創(chuàng)建新型的農(nóng)村小額信貸管理體系
——以江蘇沭陽農(nóng)村商業(yè)銀行的管理實踐為例

丁 求

創(chuàng)建新型的農(nóng)村小額信貸管理體系
——以江蘇沭陽農(nóng)村商業(yè)銀行的管理實踐為例

丁 求

農(nóng)村的小額信貸和城市金融的管理方式是不同的，但是大部分的農(nóng)商行卻沿用傳統(tǒng)的城市金融的架構(gòu)，農(nóng)商行的小額信貸需要構(gòu)建自身的信貸管理體系。通過分析原有的農(nóng)商行的信貸體系的不足，以科技化、流程化、服務化、責任制的理念為指導，對于適應新時代的農(nóng)村信貸管理體系從組織架構(gòu)、科技運用、貸后檢驗、盡責免責四個方面進行了構(gòu)建。

信貸管理；科技；服務；檢驗；責任

農(nóng)商行（農(nóng)村金融主要以農(nóng)商行為代表，有的為農(nóng)信社、農(nóng)村合作銀行，以下統(tǒng)稱“農(nóng)商行”）的組織架構(gòu)主要模仿自國有商業(yè)銀行，信貸管理的模式是以企業(yè)化的大額貸款為基礎設立的。而小微企業(yè)以及農(nóng)戶貸款面廣量大，工商企業(yè)貸款的信貸管理體系不適合農(nóng)商行小額信貸的管理需要。沭陽農(nóng)商銀行在陽光信貸的基礎上重點發(fā)展農(nóng)戶貸款和小微企業(yè)貸款，并探索適合農(nóng)商行小額信貸結(jié)構(gòu)的信貸管理體系。

一、原有的農(nóng)商行信貸管理體系的問題

（一）部門墻林立

銀行內(nèi)部之間阻礙各部門、員工之間信息傳遞，工作交流的一種無形的“墻”。在部門之間表現(xiàn)為部門之墻即部門本位主義，具體體現(xiàn)在各部門在企業(yè)中形成了一個個的獨立系統(tǒng)，部門之間畫地為牢，形成各自的小天地；在員工則表現(xiàn)為個人本位主義，具體體現(xiàn)在員工之間缺乏交流、互不信任、思想不能及時跟上發(fā)展步伐，導致工作效率低下、推卸責任。信貸管理部負責監(jiān)控以及咨詢，風險管理部負責信貸資產(chǎn)的風險評級，不良資產(chǎn)部負責以及逾期貸款的催收、訴訟、執(zhí)行并進行責任認定。三個部門各自干各自的事情，信息無法及時傳遞，重復要求基層以及客戶提交資料，同時屬于不同的行領導分管，導致流程的割裂。這樣的狀況已經(jīng)不適應發(fā)展的需要。

（二）流程較長

垂直化+流程化的流程導致決策流程長，涉及環(huán)節(jié)多。一項決策從發(fā)起到結(jié)束，涉及較多的部門，多次討論，每一個相關的部門都要進行決策。這樣的流程不適合小微貸款的需要。

（三）信息不共享

信息在部門內(nèi)部流轉(zhuǎn)，制度、流程、績效是傾向于自我的部門。行總部和基層缺少交流。部門之間以及總部和基層之間處于類似封閉的狀態(tài)。每一個部門所收集的信息、資料，其他的部門如果需要還需要收集，一個部門的研究成果，其他部門如果需要還要重新開始，或者需要高層次的人員進行協(xié)調(diào)。導致基層為機關奔命，無法集中時間來進行營銷，服務客戶。例如客戶的財務狀況、風險情況，信貸部、風險部、不良資產(chǎn)保全部都需要提供，重復提交資料，導致大量時間浪費在重復信息的收集。

（四）審批制

對信貸進行詳細的分析討論，實行集體的討論決策的機制，這樣的機制適合大額貸款，導致人人參與、人人討論，表面上人人負責，實際上是人人不負責，沒有發(fā)揮調(diào)查人的責任意識。

二、小額信貸管理體系的理念

小額信貸不同于公司化的專業(yè)授信，所以需要新的理念打造信貸管理流程，才能適應新時代的農(nóng)村小額信貸的管理要求。

（一）科技化

現(xiàn)代科技在信貸管理中無疑發(fā)揮著重要的作用，堅持科技興行戰(zhàn)略，不斷提升科技工作水平，季（年）檢的信息是貸款維護的中心信息，經(jīng)過每年的維護更新，形成了大數(shù)據(jù)，支撐著小額信貸的流程化運作以及客戶的服務。

（二）流程化

小額信貸工廠化的運作必須按照“以客戶為中心”原則，以服務最方便、最優(yōu)質(zhì)為出發(fā)點，重新梳理各項制度流程，建立能以快速響應機制和滿足客戶不斷變化需求的運營機制，實現(xiàn)業(yè)務流程和管理流程優(yōu)化再造。

（三）服務化

既是指后臺對前臺的服務，也指對客戶的服務。首先將后臺“行政審批”的模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶姓铡?，在發(fā)揮監(jiān)督管理職能的基礎上，對前臺實行一體化服務，加快信貸業(yè)務等前臺營銷業(yè)務的流轉(zhuǎn)效率，提升客戶服務效能。同時，建立包括中小企業(yè)、個體工商戶、高端客戶群的客戶信息系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務和服務的廣覆蓋，進一步密切與客戶的業(yè)務關聯(lián)度，準確掌握市場需求和客戶動向。實現(xiàn)從“做業(yè)務”到“做服務”的轉(zhuǎn)變。

（四）責任制

大力推行責任制，劃出責任點，剩下就是讓每一位前后臺人員各自發(fā)揮主觀積極性，自己的錯誤自己承受；不斷學習，自身提升，做出了重要的貢獻的，也自己接受勞動成果，可以有力地促進調(diào)查人員學習進步。

三、創(chuàng)建新型的信貸管理運作體系

面對舊的管理體系，需要重新設計組織結(jié)構(gòu)、流程，制訂規(guī)則，明確權(quán)責，強力實施。為此重點是從四個方面進行搭建起新型的信貸管理的架構(gòu)：

（一）大部門制的組織架構(gòu)

以信貸流程化為中心，組建了大部門制的信貸檢驗監(jiān)督中心，將信貸資產(chǎn)的監(jiān)控管理、分類評級、催收執(zhí)行等相關信貸資產(chǎn)的管理流程進行整合，并由行長為中心總經(jīng)理，副行長為中心副總經(jīng)理并主持日常工作。中心的成立，打破了原有部門的封閉、隔閡，提升了效率。

（二）運用科技進行信息的共享

現(xiàn)代科技促成了流程和架構(gòu)的變革，科技推動金融的發(fā)展越來越明顯。首先以信息化作為手段打破信息和部門的分割，促進信息的開放、共享。在信貸管理上，主要采集客戶的水電使用情況和現(xiàn)金流的變化來推測客戶的生產(chǎn)經(jīng)營情況，通過分析來初步掌握信貸資產(chǎn)的質(zhì)量變化，如果出現(xiàn)異常變化情況，則再進行現(xiàn)場核查。在非現(xiàn)場的監(jiān)控中科技發(fā)揮了重要的作用，通過設定數(shù)據(jù)，減少現(xiàn)場核查的比例，這個是小額信貸進行貸后管理的重要創(chuàng)新，減少了大量的人力物力，同時提高了準確性，避免了人員的干涉。這些檢驗的數(shù)據(jù)可以供授信、內(nèi)控、審計共享，同時也共享讓其他部門對信貸數(shù)據(jù)的分析運用。其次，以積累的大數(shù)據(jù)來管理信貸資產(chǎn)。授信、審計獲得的信息不斷更新數(shù)據(jù)，增加信貸檢驗監(jiān)督中心的數(shù)據(jù)。這樣運用科技的手段，讓信息流動起來，授信中對于客戶的分析評價以及貸后管理、風險評級、審計等對客戶的評價，從多個角度形成的數(shù)據(jù)給信貸資產(chǎn)一個立體的形象。實現(xiàn)季檢、年檢信息共享、成果共用，將成果及時運用到額度調(diào)整上，減少貸款授信零星調(diào)整；運用到授信風險管理上，吸取季檢、年檢中發(fā)現(xiàn)的風險點和管理上的不足，不斷完善流程管控；運用到貸款風險分類中，真實反映資產(chǎn)質(zhì)態(tài)；運用到稽核審計中，提高審計質(zhì)量。

（三）定期檢驗的制度

一是這個屬于專門針對農(nóng)戶貸款和小微企業(yè)眾多所開創(chuàng)的。因為客戶數(shù)量多而分散，無法像大額企業(yè)貸款那樣專門進行詳細的貸款檢查。在非現(xiàn)場檢驗的基礎上，一個季度檢查集中現(xiàn)場檢查一個信貸客戶的狀況，驗證并調(diào)整非現(xiàn)場檢驗的結(jié)論。所有小額農(nóng)戶貸款實行批量式年檢，所有公司貸款、大額個人貸款按戶實行分期檢驗，原則上每季篩查放出后三月內(nèi)、到期前三月內(nèi)的貸款進行重點檢查，保證一年內(nèi)完成全部授信檢驗和授信額度確認，第一次重點檢查客戶現(xiàn)金流、原材料、人品等關鍵要素有無變化，貸款用途是否合規(guī)、貸款是否符合規(guī)定、經(jīng)營有無出現(xiàn)異常等，確定貸款是否維持、調(diào)增、調(diào)減或取消授信額度；第二次除要求的檢查內(nèi)容外，還需對貸款收回后能否再放以及額度是否調(diào)整提出意見，并對新增、調(diào)增戶及時跟進授信。信貸分管行長定期召集信貸、授信、保全、科技、風險、合規(guī)、審計等相關部門的聯(lián)席會議，對陽光信貸季檢、年檢的結(jié)果進行討論和歸納匯總，分析客戶經(jīng)營變化以及市場變化，對風險情況進行研判，對需調(diào)增、調(diào)減、取消的貸款予以確認。二是進行交叉檢驗。以總行的人員為主，直接的客戶經(jīng)理、授信經(jīng)理等相關人員不直接檢驗自己的客戶，有利于客觀地進行信貸檢查，發(fā)現(xiàn)所存在的問題。三是定期檢驗也是一個綜合業(yè)務的平臺。上門檢驗的同時附帶營銷銀行的存款、貸款、電子銀行、代扣代繳等業(yè)務；也把客戶的服務需求、遇到的實際問題帶上來一并解決。四是人才培養(yǎng)的機制。交叉檢驗，讓一些平時不在信貸一線的部門接觸、了解信貸，有利于自己的工作對信貸的支持和理解，同時也為人員的轉(zhuǎn)崗進行了培訓。

（四）推行盡職免責

在“三臺”管理模式的基礎上，對信貸業(yè)務流程中各崗位、各環(huán)節(jié)的操作流程、風險防控要點進行細化、量化，賦予相應的風險權(quán)重和違規(guī)積分值，信貸人員只要按流程做到盡職留痕，即便貸款因天災人禍等客觀原因形成不良或出現(xiàn)風險也不追究其任何責任；反之，如果違章操作或未能充分盡職，即使貸款如期收回也要在過程中追究責任。這樣就增強了信貸各環(huán)節(jié)人員的責任感，自己對自己的行為負責，也促進信貸人員不斷學習專業(yè)的業(yè)務知識和不斷出臺的信貸審批制度。同時成立不良貸款責任界定委員會，對全行當年新增不良貸款統(tǒng)一實施最終責任界定，依認定責任的大小和性質(zhì)分別處以全額賠償、部分賠償及完全免責，當年給予一次性了斷，免除信貸人員后顧之憂。委員會采取聽證模式，信貸人員可以就自己的盡責免責發(fā)表辯護意見，讓處罰公開公平。這樣就把信貸風險控制重心從有無最終損失轉(zhuǎn)移到放貸過程是否合規(guī)，從事后補漏變?yōu)槭虑邦A警、事中防范。

農(nóng)村金融面對自己獨特的客戶群體，需要制定適合自身的運營管理體系，否則是事倍功半，同時還積累風險。沭陽農(nóng)村商業(yè)銀行摸索出的一套獨特的信貸管理體系，改變農(nóng)村金融機構(gòu)長期以來的信貸管理模式，促進責任約束機制、權(quán)力制衡機制、利益驅(qū)動機制三者之間有機結(jié)合，也為大量的貸款采取信用的方式發(fā)放構(gòu)建了堅實的基礎。

F832.4

A

1008-4428（2016）04-66-02

丁求，男，江蘇宿遷人，研究生，就職于江蘇沭陽農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司，研究方向：法律、金融。