室根據(jù)近三年藥品和醫(yī)療耗材的變動成本率變動情況，考慮包括市場價格在內(nèi)的各種對變動成本率產(chǎn)生影響的因素后確定本科室的變動成本率。對于固定成本，可將其分為標準成本和非標準成本。醫(yī)院可先通過制度確定標準成本的支出標準，然后按支出標準確定預(yù)算，支出標準可按定員、按定額或按次數(shù)。非標準成本由于沒有確定的支出標準，可采用零基預(yù)算的方法，根據(jù)合同、協(xié)議、工作計劃、科研進度、投融資計劃或歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗等依據(jù)確定預(yù)算。通過改進預(yù)算編制方法，可以提高預(yù)算的準確性。

第二，S醫(yī)院的預(yù)算經(jīng)董事會批準后，各部門要嚴格執(zhí)行，財務(wù)部和各職能部門要根據(jù)預(yù)算加強成本控制。成本控制由以前的年度累計控制改為季度控制，即季度內(nèi)三個月之間的預(yù)算執(zhí)行額度可以相互調(diào)節(jié)，但是兩個季度之間不能調(diào)節(jié)累計使用。除了對資金報銷流程的控制，S醫(yī)院還應(yīng)注重業(yè)務(wù)層面的成本控制，把成本控制滲透到各個工作環(huán)節(jié)。成本控制工作應(yīng)有重點，要把重點放在成本占比較大，改進空間較大的部分，例如，癲癇病區(qū)的醫(yī)用耗材成本占比較大，該科室就應(yīng)重點關(guān)注醫(yī)用耗材的使用情況，采購部在采購大宗醫(yī)用耗材時應(yīng)通過招標的方式以降低采購價格。各部門負責(zé)人對本部門的成本控制情況進行過程監(jiān)督和事后考察，普通人員應(yīng)對其工作盡責(zé)，只有這樣成本控制的力度才能加強。

第三，S醫(yī)院應(yīng)盡量將各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)納入信息化管理。通過信息化平臺的建立，S醫(yī)院可以實現(xiàn)內(nèi)部物流、人力資源，財務(wù)核算的統(tǒng)一管理，特別是實現(xiàn)醫(yī)用耗材管理與計價系統(tǒng)的統(tǒng)一，使得核算更加準確，管理更加規(guī)范。

第四，改進預(yù)算分析，各部門都要參與到預(yù)算分析中。每月的預(yù)算分析除找出成本控制執(zhí)行情況和預(yù)算之間的差異后，還應(yīng)對產(chǎn)生差異的原因進行分析，提出改進措施或建議，對重大項目或預(yù)算外事項要做出單獨的分析說明。如涉及業(yè)務(wù)層面原因，成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組可召開會議，各部門對自己部門的成本控制情況做具體解釋。

（三）建立S醫(yī)院成本控制的考評體系

S醫(yī)院在成本預(yù)算分析的基礎(chǔ)上，要對各部門的成本控制結(jié)果進行評價，考評主要由人事部負責(zé)，其他職能部門參與完成。每季度預(yù)算期結(jié)束后，醫(yī)院對成本預(yù)算執(zhí)行情況進行考評，并落實到各部門和各個員工。考評完成后，S醫(yī)院還要及時落實相應(yīng)的獎懲措施并在績效獎金中反映。年度終了，成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組要根據(jù)各部門的成本控制匯總情況對部門主管和主管院領(lǐng)導(dǎo)進行年度考評，并將考評結(jié)果納入院領(lǐng)導(dǎo)的年度業(yè)績中。成本控制考評體系的建立，能夠提高成本控制的效率。

綜上所述，成本控制是一件復(fù)雜的系統(tǒng)工程，S醫(yī)院應(yīng)不斷加強自身的成本控制水平，在保證正常經(jīng)營的前提下，努力減低醫(yī)療成本，優(yōu)化醫(yī)療資源配置，在提高經(jīng)濟效益的同時能夠為更多的患者提供更好的服務(wù)。

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【作者單位：首醫(yī)大三博腦科醫(yī)院（北京）有限公司】