我國國有企業(yè)目標(biāo)管理有效性提升研究
——以D公司的目標(biāo)管理現(xiàn)狀為例

文/張一珠

我國國有企業(yè)目標(biāo)管理有效性提升研究
——以D公司的目標(biāo)管理現(xiàn)狀為例

文/張一珠

由于目標(biāo)管理思想與我國傳統(tǒng)文化及我國國有企業(yè)原有管理模式、管理思想十分契合，因此，目標(biāo)管理被我國國有企業(yè)廣泛應(yīng)用.我國國有企業(yè)在目標(biāo)管理實(shí)踐中也極大地豐富了目標(biāo)管理思想，使目標(biāo)管理得到了進(jìn)一步發(fā)展。然而，細(xì)細(xì)研究之后，就會發(fā)現(xiàn)我國國有企業(yè)在實(shí)施目標(biāo)管理過程中仍存在著不少問題，阻礙了目標(biāo)管理積極作用的發(fā)揮。本文以D公司為例提出了目前我國國有企業(yè)目標(biāo)管理過程中存在的主要問題，并從員工參與、考核標(biāo)準(zhǔn)制定、考核結(jié)果應(yīng)用三方面提出了解決措施。

國有企業(yè)； 目標(biāo)管理； 有效性

一、D公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀

（一）目標(biāo)的制定和實(shí)施

依據(jù)廠級行政報(bào)告，D公司將企業(yè)目標(biāo)逐層向下分解，將細(xì)化分解的指標(biāo)落實(shí)到處室、車間，明確具體的負(fù)責(zé)部門和責(zé)任承擔(dān)人，并簽署《企業(yè)管理績效目標(biāo)責(zé)任狀》。然后將處室、車間目標(biāo)即部門目標(biāo)分解為職能組目標(biāo)，進(jìn)一步向下分解落實(shí)到個(gè)人?！镀髽I(yè)管理績效目標(biāo)責(zé)任狀》實(shí)行承包責(zé)任人管理責(zé)任制，責(zé)任狀簽訂后，承包方簽字人為承包部門第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)組織在部門內(nèi)部進(jìn)行目標(biāo)分解，細(xì)化量化指標(biāo)，進(jìn)行第二次責(zé)任落實(shí)，實(shí)行全員承包。

（二）目標(biāo)的考評

考評機(jī)構(gòu)上，D公司成立了績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)部門考核工作組?？冃Э己祟I(lǐng)導(dǎo)小組、部門考核工作組負(fù)責(zé)對各自處室、車間的結(jié)果進(jìn)行考評?？荚u辦法上，D公司對績效目標(biāo)落實(shí)情況每月統(tǒng)計(jì)一次，年終進(jìn)行總考評，并根據(jù)考評結(jié)果與獎(jiǎng)懲掛鉤?？荚u方式上，采用“自我評價(jià)”和上級部門主觀評價(jià)相結(jié)合的做法，由考核工作組給予恰當(dāng)?shù)脑u分。考評處理上，由相應(yīng)主管負(fù)責(zé)人實(shí)施相應(yīng)獎(jiǎng)懲，考評結(jié)果不公開，對獎(jiǎng)懲有異議的可以層層向上一級主管部門反映。

二、D公司目標(biāo)管理過程中存在的問題

（一）個(gè)人目標(biāo)的制定缺乏員工參與

D公司制定目標(biāo)的程序?yàn)楣疽罁?jù)行政報(bào)告制定企業(yè)總目標(biāo)，將企業(yè)總目標(biāo)分解為部門目標(biāo)后，再將部門目標(biāo)分解為班組和職能組目標(biāo)，最終落實(shí)到個(gè)人，整個(gè)目標(biāo)制定程序只能看到D公司管理者的參與，看不到管理者與員工的溝通和協(xié)商。這不僅會影響D公司員工主動參與目標(biāo)管理的熱情，也會降低整個(gè)組織的團(tuán)隊(duì)精神。

（二）考核標(biāo)準(zhǔn)主觀性強(qiáng)，考核工作缺乏監(jiān)督和制約

D公司沒有制定明確的考核細(xì)則和考核權(quán)重體系，使得績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組和部門考核工作組的考核工作缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)。員工考核結(jié)果到底如何全由上級部門領(lǐng)導(dǎo)說了算會導(dǎo)致考核結(jié)果因領(lǐng)導(dǎo)自身知識水平和能力的不同而產(chǎn)生較大差別，績效考核結(jié)果的信度和效度都難以得到保證。D公司也沒有設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)處理員工績效申訴，部門管理者既是考核者又是審核者，對考核工作起不到任何監(jiān)督作用，考核結(jié)果的公平性也就難以得到保證。

（三）忽視了績效溝通，忽略了考核結(jié)果的深層次應(yīng)用

D公司的員工考核結(jié)果都是逐層反饋，績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組與基層員工完全脫離，部門領(lǐng)導(dǎo)雖負(fù)責(zé)將考評結(jié)果反饋給員工，但兩者之間沒有對考評結(jié)果的探討和更深入的溝通。D公司目標(biāo)考評完成后，僅是將考評結(jié)果作為部門或個(gè)人的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，管理者沒有進(jìn)一步就本次考評結(jié)果與員工一同進(jìn)行深入分析。

三、提升國有企業(yè)目標(biāo)管理有效性的措施

（一）上下級共同設(shè)定個(gè)人績效目標(biāo)

首先，管理者要告知員工組織目標(biāo)、部門目標(biāo)。然后，管理者要告知員工個(gè)人目標(biāo)，讓員工知道自己該往哪個(gè)方向努力。其次，管理者要就員工個(gè)人目標(biāo)內(nèi)容、目標(biāo)完成時(shí)間、目標(biāo)完成方式、目標(biāo)完成結(jié)果衡量方式、責(zé)任落實(shí)及員工為完成目標(biāo)所需的權(quán)限和幫助等交換意見。最后，管理者要確保同員工在目標(biāo)制定上達(dá)成了一致意見。

（二）制定考核標(biāo)準(zhǔn)，明確考核指標(biāo)

缺乏客觀考核指標(biāo)的約束，管理者在考評過程中十分容易受到首因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)的影響，往往無意識中就會給予自己熟識的員工高評價(jià)，給予自己不熟悉的員工低評價(jià)。甚而，有些管理者還會抱著一團(tuán)和氣的想法，為每個(gè)員工都給予不好不壞的評價(jià)，使企業(yè)目標(biāo)管理最終淪為形式。所以，企業(yè)必須制定清晰的考核標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置明確的考核指標(biāo)。

（三）通過績效溝通全面發(fā)揮考核結(jié)果作用

企業(yè)應(yīng)通過目標(biāo)管理幫助員工發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢與劣勢，促使員工不斷改進(jìn)工作方法，進(jìn)而促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對那些未完成績效目標(biāo)的員工來說，績效面談顯得尤為重要。通過績效面談，一方面，管理者可以與員工共同分析員工上一階段工作中存在著的問題，找出解決方法；另一方面，員工可以感受到上級對自己的重視和關(guān)心，更積極地配合企業(yè)下一輪目標(biāo)管理工作的開展。

四、結(jié)語

對目標(biāo)管理思想進(jìn)行深入探究，我們會發(fā)現(xiàn)它與中國國有企業(yè)現(xiàn)行管理思想和實(shí)際情況有許多契合之處。目標(biāo)管理在我國國企的多年實(shí)踐結(jié)果也證明了目標(biāo)管理對于國企提高管理水平、發(fā)展生產(chǎn)力有著十分積極的作用。我國國有企業(yè)管理者要在目標(biāo)管理現(xiàn)有思想基礎(chǔ)上，結(jié)合國企的實(shí)際情況，通過實(shí)踐不斷推進(jìn)目標(biāo)管理理論和方法的發(fā)展，從而進(jìn)一步提高企業(yè)的管理水平。

［1］李睿祎.德魯克目標(biāo)管理體系初探［J］.北華大學(xué)學(xué)報(bào)，2007-4（2）.

［2］林錦娜.應(yīng)用目標(biāo)管理理論提升績效的研究——以某事業(yè)單位為例［D］.南方醫(yī)科大學(xué)，2013.

［3］王敏娜.目標(biāo)管理在富奧公司應(yīng)用的現(xiàn)狀、問題及對策研究［D］.吉林大學(xué)，2012.

［4］付亞和，許玉林，宋洪峰.績效管理（第三版）［M］.上海:復(fù)旦大學(xué)出版社，2014.

［5］林忠，李文靜，王曉莉.績效管理［M］.大連:東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2008.

（作者單位：東北農(nóng)業(yè)大學(xué)文法學(xué)院）