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    家族企業(yè)管理模式存在的問題及對策分析

    2016-12-27 13:50:31夏娟麗希捷科技蘇州有限公司
    大陸橋視野 2016年12期
    關(guān)鍵詞:管理企業(yè)

    夏娟麗 / 希捷科技(蘇州)有限公司

    家族企業(yè)管理模式存在的問題及對策分析

    夏娟麗 / 希捷科技(蘇州)有限公司

    在家族企業(yè)中,家族成員掌握著公司的管理權(quán)、財產(chǎn)所有權(quán)等權(quán)利,其運營發(fā)展過程受家族成員影響極大,同時,因用人唯親等原因,員工的創(chuàng)造力、主動性不盡理想,影響著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大。本文重點分析了家族企業(yè)管理中的不足,并提出了有效改進(jìn)策略。

    家族企業(yè);人力資源管理;現(xiàn)代企業(yè)管理

    前言:

    在家族企業(yè)發(fā)展初期,家族成員間的默契等因素將有力促進(jìn)公司的迅速發(fā)展,但隨著公司的不斷成長,其管理上將面臨越來越多的挑戰(zhàn),并需要持續(xù)改進(jìn),以實現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展。本文認(rèn)為,家族企業(yè)主應(yīng)當(dāng)主動學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理理念,實現(xiàn)企業(yè)管理的成功改革。

    一、家族式企業(yè)管理的優(yōu)點

    我國家族企業(yè)比較多,其具有一定優(yōu)勢:①具有較低經(jīng)營成本,有利于公司的初期發(fā)展,很多家族成員在公司經(jīng)營中,會為維護家族公司利益、犧牲個人利益,多個成員在一起同甘共苦,獲取公司利潤;②因集權(quán)化管理,沒有很多繁冗規(guī)范程序、復(fù)雜組織結(jié)構(gòu),有利于工作的快速開展;③家族成員家族意識濃厚,團隊意識較高,有助于成員在公司發(fā)展中的互相促進(jìn)、榮辱與共。

    二、我國家族企業(yè)管理中存在的問題

    (一)所有權(quán)經(jīng)營權(quán)合一

    家族對企業(yè)的所有及控制是家族企業(yè)的特點,就是說在家族企業(yè)中,經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)是合一的,在我國企業(yè)模式中,家族企業(yè)更為多見,這些企業(yè)的老總因?qū)Ψ茄夑P(guān)系的職業(yè)管理者不夠信任,不愿讓其管理企業(yè)。在企業(yè)中,一個或多個家族成員同時具有股權(quán)和決策經(jīng)營權(quán)。在陸續(xù)出現(xiàn)的家族控股上市企業(yè)中,家族大股東或私人“一股獨大”比較多見。

    因二權(quán)合一,家族企業(yè)在初期發(fā)展比較順利,但隨著企業(yè)不斷的發(fā)展、壯大,將需要越來越復(fù)雜的企業(yè)運作、交易,重要企業(yè)決策人員的作用將越來越關(guān)鍵。但因信用環(huán)境、職業(yè)經(jīng)理階層的缺乏,非家族核心層的經(jīng)理人將無法受到公司領(lǐng)導(dǎo)人的信任及授權(quán),這樣就影響了公司的持續(xù)發(fā)展。若想實現(xiàn)高效、積極經(jīng)營、管理,公司推行科學(xué)管理、專業(yè)分工更為合適。公司經(jīng)營情況會因領(lǐng)導(dǎo)層缺失而變差。所以,過于重視家長水平及決策的個人英雄主義較易在家族公司中出現(xiàn)[1]。

    (二)人力資源管理的不足

    家族公司在富于中國特色的經(jīng)濟、文化、政治環(huán)境中形成的人力管理方式比較獨特,領(lǐng)導(dǎo)者對旁人態(tài)度像于水中投入石頭一樣,從以自己形成的中心由近至遠(yuǎn)的擴展到其他人。我國家族公司在運作中,依據(jù)的是公司所有權(quán)和其他內(nèi)部員工的關(guān)系,而非科學(xué)、健全的機制和清晰的規(guī)章制度。

    我國家族公司最高領(lǐng)導(dǎo)者會依關(guān)系遠(yuǎn)近將企業(yè)員工分3類:①與其最近的人;②和自己無任何關(guān)系的外人;③有一定緣分,如友緣、業(yè)緣、地緣、親緣等非血緣關(guān)系“有緣者”,這類人較易成為家族的擴展及延伸,在這些人中,企業(yè)主對其的信任程度取決于其和自己的關(guān)系密切度。

    根據(jù)“交易成本最小化”原則,公司在初期可以對“親人”、“有緣者”更為重用,但這類人并不多,選擇面較窄,于是,可能會出現(xiàn)“外人”實力高于前二者的情況。公司若此時依然只任用前二類人,則不利于其長期生存、發(fā)展。我國家族公司人力管理的不足主要包括了:

    1.封閉的人力資源配置。

    公司在任免員工時過于重視血緣,偏重于關(guān)系治理,首先,基本是本家族人員擔(dān)任公司高層管理者,核心層中出現(xiàn)其他員工很難; 其次,企業(yè)員工和主管者的推薦、介紹是主要用人方式,且這些人多和介紹人有婚緣、血緣等的關(guān)系。于是,公司用人面因招聘的內(nèi)外有別、任人唯親而變得很窄,進(jìn)而導(dǎo)致了公司的人力資源不夠優(yōu)質(zhì)[2]。

    2.無法有效激發(fā)員工活力。企業(yè)活動結(jié)構(gòu)程度因企業(yè)主對員工“自己人”、“外人”的劃分而變得較低,且缺少良好機制規(guī)范人員的任用、晉升、解雇等活動,致使員工對公司的安定感、歸屬感不高。于是,公司員工的活力、創(chuàng)造性因家中集權(quán)管理受到了打壓,工作變得更為被動,嚴(yán)重阻礙著公司運作。很多員工對公司忠誠度較低,因認(rèn)為無發(fā)展前景而離開公司,若客戶及商業(yè)技術(shù)機密被帶走,將引發(fā)嚴(yán)重后果。

    3.缺少有效激勵機制。

    目前,“重情義、關(guān)系,輕才能、學(xué)歷、業(yè)績評價較主觀”的現(xiàn)象在家族公司中比較普遍,于是,員工潛力發(fā)揮、能力發(fā)展受到了阻礙。

    (三)家族成員間缺少清晰的責(zé)權(quán)利

    目前,“1人兼多職”在家族公司中比較常見,不管其是否在公司管理層、是否擁有股權(quán),比起普通員工,家族成員將更易認(rèn)為自己有權(quán)對公司經(jīng)營做主,于是導(dǎo)致了政令多出、越崗管理等現(xiàn)象的出現(xiàn),這對公司帶來巨大不良影響,也降低了公司凝聚力,并在市場反應(yīng)、執(zhí)行、決策中也會產(chǎn)生諸多不利,甚至將減弱公司的市場競爭力。

    (四)家族式?jīng)Q策程序的不足

    公司的持續(xù)發(fā)展、擴大在很大程度上取決于決策是否合理,而在集權(quán)、獨裁式家族企業(yè)管理中,缺少有效的對決策內(nèi)外制約、監(jiān)督、反饋機制,決策的科學(xué)、合理無法收到保證。據(jù)調(diào)查,在公司重要決策中,企業(yè)主一人決定的占55.3%;而在一般管理決策中,企業(yè)主單方面決定的占到了49.7%,且只有0.6%是企業(yè)主沒有參與其中的,可見,在家族公司的經(jīng)營、發(fā)展中,其核心領(lǐng)導(dǎo)者水平、決策的作用相當(dāng)之大。

    因管理上較為隨意,家族公司的決策中缺乏理性評估、隨意性較高,這樣一來,在公司不斷發(fā)展、擴大中,其面臨的風(fēng)險必然不斷增加,于是,公司必須改善其管理,實現(xiàn)科學(xué)、民主的進(jìn)行決策。

    此外,因領(lǐng)導(dǎo)層制度意識不足、甚至缺失,家族公司的管理機制不夠科學(xué)、有效,有些公司對建設(shè)制度比較關(guān)注,但對制度管理、實施著力不夠??偟恼f來,公司經(jīng)營者在管理中過分依賴親情、常識、經(jīng)驗,但缺少有力制度、機制的支持,這樣最終將會導(dǎo)致親情失落、經(jīng)濟虧損及管理缺陷。

    三、我國家族企業(yè)管理的改進(jìn)對策

    (一)為實現(xiàn)專業(yè)化管理,走職業(yè)經(jīng)理人之路

    家族公司應(yīng)改變經(jīng)營權(quán)、所有權(quán)合一模式,請市場營銷、人力資源、技術(shù)、管理領(lǐng)域?qū)I(yè)人才進(jìn)行企業(yè)管理,建設(shè)精干、高效的管理隊伍,逐漸轉(zhuǎn)變管理為職業(yè)管理人模式。

    在國內(nèi)市場逐步對接國際市場過程中,公司應(yīng)在國際慣例等規(guī)范下,轉(zhuǎn)變管理層觀念、知識結(jié)構(gòu)、文化素質(zhì),改變小生產(chǎn)的狹隘意識,不斷學(xué)習(xí)、了解管理決策、財務(wù)、人力資源、市場營銷、法律法規(guī)等方面知識,實現(xiàn)科學(xué)、專業(yè)、高效管理,并將公司經(jīng)營權(quán)交到職業(yè)經(jīng)理人手中,確保在企業(yè)合理治理框架中充分發(fā)揮經(jīng)營權(quán)、所有權(quán)的功能。

    (二)科學(xué)管理人力資源

    公司應(yīng)當(dāng)在管理中樹立“以人為本”理念,重視在競爭中人才的重要性,關(guān)注對員工的激勵、培養(yǎng)及尊重,讓員工對企業(yè)更為滿意,并發(fā)揮公司自身優(yōu)勢,為員工事業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件和機會,讓員工可以了解自己、并實現(xiàn)充分發(fā)展,這樣也有利于企業(yè)的長期發(fā)展。

    第一,公司應(yīng)制定合理人力資源發(fā)展計劃,并制定合乎公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、需求的方案,保證對人力資源的良好開發(fā)、保持、運用及獲得。

    第二,公司應(yīng)打破以往封閉的用人機制,本著公正、公開的原則進(jìn)行社會招聘,并建立起規(guī)范、科學(xué)的科層體系。并且,為防止家族人員對公司決策經(jīng)營的不良阻礙,公司應(yīng)將家族人員退出制度建立健全。公司應(yīng)從成本最低、最易變革處開始漸進(jìn)式變革,并最終實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人管理形式。通常來說,聘任“外人”可從監(jiān)控方便、工作內(nèi)容具體明確的崗位上實行。隨著不斷發(fā)展,家族公司必然越來越會重視對“外人”的聘用[3]。

    第三,為提高員工忠誠度,降低人才流失率,公司應(yīng)建立健全的員工激勵機制,激勵方式包括精神激勵和物質(zhì)激勵,首先,做為社會人,員工不僅想獲取金錢利益,也會有心理情感需要,公司可提供給員工一些開拓性、挑戰(zhàn)性較強的工作,幫助其自我實現(xiàn);其次,公司應(yīng)創(chuàng)新方式,對員工進(jìn)行物質(zhì)激勵,如可對管理者實行崗位股權(quán)制或年薪制等。

    第四,公司應(yīng)建立合理機制,助于員工培養(yǎng),其應(yīng)開發(fā)員工技能,并助其職業(yè)規(guī)劃的制定,讓員工在充分了解自己后,致力讓自身所長符合企業(yè)需要,在實現(xiàn)個人價值的同時為公司創(chuàng)造了價值,這樣可有效提高員工的企業(yè)忠誠度。

    第五,公司應(yīng)致力使其用人制度公正、靈活,做到知人善任、因人適用,公司可為找出人與職位的最佳結(jié)合點,采取崗位輪換、“毛遂自薦”措施,讓能力導(dǎo)向得到突出。企業(yè)可在規(guī)定流程下廣招賢士,讓人力潛力得到最大發(fā)揮,滿足寬跨度、多層次管理中對人才的需求。

    (三)致力于公司制度現(xiàn)代化

    為實現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展,公司可改善其制度,實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)優(yōu)勢和家族公司優(yōu)勢的有機結(jié)合,控制權(quán)、所有權(quán)一體是現(xiàn)代家族企業(yè)的特點,其股權(quán)不太集中,治理結(jié)構(gòu)較為科學(xué),公司經(jīng)營者應(yīng)改變其管理,實現(xiàn)財務(wù)、股權(quán)、職位的開放,以“法制”替代“人治”。并且,公司的法人治理結(jié)構(gòu)、監(jiān)管機制、財務(wù)制度也應(yīng)得到完善。

    (四)建立合理決策及授權(quán)體系機制

    為保證決策不因太過集中的權(quán)利發(fā)生偏差,企業(yè)應(yīng)將授權(quán)系統(tǒng)建好,以適當(dāng)分權(quán),第一,企業(yè)應(yīng)將完善、合理決策制度建好,保證決策是在充分了解多方意見、調(diào)研分析后作出的,以實現(xiàn)風(fēng)險防控;第二,公司應(yīng)讓員工參與到管理中,鼓勵其對公司經(jīng)營發(fā)表個人見解,并致力激發(fā)員工的主動性及創(chuàng)新意識;第三,企業(yè)主應(yīng)給下屬進(jìn)行授權(quán),確定其清晰責(zé)權(quán)利,信任并尊重其獨立工作過程,同時還要建好監(jiān)督約束機制,對其行為進(jìn)行有效管控。

    (五)重構(gòu)家族企業(yè)文化

    為提高企業(yè)凝聚力,并在公司內(nèi)創(chuàng)建良好的評價參照系及思維框架,讓企業(yè)管理得到有效推進(jìn)和約束,經(jīng)營者應(yīng)創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化。通過建立優(yōu)秀企業(yè)文化,公司人際關(guān)系及組織氛圍均可得到改良,員工可在不知不覺中更為主動、積極工作,不斷完善自身水平,此外,公司對外良好形象塑造也得到了促進(jìn),進(jìn)而有利于其長久發(fā)展。

    為有力增加公司活力、開放性,提高企業(yè)凝聚力,在文化創(chuàng)建中應(yīng)有意加強“外人”、“自己人”在薪資、職位上的競爭性,并促進(jìn)其相互間的協(xié)作,并關(guān)注對“外人”的激勵及其晉升、加薪等。

    結(jié)論:在我國的家族企業(yè)管理中,企業(yè)主不夠信任“外人”,更傾向于讓和其有血緣關(guān)系的家族成員在核心崗位上任職,結(jié)果造成了管理效率低下,員工不夠忠誠等問題的出現(xiàn),為此,公司核心管理者應(yīng)當(dāng)從人力資源管理、制度建立等處進(jìn)行改革,全面提高企業(yè)的活力及其市場競爭力。

    [1]袁柳.家族企業(yè)管理模式存在的問題及對策分析[J].企業(yè)導(dǎo)報,2015,04(2):71.

    [2]王惠慧.家族企業(yè)管理模式存在的問題以及解決方法[J].科技與企業(yè),2013,24(7):94.

    [3]李凱旭,李嬌.我國家族企業(yè)管理中的問題與對策[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2013,01(7):36.

    夏娟麗(1980.05-),女,漢族,湖北咸寧人,本科學(xué)歷,希捷科技(蘇州)有限公司資深采購,研究方向:企業(yè)管理。

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