創(chuàng)新+時(shí)代人力資源管理發(fā)展的新機(jī)遇

秦　瑤

（湖北省社會(huì)科學(xué)院經(jīng)濟(jì)研究所，湖北　武漢　430000）

創(chuàng)新+時(shí)代人力資源管理發(fā)展的新機(jī)遇

秦瑤

（湖北省社會(huì)科學(xué)院經(jīng)濟(jì)研究所，湖北武漢430000）

本文在研究新時(shí)代人力資源管理面臨的新形勢(shì)的背景下，通過閱讀大量文獻(xiàn)資料和實(shí)例研究，提出人力資源管理發(fā)展的四個(gè)新趨勢(shì)：企業(yè)的內(nèi)部市場(chǎng)化、項(xiàng)目制成為組織柔性化的必然選擇、“三支柱模型”中HRBP引導(dǎo)HRCOE的作用開始凸顯，HRSSC開始外置以及在創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展中，“人員管理”逐漸替代“員工培訓(xùn)”，旨在為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源管理的發(fā)展提出新的發(fā)展思路。

人力資源管理；內(nèi)部市場(chǎng)化；項(xiàng)目制；三支柱模型；人員管理

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息的傳播和共享更加便捷，“互聯(lián)網(wǎng)+”模式也在顛覆著傳統(tǒng)行業(yè)的發(fā)展軌跡，更多的企業(yè)將這種模式看成是一種主導(dǎo)方式，而不再是一種手段；大數(shù)據(jù)的廣泛應(yīng)用為社會(huì)的革新創(chuàng)造了更加明確的方向，各個(gè)行業(yè)開始由“業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皵?shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”。由于宏觀環(huán)境和商業(yè)模式的變化，企業(yè)的革新迫在眉睫，組織也朝著更加扁平化、柔性化、去中心化、外包化，甚至去邊界化的方向發(fā)展，而作為落實(shí)企業(yè)決策的人力資源部門也面臨著跳出傳統(tǒng)思維方式，不斷創(chuàng)新管理模式的種種考驗(yàn)。

一、企業(yè)的內(nèi)部市場(chǎng)化

當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的核心是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而提高競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵在于提升企業(yè)效率。傳統(tǒng)的管理體系主要靠行政手段來維持，企業(yè)的高層管理者根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展來調(diào)節(jié)和確定企業(yè)總體目標(biāo)，總體目標(biāo)通過層層分解后，傳達(dá)給下級(jí)人員，員工根據(jù)目標(biāo)任務(wù)工作，缺乏實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績(jī)效的驅(qū)動(dòng)力，而在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化方面又缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，造成企業(yè)目標(biāo)明確，但卻始終無法達(dá)成的假象，造成這種現(xiàn)象的根本原因是員工無法積極參與到企業(yè)的發(fā)展中?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代最核心的變化就是營(yíng)銷的碎片化，傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式是生產(chǎn)出大批量標(biāo)準(zhǔn)化的商品，然后進(jìn)行銷售，而新時(shí)代的消費(fèi)者追求個(gè)性，傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式已經(jīng)不能適應(yīng)時(shí)代發(fā)展，由此，企業(yè)需要通過市場(chǎng)的反饋來生產(chǎn)定制化的產(chǎn)品，這種革新就要求企業(yè)能夠適時(shí)對(duì)市場(chǎng)作出反應(yīng)。在企業(yè)中真正面對(duì)市場(chǎng)的是企業(yè)的基層人員，企業(yè)必須使每個(gè)員工都能面對(duì)用戶，讓每個(gè)員工成為自主創(chuàng)新的主體，因此，管理者應(yīng)將內(nèi)部市場(chǎng)化引入企業(yè)。而在這方面具有代表性的模式是“阿米巴經(jīng)營(yíng)”模式和海爾的“人單合一”模式。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是指將組織分成若干小的集團(tuán)，通過與市場(chǎng)相聯(lián)系的獨(dú)立核算制度進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，培養(yǎng)具有管理意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，讓全體員工參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，從而實(shí)現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營(yíng)管理模式。阿米巴經(jīng)營(yíng)追求成本最小化，要求一線的制造業(yè)員工革新技術(shù)，降低成本，從而降低產(chǎn)品定價(jià)。其原則是：銷售額最大化、成本最小化，并把產(chǎn)品定價(jià)作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心，控制成本是管理的重點(diǎn)。阿米巴經(jīng)營(yíng)有三個(gè)優(yōu)點(diǎn)：一是將企業(yè)分成若干小團(tuán)體，使企業(yè)在面對(duì)市場(chǎng)時(shí)能夠及時(shí)作出反應(yīng)，滿足市場(chǎng)的個(gè)性化需求；二是有利于培養(yǎng)有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才，每個(gè)小團(tuán)體面對(duì)市場(chǎng)，自負(fù)盈虧，具有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)權(quán)，會(huì)促進(jìn)小團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任心，盡自己所能提升團(tuán)體業(yè)績(jī)，這樣員工就從被動(dòng)工作轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)貢獻(xiàn)，有利于員工經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的培養(yǎng)；三是促進(jìn)全員參與，每一位員工在面對(duì)市場(chǎng)時(shí)都是一位獨(dú)立的決策者，這就在很大程度上滿足了員工的自我價(jià)值需求，當(dāng)每一位員工在自己的崗位上能夠?yàn)閳F(tuán)體和企業(yè)做出貢獻(xiàn)時(shí)，員工的社會(huì)價(jià)值得到顯現(xiàn)，從而提高員工的個(gè)人滿意度，促使其更積極地工作。阿米巴經(jīng)營(yíng)是對(duì)于傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式的革新，但其并不成熟，因?yàn)樗鼘?duì)于企業(yè)的基礎(chǔ)管理、企業(yè)文化以及管理者的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)都有很高的要求，對(duì)于那些正在發(fā)展中的小企業(yè)可能并不適用。

如果說阿米巴模式是通過一線員工來控制成本，那海爾的“人單合一”模式則是通過員工來提高利潤(rùn)。海爾將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表變?yōu)樽灾鹘?jīng)營(yíng)體的三張報(bào)表：損益表、日清表、人單酬表。這種合算體系以員工為中心，將用戶最大價(jià)值與員工的最大利益緊密結(jié)合在一起，有利于提高一線員工的工作積極性和創(chuàng)新能力，更好地適應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代營(yíng)銷碎片化和需求的個(gè)性化。

這兩個(gè)成功模式都是將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)引入到企業(yè)中，使員工參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而只有將員工的個(gè)人利益和企業(yè)的利潤(rùn)連為一體，才能更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)。

二、項(xiàng)目制成為組織柔性化的必然選擇

傳統(tǒng)的管理模式中，目標(biāo)自上而下逐步下達(dá)，在層層分解的過程中，出現(xiàn)損耗，使最終目標(biāo)出現(xiàn)偏離，而項(xiàng)目制則改變了這種現(xiàn)象。項(xiàng)目制并不是單獨(dú)存在，而是依附在人力資源管理體系上的一套完整的管理模式，企業(yè)完整的管理體系是形成項(xiàng)目制的組織基礎(chǔ)。

項(xiàng)目制來源于頂層設(shè)計(jì)，項(xiàng)目目標(biāo)通常與企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。在項(xiàng)目發(fā)包之前，高層管理者企圖通過項(xiàng)目形式將其思想下達(dá)到基層人員，將企業(yè)發(fā)展方向與項(xiàng)目制相聯(lián)系，因此，項(xiàng)目制的實(shí)施是一個(gè)理性化的過程。在實(shí)施項(xiàng)目制時(shí)，企業(yè)會(huì)設(shè)定項(xiàng)目管理小組，此項(xiàng)目小組通常會(huì)掛靠在一個(gè)職能部門或者直接成立跨部門的臨時(shí)協(xié)調(diào)小組，而項(xiàng)目小組的管理人員通常來自于企業(yè)內(nèi)部。在傳統(tǒng)的管理中，通常一個(gè)項(xiàng)目設(shè)定之后，需要組織中多個(gè)部門的配合，不同部門之間會(huì)產(chǎn)生摩擦，需要不斷進(jìn)行協(xié)調(diào)，這無疑增加了成本，降低了效率。而項(xiàng)目制管理則不同，在確定項(xiàng)目之后，不同部門的員工共同組成一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的每位成員對(duì)其團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員來自于各個(gè)部門，其會(huì)負(fù)責(zé)本部門與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)，有利于資源的利用，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的高效運(yùn)作。

總體來說，項(xiàng)目制管理有以下三個(gè)優(yōu)勢(shì)：一是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)直接承接企業(yè)一級(jí)目標(biāo)，避免了傳統(tǒng)管理模式中目標(biāo)逐級(jí)下沉出現(xiàn)的消耗，確保項(xiàng)目的實(shí)施符合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。二是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員來自于企業(yè)各個(gè)部門，在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，員工能夠有效地同本部門進(jìn)行溝通，確保項(xiàng)目的順利進(jìn)行，減少項(xiàng)目實(shí)施過程中的障礙。三是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的各個(gè)成員對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施效果負(fù)責(zé)，項(xiàng)目的收益可對(duì)團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生激勵(lì)，有利于提高團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性。

三、“三支柱模型”中HRBP引導(dǎo)HRCOE的作用開始凸顯，HRSSC開始外置

HR三支柱模型最初由Dave Ulrich在1996年提出，并于2001年、2002年引入我國(guó)，該模型的最大核心價(jià)值在于把人當(dāng)做資本而非資源，促進(jìn)了人力資源由職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向，要求HR像業(yè)務(wù)單元一樣運(yùn)行，在這個(gè)單元中分管不同的事務(wù)，于是可將HR一分為三：人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（Business Partner，BP）、人力資源專家（Centre of Expertise，COE）、人力資源共享服務(wù)中心（Shared Service Certre，SSC）。HRBP的設(shè)立是為了滿足內(nèi)部客戶的定制化需求，為其提供咨詢服務(wù)和解決方案；HRCOE作為本領(lǐng)域的專家，擁有精深的專業(yè)知識(shí)和對(duì)于領(lǐng)先實(shí)踐的掌握，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，創(chuàng)新HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供技術(shù)支持；HRSSC是標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問詢，并幫助HRBP和HRCOE從日常的事務(wù)性工作中解脫出來。

在傳統(tǒng)的模式中，HRBP受HRCOE的指導(dǎo)和推動(dòng)，而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，定制化需求開始逐漸占據(jù)主流，HRBP作為定制化服務(wù)的提供者，更多地了解來自于HR內(nèi)部的個(gè)性化需求。HRBP將內(nèi)部個(gè)性化需求反饋給HRCOE，HRCOE根據(jù)HRBP的反饋信息，為HRBP提供所需的技術(shù)支持和指導(dǎo)，滿足內(nèi)部需求?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代個(gè)性化的需求理念要求HRBP不再僅僅根據(jù)HRCOE的指導(dǎo)工作，而應(yīng)該與HRCOE建立閉合的循環(huán)系統(tǒng)，將自己的需求反饋給HRCOE，并得到HRCOE的幫助和支持，只有這樣三支柱模型才能從根本上轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向。

三支柱模型中HRSSC的主要功能是為內(nèi)部客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代這種功能正在被取代。華為公司作為最早引入三大支柱模型的企業(yè)，在三大模型的建設(shè)中有自己的實(shí)踐和想法，而對(duì)于HRSSC，華為主要通過移動(dòng)客戶端和PC客戶端為員工提供服務(wù)，減少了管理流程，而且更加高效。未來HRSSC的實(shí)現(xiàn)將更多地依賴互聯(lián)網(wǎng)，相關(guān)的APP也會(huì)逐漸進(jìn)入企業(yè)的內(nèi)部管理中。

四、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展，“人員管理”替代“員工培訓(xùn)”

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，創(chuàng)新開始驅(qū)動(dòng)發(fā)展，個(gè)性化需求開始占據(jù)主流，因此，創(chuàng)新型人才開始廣受歡迎，但是創(chuàng)新型人才的培養(yǎng)卻無法實(shí)現(xiàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，沒有搜索不到的知識(shí)，只有不愿意獲取的知識(shí)，而員工缺少的正是這種主動(dòng)獲取知識(shí)的動(dòng)機(jī)，因此，新時(shí)代的培訓(xùn)不應(yīng)該僅僅是灌輸知識(shí)，而應(yīng)該去培養(yǎng)員工自主獲取知識(shí)的愿望。

在企業(yè)中，員工需要的不再是定時(shí)定崗的專業(yè)培訓(xùn)，而是企業(yè)為員工個(gè)人職業(yè)的系統(tǒng)化管理規(guī)劃。騰訊就是在員工自主培訓(xùn)方面的佼佼者。在騰訊，員工成長(zhǎng)是自己的事，騰訊有一套完整、系統(tǒng)的員工學(xué)習(xí)體系，員工想了解自己的成長(zhǎng)，只需要打開手機(jī)，就能看到整個(gè)騰訊公司員工的成長(zhǎng)軌跡，就可以直觀地了解到自己成長(zhǎng)的速度，如果成長(zhǎng)速度慢了，系統(tǒng)會(huì)提供相關(guān)的培訓(xùn)課程；如果目前階段的成長(zhǎng)得以完成，系統(tǒng)會(huì)提供下一個(gè)更高階段的標(biāo)桿人物。在這套系統(tǒng)中，員工不但能夠清晰地了解自己的成長(zhǎng)階段和發(fā)展目標(biāo)，還能夠激勵(lì)其更加自主地參加培訓(xùn)，主動(dòng)地推動(dòng)自己的發(fā)展和進(jìn)步。

培訓(xùn)最開始是企業(yè)根據(jù)自己的發(fā)展需要對(duì)員工進(jìn)行相關(guān)的知識(shí)和技能培訓(xùn)，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，系統(tǒng)化、自主化、創(chuàng)新化的培訓(xùn)體系成為人力資源培訓(xùn)的必然選擇。培訓(xùn)體系只有不斷適應(yīng)社會(huì)發(fā)展和人力資源發(fā)展的需要，才能真正助力企業(yè)的未來發(fā)展。

五、結(jié)語(yǔ)

互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)改變了傳統(tǒng)商業(yè)的運(yùn)行模式，它打破的不僅僅是企業(yè)的外部戰(zhàn)略，更重要的是其對(duì)內(nèi)部傳統(tǒng)管理模式的沖擊，而人力資源受其的影響首當(dāng)其沖。企業(yè)的人力資源部門要想為企業(yè)爭(zhēng)取利益、迎接挑戰(zhàn)，就要自覺地改變已有模式，探索新領(lǐng)域，為企業(yè)發(fā)展注入新的活力，助力企業(yè)的未來發(fā)展。

[1]曾湘泉、張成剛：經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下的人力資源新常態(tài)——2014年人力資源領(lǐng)域大事回顧與展望[J].中國(guó)人力資源開發(fā)，2015（2）.

[2]王建玲：中小物流企業(yè)人力資源管理存在的問題及對(duì)策研究[J].物流技術(shù)，2015（2）.

[3]呂國(guó)芳：?jiǎn)T工培訓(xùn)與企業(yè)人力資源發(fā)展的新趨勢(shì)分析[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)，2013（8）.

[4]閆成華：企業(yè)人力資源培訓(xùn)問題淺析[J].中國(guó)經(jīng)貿(mào)，2009（4）. [5]郭長(zhǎng)龍：提升人力資源管理水平的抓手[J].現(xiàn)代金融，2011（2）.

（責(zé)任編輯：張瓊芳）