現(xiàn)代企業(yè)加強成本管理分析

李琰

（中石化中原油建工程有限公司物資裝備中心，河南濮陽457001）

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現(xiàn)代企業(yè)加強成本管理分析

李琰

（中石化中原油建工程有限公司物資裝備中心，河南濮陽457001）

摘要：本文結(jié)合中石化企業(yè)成本現(xiàn)狀論述其加強成本管理的重要性和必要性，并從健全成本控制目標、完善內(nèi)部控制建設(shè)等方面提出了完善中石化企業(yè)成本管理的有關(guān)措施，以期對石化企業(yè)加強成本管理以應對激烈的市場競爭而言有所裨益。

關(guān)鍵詞：石化企業(yè)；成本管理；內(nèi)部控制；全面預算管理

一、背景介紹

作為特大型國有企業(yè)，中石化企業(yè)肩負著重要的經(jīng)濟責任、社會責任和政治責任。根據(jù)國資委有關(guān)要求，中石化從2011年起率先確立了建設(shè)世界一流能源化工公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標，此后又將管理定位在建設(shè)世界一流財務上，可見一流的企業(yè)必須要有一流的財務管理為支撐。盡管近年來中石化企業(yè)因其巨大的銷售規(guī)模在全球石油公司綜合排名中持續(xù)躋身前列，但與其它優(yōu)秀的國際大石油公司相比，其盈利能力、技術(shù)水平、資源儲備等方面還存在較大差距，綜合競爭能力還有待提升。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，中石化煉油和化工業(yè)務毛利率均低于行業(yè)平均水平。隨著市場競爭的日益激烈，煉化企業(yè)的利潤空間受到了進一步的擠壓，現(xiàn)代企業(yè)為了在市場競爭中求得生存和發(fā)展就必須具備核心競爭力。在產(chǎn)品價格大致相同的前提下，加強成本管理提升盈利水平就成為中石化獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

二、中石化企業(yè)完善成本管理的必要性

第一，煉化企業(yè)普遍存在能耗高、生產(chǎn)裝置規(guī)模小的問題，現(xiàn)金營運成本和加工成本高于行業(yè)平均水平，不利于國際競爭；煉油廠工序較為復雜，致使其現(xiàn)金操作成本難以降低。

第二，原油產(chǎn)出比重遠大于天然氣的企業(yè)油氣產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從而導致油氣現(xiàn)金操作綜合成本高。中石化主力油田開發(fā)階段已進入中后期，注水費、動力費等相比國外大型石化公司一次采油較少采用注水而言的開采方式成本高出許多。油氣儲備相對缺乏，降低生產(chǎn)成本的油氣資源良性替代技術(shù)有待改進，成本控制和資源的國際化運營能力與國外相比處于劣勢。

第三，中石化物流管理同國外大型石化公司相比仍顯落后，尚未形成統(tǒng)一的物流配送及銷售網(wǎng)絡，儲運設(shè)施有待進一步健全，倉儲費用和物流支出偏高。

隨著WTO保護期的結(jié)束，中外石化企業(yè)爭奪市場份額之爭將愈演愈烈，中石化必須清醒地認識到與國外大型石化企業(yè)存在的結(jié)構(gòu)性差距。在當前國民經(jīng)濟穩(wěn)定增長的良好市場環(huán)境下，合理調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，大幅降低主要產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，降本增效以盡量縮小差距，否則其國內(nèi)外市場占有份額在激烈的市場競爭中將面臨進一步萎縮。

三、中石化企業(yè)完善成本管理的有關(guān)措施

針對成本管理方面的結(jié)構(gòu)性障礙，中石化應合理調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，加強內(nèi)部協(xié)調(diào)，完善成本管理。

1、有效定位企業(yè)各組成部分的有關(guān)職能

中石化設(shè)立的三個責任中心構(gòu)成其實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)，但責任中心存在部分職能交叉和利益沖突、考核不具有針對性、內(nèi)部整合工作不到位等問題。中石化應對各責任中心的職能進行重新定位，適當擴充各分、子公司的權(quán)限，強化其成本管理工作使其直面市場競爭；建立真正意義上的職責權(quán)限的成本中心、投資中心和利潤中心。通過調(diào)查研究對各分、子公司的發(fā)展規(guī)劃進一步明朗化，使其有能力和權(quán)限根據(jù)市場情況的實時變化調(diào)整產(chǎn)品產(chǎn)量，并積極主動地做好成本控制工作。對煉化企業(yè)而言，尤其要注意與各分、子公司的協(xié)作，從整體上優(yōu)化煉油加工成本控制，根據(jù)中石化原油資源及配套設(shè)備分布情況，擇優(yōu)選擇工藝及原油種類，以控制成本獲取較高毛利。

2、依據(jù)成本性質(zhì)完善企業(yè)成本目標

中石化企業(yè)應在全面考慮各成本項目不同性質(zhì)的基礎(chǔ)上設(shè)立科學合理的成本目標，應將受諸多因素影響或可比性較差的成本項目的預算成本值作為其合理的控制目標，對各項成本費用項目的合法合規(guī)合理性進行嚴格考評，健全授權(quán)審批制度，做好成本總量控制。以世界先進水平、行業(yè)最優(yōu)水平、歷史最好水平等建立燃料動力單耗、物料能源消耗、綜合能耗等指標的目標值，做好全面兼顧的同時重點突出。具體來說，中石化應建立以下特性的成本目標。

（1）進步性。在技術(shù)日新月異的大背景下，企業(yè)確定成本目標時應考慮技術(shù)革新的影響，以更好地順應乃至促進技術(shù)的創(chuàng)新，切實提升企業(yè)成本管理水平。

（2）控制性。利用全面預算作用向行業(yè)標桿學習調(diào)研，借鑒其成本指標從而指導企業(yè)實際生產(chǎn)，分析能耗、費用等指標實際運行情況與目標值的差異原因，進一步完善成本目標并將其層層分解下發(fā)到具體實施的部門或單位，保證企業(yè)成本目標的可控性。

（3）可比性。企業(yè)成本目標值只有具備可比性時才能切實降低相對成本，雖然石化企業(yè)在其規(guī)模、結(jié)構(gòu)及技術(shù)等方面存在諸多差異，產(chǎn)品種類繁多但資產(chǎn)裝置具有同質(zhì)性，在確定成本目標值時須充分考慮此類客觀情況。此外，還要考慮自然環(huán)境、經(jīng)濟條件等對目標值設(shè)定的影響，如不同季節(jié)的蒸汽單耗差異較大，缺水城市成本遠高于水源豐富城市的成本等等。

3、推進企業(yè)內(nèi)部控制制度的建設(shè)與實施

鑒于石化企業(yè)關(guān)鍵的成本控制點集中在生產(chǎn)和采購領(lǐng)域，其內(nèi)控制度的建設(shè)應將重點放在費用支出業(yè)務、采購付款業(yè)務、資產(chǎn)管理業(yè)務等活動上，滿足中石化粗中有細、點面兼顧的成本需求。

中石化成本管理部門應健全其主要業(yè)務活動的內(nèi)控流程。主要內(nèi)控建設(shè)注意點包括以下幾點。（1）在入賬時對與成本有關(guān)的會計核算、憑證記錄嚴格審查，保證原始業(yè)務記錄的準確性和真實性。（2）有效控制全面預算的實施情況，充分體現(xiàn)預算職能，規(guī)范日常預算支出標準，重視事前預測和事中控制，并輔以相應的獎懲措施完善預算執(zhí)行。（3）對各項業(yè)務活動涉及成本支出的部分實行嚴格審批制度，對特定金額以上的支出實行特殊審批授權(quán)制度，日常規(guī)范性支出則可一般授權(quán)。（4）防止未經(jīng)授權(quán)人員直接接觸易流失資產(chǎn)，僅由相關(guān)人員盤點資產(chǎn)做好財產(chǎn)保全工作，防止國有資產(chǎn)流失。（5）各項經(jīng)濟業(yè)務涉及的不相容崗位應嚴格實施分離制度，明確各崗位權(quán)責利，科學分工合理安排職責。（6）增強管理層風險管理意識，在財務風險、經(jīng)營風險、資源風險及其他關(guān)鍵風險處增加內(nèi)控控制點，全面防控風險降低企業(yè)運營成本。（7）對財務人員的崗位職責、考核標準、薪酬激勵、教育與培訓等工作進一步加以細化，實施適當輪崗機制，恪守不相容崗位相分離原則，全面提升中石化企業(yè)財務人員的綜合素質(zhì)。（8）中石化企業(yè)應對其各分、子公司進行持續(xù)監(jiān)督核查，開展內(nèi)部審計工作來查找各分、子公司可能存在的成本管理漏洞，確保其成本支出合理、真實。（9）健全成本信息的歸集、分析與披露制度，完善企業(yè)內(nèi)部報告控制工作，確保企業(yè)及時提供業(yè)務活動中的有用成本信息全面準確地反映中石化企業(yè)成本運營狀況。

4、完善企業(yè)全面預算管理

全面預算包含與公司資金、盈利、投資等有關(guān)的財務預算和與費用、支出、銷售等有關(guān)的經(jīng)營預算。它能夠合理估測企業(yè)未來一定期間的經(jīng)營管理及財務需求，是一種涉及企業(yè)全員及各部門、涵蓋企業(yè)所有業(yè)務的量化戰(zhàn)略規(guī)劃。全面預算管理有利于全面協(xié)調(diào)企業(yè)各項財務資源，節(jié)約資金成本降低財務成本風險，注重局部利益與整體利益的統(tǒng)一，有利于中石化企業(yè)短期成本控制與長期成本控制的順利銜接。

預算編制、審核、上報、審批、分解后層層下達執(zhí)行、實施控制、分析、考評、獎懲等構(gòu)成全面預算管理的全過程，收入、成本、費用是全面預算管理的核心信息，合理預測該類信息并輔以相應的獎懲措施有利于企業(yè)成本管理工作的展開。當企業(yè)收入與成本的執(zhí)行情況較之預算情況有所偏離時，管理層可對預算作相應的調(diào)整以適應實際情況發(fā)生的變化，或者根據(jù)預算執(zhí)行過程中暴露出來的問題對應地采取解決措施。

5、優(yōu)化企業(yè)投資管理制度

完善投資管理制度是中石化企業(yè)健全成本管理制度的重點。中石化應根據(jù)實時的市場需求情況調(diào)整其各分、子公司的市場定位，在新成立煉化企業(yè)的設(shè)計環(huán)節(jié)全面權(quán)衡其成本與投資戰(zhàn)略的統(tǒng)一性，利用規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)。

首先，根據(jù)各區(qū)域市場對成品油的需求情況以及各分、子公司的市場定位，推進管道運輸?shù)慕ㄔO(shè)與規(guī)劃工作，從而降低運輸成本和產(chǎn)品配送過程中的損耗。同時還應順應管道建設(shè)規(guī)律，依據(jù)經(jīng)濟增速加快建設(shè)天然氣管理及成品油管道，進一步降低成本，提高并鞏固其市場占有份額。

其次，通過擴建新廠、改造老廠和提高負荷等措施健全企業(yè)投資運作。把握適當時機建設(shè)新廠并提升其設(shè)計環(huán)節(jié)的技術(shù)水平，在新廠全面推行低成本營運策略，充分利用煉化產(chǎn)業(yè)鏈上、中、下游的資源整合優(yōu)勢進行投資設(shè)置以有效降低企業(yè)整體成本。中石化部分企業(yè)二再加工的配套設(shè)施尚不健全，應著力走出一條對老廠進行技術(shù)改造、完善配套設(shè)施的有效發(fā)展之路，使企業(yè)步入投入少、產(chǎn)出快且多的良性發(fā)展軌道，發(fā)揮中石化企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢降低企業(yè)邊際運行成本。鑒于中石化需要規(guī)模巨大的固定資產(chǎn)投資，可根據(jù)各企業(yè)加工量邊際效益率及其自身定位情況，提高能夠獲取正向邊際效益的煉化廠的工作負荷，以盡量攤薄固定成本，獲取成本優(yōu)勢提升經(jīng)濟效益。

最后，防范造成供過于求的高水平重復建設(shè)（指新上項目投入和規(guī)模大、技術(shù)含量、回報和風險均較高），合理利用企業(yè)有限的資源做好市場劃分。國家“分灶吃飯”的財政體制以及各分、子公司爭搶項目、中石化平衡內(nèi)部各方利益等情況極易引發(fā)高水平重復建設(shè)，大大降低了中石化企業(yè)有限資金的使用效益，拉低了石化產(chǎn)業(yè)的整體運營效率。中石化可借鑒日本、美國等能源消耗大國的有益經(jīng)驗，在充分考慮市場情況和資源分布條件的前提下實施戰(zhàn)略投資規(guī)劃，投資地點盡量選取業(yè)務較為集中的區(qū)域。

參考文獻

［1］付強：效益源于全員成本目標管理［J］.中國石油石化，2012 （24）.

［2］楊延平：淺談目標成本管理在石化企業(yè)經(jīng)濟管理中的應用［J］.科技創(chuàng)新與應用，2015（6）.

（責任編輯：徐悅）