風(fēng)來了，如何才能站在風(fēng)口？

文 | 王科柯

風(fēng)來了，如何才能站在風(fēng)口？

文 | 王科柯

“風(fēng)來了，豬都能飛起來”，但如果沒有站在風(fēng)口或者是逆風(fēng)而行，那不僅不會飛起來，還會被風(fēng)吹回去，企業(yè)如何尋找每一陣風(fēng)的風(fēng)口呢？

最近北京五道口的“地標”——棗糕王可謂是風(fēng)光了一把，由于店面要拆遷，很多老顧客紛紛從各地趕來，想再嘗一口曾經(jīng)的味道。正因如此，平時需要排半個小時的隊伍，這幾天要排2—3個小時，隊伍都排到了“五金學(xué)院”，媒體紛紛報道，文章也在朋友圈瘋狂轉(zhuǎn)載，讓平時就非常火爆的棗糕王更加火爆了。

那么，如此好的店鋪為什么要拆遷呢？背后的原因則是中關(guān)村的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)生了轉(zhuǎn)變。按照中關(guān)村的規(guī)劃，這里將會像中關(guān)村創(chuàng)業(yè)大街一樣，用來促進“雙創(chuàng)”的發(fā)展。而在半年之前，曾經(jīng)的中關(guān)村代名詞“中關(guān)村電子商城”也發(fā)出了轉(zhuǎn)型通知，不再是電子大賣場，而將是容納創(chuàng)業(yè)公司、孵化器和風(fēng)險投資基金的“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)一條街”。

中關(guān)村的轉(zhuǎn)型既是對時代的適應(yīng)，也是一種無奈?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展，對人們的生活帶來了便利，促進了企業(yè)的發(fā)展，但同時也革了很多企業(yè)的命。曾經(jīng)車水馬龍的電子大賣場，如今已難覓顧客的蹤影；曾經(jīng)給移動、聯(lián)通帶來巨額現(xiàn)金的短信業(yè)務(wù)，如今已經(jīng)被微信代替；曾經(jīng)被看作搖錢樹的出租車行業(yè)，如今在專車的沖擊下已經(jīng)成了雞肋。

“風(fēng)來了，豬都能飛起來”，但如果沒有站在風(fēng)口或者是逆風(fēng)而行，那不僅不會飛起來，還會被風(fēng)吹回去。互聯(lián)網(wǎng)這陣風(fēng)，就吹起了很多企業(yè)，但是也將很多企業(yè)多年的心血毀之一旦。

企業(yè)倒閉的原因很多，有管理的問題，也有資金的問題，有的是主觀原因，有的是客觀原因。拋開管理、人才等主觀原因不談，企業(yè)該如何面對接二連三的技術(shù)變革帶來的挑戰(zhàn)呢？企業(yè)該如何尋找每一陣風(fēng)的風(fēng)口呢？尤其是近些年，隨著計算機技術(shù)的迅猛發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)的快速普及，技術(shù)變革帶來的挑戰(zhàn)越來越頻繁，就連巨星也被吹落了。

巨星的隕落

柯達公司是著名的影像產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的生產(chǎn)商和供應(yīng)商，曾經(jīng)是令美國人感到親切和驕傲的公司?？逻_膠卷記錄了美國幾代人的美好時光，盛極時，每天生產(chǎn)的交卷長度可以從地球到月球打個來回，膠卷銷售量占到美國市場的80%，其他多個國家的70%，然而卻在2012年1月19日正式宣布破產(chǎn)，132歲的黃色巨人轟然倒塌，在數(shù)碼相機的沖擊下，柯達沒能繼續(xù)它的傳奇。

回憶柯達的一生，可以發(fā)現(xiàn)，在132年的生命歷程中，柯達開創(chuàng)了很多第一，多次站在了風(fēng)口處，柯達正是借著一次次的科技變革成長起來的。19世紀80年代，攝像技術(shù)采用的還是“濕版法”，攝影師外出拍攝要攜帶暗箱、帳篷和藥品等足以裝下一馬車的物品，非常不便，柯達的創(chuàng)始人伊士曼成功地抓住了這次機會，經(jīng)過摸索成功研制了干版配方和制造了可以大量生產(chǎn)干版的機器，大大簡化了攝影過程，柯達也從此起飛。在十年之后，隨著制造工藝水平的提高，柯達又一次抓住了機會，率先推出小型攝像機Kodak，重新引領(lǐng)了潮流。嘗到甜頭的柯達非常注重創(chuàng)新，在研發(fā)上投入巨大，在整個影像公司中處于遙遙領(lǐng)先的地位，但是柯達的目光卻局限在了膠卷相機時代，對數(shù)碼時代避而不見，認為只要自己的膠卷和相機是最好的就可以立于不敗之地，但是數(shù)碼這陣風(fēng)太過強大了，大風(fēng)過后煥然一新，膠卷和膠卷相機已經(jīng)成了博物館的展覽品，柯達即使在研發(fā)方面投入再大的精力，能做出再好的膠卷都已經(jīng)沒有用了，因為人們已經(jīng)不再需要膠卷。終于在2012年1月3日，因平均收盤價連續(xù)30個交易日位于1美元以下，柯達收到紐交所的退市警告，在1月19日早間柯達提交了破產(chǎn)保護申請，此時此刻曾經(jīng)輝煌的巨人倒了下來。數(shù)碼這陣風(fēng)非但沒有助柯達扶搖直上，反而吹滅了它光芒四射的一生。

在21世紀，還有一件事令大家印象深刻，那就是2013年9月3日，微軟宣布以72億美元收購諾基亞手機業(yè)務(wù)部門，諾基亞從此失去了自己最引以為傲的手機業(yè)務(wù)。

究其一生，諾基亞其實就是一部手機簡史，可以說諾基亞主導(dǎo)了iPhone誕生之前所有手機方面的變革。1982年，諾基亞生產(chǎn)了第一臺北歐移動電話Senator；1991年，諾基亞撥通了人類史上第一個全球通對話；1994年，諾基亞接通中國第一個無線數(shù)據(jù)電話；1996年，諾基亞成為全球市場份額最高的手機廠商，并在此后的14年中始終占據(jù)著第一的位置；1999年，諾基亞市值達到2030億歐元，成為歐洲市值最高的公司；2000年，諾基亞市值達到巔峰，估值高達2500億美元；2003—2006年，諾基亞全球手機市場占有率高達72.8%，達到巔峰。全盛時期，全芬蘭1%的人口在諾基亞上班，每年貢獻國家GDP1.5%，中國的大街小巷都是諾基亞手機專賣店。但在2007年蘋果和谷歌推出iPhone和Android之后，諾基亞就走上了衰退的道路，步入虧損的泥潭，連續(xù)14年的霸主地位也在2011年被蘋果和三星終結(jié)，最終只能灰暗收場，被微軟收購。

諾基亞的成長離不開技術(shù)變革的東風(fēng)，正是通信技術(shù)的發(fā)展成就了諾基亞的手機帝國。諾基亞也深知創(chuàng)新的重要性，它在2000—2010年的研發(fā)經(jīng)費投入超過400億美元，遠遠超過蘋果、三星、黑莓等公司，巨大的研發(fā)投入也帶來了豐厚的回報，諾基亞的手機質(zhì)量和通信質(zhì)量穩(wěn)居業(yè)界第一，但iPhone和谷歌手機的出現(xiàn)，讓這些功能顯得不再那么重要，讓人們意識到手機原來還可以這樣玩，幾乎一夜之間，諾基亞走上了衰退之路。

回顧柯達和諾基亞的例子可以發(fā)現(xiàn)，它們曾經(jīng)都是行業(yè)里絕對的霸主，都在自己的領(lǐng)域中統(tǒng)治多年，更主要的是它們都勇于創(chuàng)新，在研發(fā)上面投入了大量的人力和物力，但是忽然有一天，它們發(fā)現(xiàn)即使再好的膠卷也沒人需要了，再耐摔的手機也沒人喜歡了，即使在研發(fā)上面投入巨大，依然沒能跟上時代的步伐?，F(xiàn)在這種現(xiàn)象愈演愈烈，風(fēng)口一個接一個，跨界隨時在發(fā)生，行業(yè)隨時可能被顛覆。

風(fēng)來了，企業(yè)該怎么辦？如何才能找到風(fēng)口，如何才能有效防止自己被技術(shù)革了命呢？

柳暗花明

思科公司成立于1984年，是全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，創(chuàng)始人是斯坦福大學(xué)的一對教師夫婦：萊昂納德·波薩克和桑蒂·勒納，夫婦二人設(shè)計了叫作“多協(xié)議路由器”的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，用于斯坦福校園網(wǎng)絡(luò)，將校園內(nèi)不兼容的計算機局域網(wǎng)整合在一起，形成一個統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)，并從此掀起了一場網(wǎng)絡(luò)革命，市值一度超過微軟，達到5500億美元，成為耳熟能詳?shù)拿帧?/p>

但眾所周知，網(wǎng)絡(luò)是一個技術(shù)創(chuàng)新日新月異的行業(yè)，新技術(shù)隨時在出現(xiàn)，新的專利隨時可能將思科排除在外，一旦顛覆性技術(shù)出現(xiàn)，思科辛苦建立的帝國就可能土崩瓦解。

思科是如何找到風(fēng)口的呢？面對這個問題，風(fēng)險投資出身的思科CEO約翰·錢伯斯經(jīng)過多年的摸索給出了自己的答案：思科+紅杉資本（風(fēng)險投資）。錢伯斯具有豐富的風(fēng)險投資經(jīng)驗，對技術(shù)變革和商業(yè)變革非常敏銳，他來到思科之后，一方面對通信領(lǐng)域快速的技術(shù)變革感到興奮，另一方面也感到擔憂，變革意味著機會，但對于思科來說有可能就是災(zāi)難。

思科作為一個傳統(tǒng)技術(shù)企業(yè)，公司擁有優(yōu)秀的研發(fā)團隊和資金支持，但是即使這樣依然不能窮盡所有先進技術(shù)，依然不能保證思科就站在風(fēng)口上。如果要保持持久的領(lǐng)先，就得將全球范圍內(nèi)的新技術(shù)、新人才收入囊中，而這正是VC在做的事情。思科即使再優(yōu)秀，但迫于公司的性質(zhì)、決策程序、人才構(gòu)成等方面的因素，是不可能將這些事情做好的，因此約翰·錢伯斯找到了老東家紅杉資本，經(jīng)過反復(fù)協(xié)商，思科和紅杉資本建立了這樣的戰(zhàn)略聯(lián)盟：由思科和紅杉資本同時對網(wǎng)絡(luò)通信以及相關(guān)領(lǐng)域的新公司和新技術(shù)進行全球掃描，利用思科在通信領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)和紅杉資本在風(fēng)險投資領(lǐng)域的專業(yè)眼光對項目進行篩選，最終雙方?jīng)Q定投資項目，并由紅杉來完成前期投資，承擔前期的風(fēng)險，投定之后，由思科和紅杉資本共同對項目進行孵化，提高被投企業(yè)的成活率，在技術(shù)成熟或被市場認可之后，思科擁有優(yōu)先購買權(quán)，由思科發(fā)起并購，將整個項目收入囊中，紅杉資本完成退出。這樣的聯(lián)合可以說是非常巧妙，思科一方面避免了前期項目掃描過程中需要花費的巨大人力和資金壓力，另一方面也規(guī)避了風(fēng)險投資超高的失敗率，可以讓公司的員工集中精力放在主營業(yè)務(wù)之上，但更重要的是，通過這種模式，思科可以借助紅杉資本更加專業(yè)的眼光，對全球進行掃描，極大地降低了“漏網(wǎng)之魚”概率。

通過這種模式，思科打開了外延式發(fā)展的大門。從1993年到2008年，思科一共進行大小并購130多起，到2000年時，并購公司收入的占比就超過了40%，思科也在這個過程中完成了技術(shù)和人才儲備，員工數(shù)達到7萬名，到2015年，互聯(lián)網(wǎng)上近80%的信息是通過思科的設(shè)備在傳輸，思科已經(jīng)成為公認的全球網(wǎng)絡(luò)解決方案領(lǐng)域的No.1，正是錢伯斯為思科開出的“思科+紅杉資本”的方子，讓思科在這些年的技術(shù)變革中一次次站在了風(fēng)口處。

企業(yè)該怎么辦

通過諾基亞和柯達的故事，使我們明白，即使曾經(jīng)占領(lǐng)80%的市場，一夜之間也有可能垮臺，即使聚集眾多優(yōu)秀的人才和投入大量的研發(fā)費用，但是如果僅僅依靠自己，依然不能掌握所有最先進的技術(shù)，依舊會被消費者拋棄。那么作為當下的企業(yè)，該怎么辦？如何才能更精準地踩在風(fēng)口上呢？

從目前來看，思科采取的“企業(yè)+VC”的戰(zhàn)略，則是一種比較可行的辦法。這種模式的優(yōu)點如下：

1.顯著提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。專業(yè)的VC投資機構(gòu)具有很強的發(fā)現(xiàn)能力和識別能力，他們在發(fā)現(xiàn)新技術(shù)和新產(chǎn)品上的能力顯著高于普通企業(yè)，通過VC的幫助，企業(yè)對新技術(shù)和新產(chǎn)品的掃描更加全面，可以有效地提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。

2.提高企業(yè)的人才和資金的利用率。由于和VC成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)在新技術(shù)的研發(fā)和搜尋等工作上的壓力就會減輕，企業(yè)這方面的人才和資金投入就會減少。

3.提高項目的成功率。由于這種模式既可以體現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)專業(yè)能力，又可以顯示出風(fēng)險投資家的識別能力，所以通過這種模式篩選出來的項目，成功率會顯著提高，降低失敗的風(fēng)險。

有一句話說得好，唯一不變的是變化本身，社會在變化，技術(shù)也在變化，企業(yè)要想長久生存就得適應(yīng)各種變化，目前看來“企業(yè)+VC”可能是一種比較好的選擇，還在迷茫的企業(yè)不妨一試。（作者來自中國科學(xué)院科技政策與管理科學(xué)研究所）

編輯：

周春燕（微信號：zhouchunyan57）