我國私人銀行經(jīng)營模式現(xiàn)狀及問題

劉洋

（武漢大學經(jīng)濟與管理學院，湖北武漢430072）

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我國私人銀行經(jīng)營模式現(xiàn)狀及問題

劉洋

（武漢大學經(jīng)濟與管理學院，湖北武漢430072）

摘要：本文主要研究了影響私人銀行經(jīng)營模式的三個重要部分，即組織模式、服務(wù)模式和盈利模式。在此基礎(chǔ)上結(jié)合我國的具體國情分析了我國私人銀行經(jīng)營模式的現(xiàn)狀，并對完善我國私人銀行的經(jīng)營模式提出了建議。

關(guān)鍵詞：私人銀行；經(jīng)營模式；組織模式；服務(wù)模式；盈利模式

近幾年，我國利率市場化改革加快，依賴存貸差的商業(yè)模式已無法長期維系。同時，我國富裕人口規(guī)模越來越大，據(jù)福布斯最新調(diào)研結(jié)果表明，2015年末，我國大眾富裕階層的人數(shù)高達1528萬，高凈值客戶潛在的投資需求給私人銀行的發(fā)展帶來了良好的契機。因此，對我國私人銀行經(jīng)營模式的研究顯得尤其重要。

一、私人銀行及私人銀行經(jīng)營模式的概念

1、私人銀行的概念

私人銀行業(yè)務(wù)就是為高凈值客戶提供的以客戶為中心，以財富管理為核心的個性化、高層次的金融服務(wù)。私人銀行是開展私人銀行業(yè)務(wù)、提供私人銀行服務(wù)的金融機構(gòu)，是私人銀行業(yè)務(wù)的載體。在我國，私人銀行（private bank）的說法指的就是私人銀行業(yè)務(wù)（private banking）。

2、私人銀行經(jīng)營模式的概念

經(jīng)營模式是企業(yè)賺錢的方式，企業(yè)如何將自己所有的人力、物力、財力等資源有效組合，從而使企業(yè)的價值不斷增長以達到盈利的目的。私人銀行的經(jīng)營模式是私人銀行如何在為高凈值客戶提供的個性化金融服務(wù)中盈利，使其能夠可持續(xù)發(fā)展下去的運營方式。結(jié)合經(jīng)營模式本身的內(nèi)涵，本文從組織模式、服務(wù)模式、盈利模式這三個方面對私人銀行經(jīng)營模式進行了介紹。

二、我國私人銀行現(xiàn)行的經(jīng)營模式

1、組織模式

我國私人銀行業(yè)仍然沿襲著“總分行制”，表現(xiàn)出明顯的“部門銀行”文化，還沒有真正意義上獨立的私人銀行，都隸屬于一定的金融機構(gòu)。總體來看，我國私人銀行組織模式包括“大零售”模式和“事業(yè)部”模式。

“大零售”模式下，私人銀行的客戶主要來源于銀行內(nèi)部，有助于快速積累客戶和降低私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的前期成本，適用于私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的初級階段。對于客戶基礎(chǔ)雄厚的大型銀行，可憑借其客戶基礎(chǔ)優(yōu)勢，將私人銀行與零售銀行業(yè)務(wù)結(jié)合，這樣不僅可以提升內(nèi)部存量客戶的資產(chǎn)，還能讓私人銀行服務(wù)成為個人金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新和實驗的平臺，從而推動傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

“事業(yè)部”模式下，私人銀行部擁有直屬的自營渠道，其提供的產(chǎn)品與服務(wù)的專業(yè)標準可以自行決定，人、財、物管理鏈條相對直接，經(jīng)營管理風險和市場風險相對集中，對風險的管理與控制能力相對較高。對于客戶基礎(chǔ)相對薄弱的股份制銀行而言，有利于贏得私人銀行市場的潛在新客戶，快速建立起私人銀行專屬的差異化服務(wù)體系和品牌。

2、服務(wù)模式

近年來，我國高凈值客戶需求呈現(xiàn)出多樣化趨勢。我國私人銀行的服務(wù)模式以綜合模式為主，采用的是團隊模式。在服務(wù)模式構(gòu)成上，主要分為兩種，即雙重服務(wù)模式（如“1+N”模式）和三重服務(wù)模式（如“1+1+N”模式、“1+1+1”模式）。

（1）“1+1+N”模式

該模式由1個財富顧問、1個客戶經(jīng)理和1支由若干名專家構(gòu)成的顧問團隊構(gòu)成，為客戶提供私密、專業(yè)、量身定制的綜合解決方案。財富顧問主要為客戶提供財富管理服務(wù)，幫助客戶進行資產(chǎn)組合設(shè)計、稅務(wù)籌劃、保險規(guī)劃等，從而滿足客戶財富保值、增值等不同需求?？蛻艚?jīng)理主要負責日常關(guān)系的維護，包括客戶的日常聯(lián)絡(luò)以及客戶進行業(yè)務(wù)操作指導。而專家組主要用來填補財富顧問知識和技能上的空缺，通過團隊合作為客戶提供全方位的私人銀行服務(wù)。采用這一模式的有農(nóng)業(yè)銀行、民生銀行等。

（2）“1+1+1”模式

該模式由1個私人銀行經(jīng)理、1個私人銀行經(jīng)理助理和1組投資顧問組成，三者合作共同為1位高凈值客戶提供專屬服務(wù)。私人銀行經(jīng)理負責了解客戶需求以便更好的為客戶提供增值服務(wù)。私人銀行經(jīng)理助理負責在私人銀行經(jīng)理外出時客戶的接待工作。投資顧問負責與私人銀行經(jīng)理一起為客戶量身身定制投資組合。采用這一模式的有北京銀行、上海銀行等。

（3）“1+N”模式

該模式由前臺的客戶經(jīng)理和投資顧問團隊組成，共同為私人銀行客戶提供服務(wù)。在這種模式下，客戶經(jīng)理無法得到投資顧問的協(xié)助，但客戶可以通過客戶經(jīng)理的一對一服務(wù)，得到背后的投資顧問團隊在證券、基金、信托、等領(lǐng)域提供的專業(yè)支持。采用這一模式的有杭州銀行、招商銀行等。

總體來說，國內(nèi)采用三重模式的商業(yè)銀行比較普遍，三重服務(wù)模式內(nèi)部的分工和協(xié)作比雙重模式更為細致深入，更有助于提高單個客戶經(jīng)理和投資顧問客戶的數(shù)量。另外，三重服務(wù)模式對客戶經(jīng)理知識結(jié)構(gòu)全面性的要求較低，從而更加有利于培養(yǎng)客戶經(jīng)理和投資顧問的專業(yè)技能。

3、盈利模式

我國以第一代富裕人士為主，其財富還大多處于增長階段，所采取的主要盈利模式是以金融產(chǎn)品銷售為基準的手續(xù)費模式，以滿足富一代財富增值的需求。但這種模式受利率、信用等風險的影響較大，因此利潤波動幅度也較大。此外，我國私人銀行的高凈值客戶已經(jīng)認可金融服務(wù)收費的形式，他們也愿意為獨享的專業(yè)化服務(wù)買單。我國私人銀行收入還兼有部分資產(chǎn)管理費，但來源渠道較為單一，這就要求私人銀行業(yè)和監(jiān)管部門共同努力為高凈值客戶提供更高質(zhì)量的、更全面的金融服務(wù)。

三、我國私人銀行經(jīng)營模式存在的問題

1、組織模式存在的問題

我國商業(yè)銀行進入私人銀行領(lǐng)域的時間較晚。在私人銀行的發(fā)展初期，事業(yè)部制模式下運營時，私人銀行部和零售銀行部的利益不一致的情況很難單純的將滿足其條件的高凈值客戶從以往的零售銀行服務(wù)中抽離出來，這樣不僅無法避免客戶轉(zhuǎn)移過程產(chǎn)生的交易成本和阻礙，而且不利于維持客戶的忠誠度。如果延續(xù)“大零售”模式，就很難將私人銀行業(yè)務(wù)和貴賓理財業(yè)務(wù)區(qū)分開，從而導致私人銀行不能完全擺脫商業(yè)銀行的服務(wù)模式，不能建立專屬的私人銀行平臺、業(yè)務(wù)系統(tǒng)和經(jīng)營考核機制，那么私人銀行業(yè)務(wù)也就無法真正健康和特色化的發(fā)展。

2、服務(wù)模式存在的問題

我國倡導的“1+N”私人銀行服務(wù)模式存在的最大問題就是在整個私人銀行服務(wù)價值鏈中，各個環(huán)節(jié)的有效銜接度不夠，導致實踐中前中后臺人員的工作不協(xié)調(diào)。其原因是由于我國私人銀行的客戶信息管理系統(tǒng)還不完善，客戶經(jīng)理從前臺無法全面深入地了解客戶的個性化需求，難以形成高覆蓋度的客戶資料，進而導致中后臺的專家團隊不能對每個客戶的具體情況進行深度分析。在其服務(wù)中，各個環(huán)節(jié)不能緊密結(jié)合，服務(wù)價值鏈條運轉(zhuǎn)效率低，使得客戶私人銀行服務(wù)差異化感受很弱。

3、盈利模式存在的問題

我國的私人銀行雖然已經(jīng)擁有了大量的客戶基礎(chǔ)，但盈利模式單一，僅采用手續(xù)費這一種模式。由于中資私人銀行普遍不對客戶收取管理費，則容易出現(xiàn)私人銀行客戶經(jīng)理“以產(chǎn)品為中心”的現(xiàn)象，通過引導客戶進行過度頻繁的交易而獲取更多的傭金，導致對客戶的資產(chǎn)規(guī)劃和維護管理的忽視，造成客戶資產(chǎn)縮水和客戶的嚴重流失，不利于與客戶建立并維持長期穩(wěn)定的關(guān)系。不過，我國的富裕群體尚處于成長階段，對財富的快速增長有著強烈的需求，手續(xù)費型模式是相對合適的盈利模式。隨著“富一代”年齡的增長，當他們的資產(chǎn)達到相當規(guī)模后，部分客戶的需求會轉(zhuǎn)為財富保護和轉(zhuǎn)移，此時，管理費型模式能夠幫助高凈值客戶達到穩(wěn)定的資產(chǎn)管理目的。

四、完善我國私人銀行經(jīng)營模式的對策與建議

針對當前我國私人銀行經(jīng)營模式發(fā)展存在的問題和障礙，我們要通過理論和實踐的結(jié)合，共同探索出一條適合我國國情的發(fā)展之路。具體來說，可以從以下三個方面進行改進。

1、“因行制宜”漸進式改革我國私人銀行組織模式

對于原本客戶資源多、規(guī)模大的銀行而言，存量客戶豐富的特點使得在選擇“大零售”模式的前提下，適當?shù)匮娱L獨立與零售部的時間，減少失敗的風險。對于中小型股份制銀行來說，事業(yè)部的組織模式可以幫助其快速建立起私人銀行專屬的差異化服務(wù)體系和品牌，差異化的定位可以成為與大型銀行競爭的優(yōu)勢。

不過，從國際經(jīng)驗來看，事業(yè)部制模式仍是私人銀行的最佳模式。不管現(xiàn)階段我國私人銀行采取何種組織模式，未來還是應(yīng)該向獨立于零售銀行的條線式管理發(fā)展。因此，我國私人銀行應(yīng)該根據(jù)自身的情況采取漸進式的改革方案，由當前的最優(yōu)模式逐步向未來的最優(yōu)模式轉(zhuǎn)化。

2、完善系統(tǒng)建設(shè)

開發(fā)專門的私人銀行客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。在充分利用數(shù)據(jù)庫信息的基礎(chǔ)之上，從多方位的角度對客戶進行細分，客戶經(jīng)理在第一線充分了解到客戶的需求之后迅速傳達給中后臺的專家團隊，這樣專家團隊就能及時的、全方位的針對客戶的風險偏好、收入、投資目的等，設(shè)計出符合客戶需求的涵蓋私人銀行業(yè)務(wù)范圍全部過程的有關(guān)財富保護、財富增值、財富轉(zhuǎn)移的產(chǎn)品和服務(wù)方案。

3、改變業(yè)務(wù)驅(qū)動模式

私人銀行應(yīng)將業(yè)務(wù)重點從“以產(chǎn)品為中心”轉(zhuǎn)換到“以客戶為中心”，具體體現(xiàn)在對私人銀行客戶經(jīng)理考核指標的側(cè)重點上，重點考核管理客戶資產(chǎn)增長率等指標。只有真正為客戶提供高質(zhì)量的咨詢顧問和綜合性解決方案，才具備向客戶收取管理費的條件，才能逐步向管理費型模式過渡。

五、結(jié)論

私人銀行在我國的發(fā)展處于初始階段，其經(jīng)營模式還有待探索。具體來說，在組織模式的選擇上要采取“因行制宜”的策略過渡性地向事業(yè)部靠攏；在加強客戶細分的基礎(chǔ)上創(chuàng)新服務(wù)模式；推進盈利模式向多元化發(fā)展。實踐證明，只要我們正視現(xiàn)狀和問題，積極采取應(yīng)對策略，我國私人銀行業(yè)務(wù)就會得到快速、健康的發(fā)展。

參考文獻

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（責任編輯：郭亞娟）