萬達(dá)商業(yè) 線下為王

楊旭然

如今中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)力量已滲透至人們的生活之中，但在電商的發(fā)源地美國(guó)，電商或是互聯(lián)網(wǎng)金融等模式卻并沒有出現(xiàn)如此之大的顛覆效應(yīng)。原因很簡(jiǎn)單：完善的商貿(mào)體系、金融體系等服務(wù)入口遍布美國(guó)每一個(gè)州、每一座城市，人們可以便利地在線下獲取滿意的商品和服務(wù)。

在這個(gè)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)秩序松動(dòng)、新興產(chǎn)業(yè)涌動(dòng)的時(shí)代，萬達(dá)集團(tuán)自我更新與顛覆的速度，就像萬達(dá)廣場(chǎng)的建造速度一樣迅猛。

大風(fēng)起于青萍之末。萬達(dá)集團(tuán)在資產(chǎn)配置和地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)策略上的轉(zhuǎn)型，早有足夠多的征兆。

很多人記得王健林和馬云同臺(tái)“約賭”，并調(diào)侃在2022年，如果電商能夠占據(jù)商貿(mào)市場(chǎng)份額的50%，就輸給馬云一個(gè)億人民幣。

“騰百萬”O(jiān)2O計(jì)劃印證，賭約背后帶給萬達(dá)更多的是思考。面對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)增速的放緩，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)貿(mào)易體系的沖擊，王健林沒提過“焦慮”二字，反而挽起袖口，大幅調(diào)整投資方向，同時(shí)謀求用互聯(lián)網(wǎng)的力量改造集團(tuán)業(yè)務(wù)，提升商貿(mào)體系效率。

可見，以往重金投入不動(dòng)產(chǎn)的萬達(dá)集團(tuán)，近兩年開始著力投資額相對(duì)較低、但影響力與附加值較高的文化、體育產(chǎn)業(yè)，并在互聯(lián)網(wǎng)方面進(jìn)行了一系列布局。收購西班牙馬德里競(jìng)技隊(duì)股權(quán)，買下世界體育營(yíng)銷龍頭企業(yè)盈方，組建“騰百萬”、收購快錢支付，王健林不拖泥帶水的行事風(fēng)格一如既往。

2015年的1月14日，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)宣布，與光大安石、嘉實(shí)基金、四川信托和快錢公司簽署框架協(xié)議，四機(jī)構(gòu)將出資240億元人民幣，建設(shè)約20座萬達(dá)廣場(chǎng)，萬達(dá)“機(jī)構(gòu)出資、我建廣場(chǎng)”的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式正式啟動(dòng)。

“萬達(dá)做輕資產(chǎn)模式，不是因?yàn)橹袊?guó)房地產(chǎn)賣不出去，也不是我對(duì)中國(guó)的房地產(chǎn)市場(chǎng)長(zhǎng)期不看好。核心的問題是，我想盡快擴(kuò)大規(guī)模，只有通過輕資產(chǎn)的途徑，才能幫助我走的更快?！蓖踅×痔寡匀f達(dá)的輕資產(chǎn)模式，遠(yuǎn)非“去房地產(chǎn)化”那般簡(jiǎn)單。

109座已建成的萬達(dá)廣場(chǎng)、2156.6萬平方米的累計(jì)持有物業(yè)、6586.2萬平方米的施工面積、5341億人民幣總資產(chǎn)——如果說這些龐大的數(shù)字代表了重萬達(dá)時(shí)代的積累，那么如今萬達(dá)已更加注重體育帶來的影響力、文化產(chǎn)品的獨(dú)特體驗(yàn)和O2O消費(fèi)的線下壟斷式入口。這些難以復(fù)制、稀缺的資源，是萬達(dá)未來真正看重的投資方向。王健林的獨(dú)到投資邏輯或許是萬達(dá)過去20多年總能提早轉(zhuǎn)型的重要原因。

球不好踢 但人盡皆知

投資足球并大獲成功的許家印曾算過一筆賬：恒大橙色的球衣和驕人戰(zhàn)績(jī)，給企業(yè)換來了巨大的傳播效應(yīng)和影響力，性價(jià)比之高，遠(yuǎn)超靠各類廣告燒錢。

而作為中國(guó)最早參與足球事業(yè)的民營(yíng)企業(yè)家之一，王健林雖然闊別足壇多年，但也從未遠(yuǎn)離，即便在中超聯(lián)賽最低迷的時(shí)期，也給了“裸奔”三年之后的中國(guó)足球5億人民幣資金支援?，F(xiàn)在看來，這些錢似乎不算什么了。不久前，萬達(dá)先以5000萬歐元收購了馬德里競(jìng)技足球俱樂部20%的股權(quán)，又花6.82億歐元收購了和盈方體育68.2%的股權(quán)，強(qiáng)勢(shì)回歸到這項(xiàng)世界第一大運(yùn)動(dòng)的懷抱。

“1992年我就出國(guó)考察過足球，還能有比我更早的嗎？回國(guó)之后1993年我就搞了第一個(gè)俱樂部，那時(shí)候甚至還沒有全國(guó)的足球聯(lián)賽?！蓖踅×謱?duì)于自己在足球領(lǐng)域的資歷非常自信，他說，歐洲的十幾家頂級(jí)俱樂部，他都有過實(shí)地的參觀和考察，對(duì)于俱樂部和聯(lián)賽的運(yùn)營(yíng)、盈利情況都有深入的了解。

他認(rèn)為，一般企業(yè)參與到足球產(chǎn)業(yè)中來，最重要的是提升自身的知名度需求。目前，全世界知名的俱樂部一共有幾十家，歐洲的一些豪門俱樂部更是人盡皆知。這些俱樂部的總資產(chǎn)和世界500強(qiáng)企業(yè)相比，可以說是天差地別，但在知名度方面卻絲毫不落下風(fēng)，具備極大的傳播效應(yīng)和關(guān)注度。

從收購盈方體育的過程，也可以看出足球運(yùn)動(dòng)在全球范圍內(nèi)極高的關(guān)注度和傳播力。十億歐元的投資額，還比不上國(guó)內(nèi)一座萬達(dá)廣場(chǎng)的投入，但是卻吸引了全世界范圍內(nèi)9000多家媒體的報(bào)道，從平面的到網(wǎng)絡(luò)的，“關(guān)注度極高，一應(yīng)俱全”，王健林感嘆。

對(duì)這筆10億歐元的投資來說，能夠獲得的價(jià)值還遠(yuǎn)不止于此。北京體育大學(xué)博士、體育BANK創(chuàng)始人安福秀對(duì)媒體表示，盈方體育多年來在足球行業(yè)的資源積累，以及體育賽事的運(yùn)營(yíng)、管理能力都是其重要的投資價(jià)值。收購后盈方的四人高管團(tuán)隊(duì)已經(jīng)完成管理層持股，和公司形成利益綁定。這意味著萬達(dá)不僅具備了盈方企業(yè)層面的資源儲(chǔ)備，也為今后的體育運(yùn)營(yíng)人才體系打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；甚至通過這些人才的作用，中國(guó)體育賽事的制定、管理、游戲規(guī)則的制定都可以得到完善，這些都是在投資盈方體育中收獲的重要無形資產(chǎn)。

另外，王健林認(rèn)為足球這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)具有極強(qiáng)的凝聚社會(huì)成員能力。

西班牙前任駐華大使是王健林的好朋友，他告訴王健林，在2013年初，西班牙經(jīng)歷了一個(gè)多世紀(jì)以來最為痛苦的幾年，失業(yè)率25%以上，青年失業(yè)率更是超過了55%。整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)一塌糊涂，居民收入嚴(yán)重下滑，但是這個(gè)國(guó)家沒有崩盤。

這個(gè)過程中，是足球凝聚了人們，使大家忘記痛苦團(tuán)結(jié)在一起。這位大使問王健林，如果是中國(guó)，也像西班牙一樣面臨25%的失業(yè)率，情況會(huì)一樣嗎？這讓王健林陷入了思考，也獲得了啟示：足球給一個(gè)民族帶來的精神力量，是不能用收入、利潤(rùn)來衡量的。

造夢(mèng)機(jī)器 資本熱捧

“文體不分家”的說法，用在萬達(dá)集團(tuán)的身上顯得非常貼切。和體育產(chǎn)業(yè)相比，萬達(dá)在文化產(chǎn)業(yè)上的投資數(shù)額更高、時(shí)間更長(zhǎng)、品類更多且更加深入。

早在2011年十七屆六中全會(huì)上，“把文化產(chǎn)業(yè)做成支柱產(chǎn)業(yè)”和“文化強(qiáng)國(guó)”兩個(gè)口號(hào)，就讓很多人看到了這個(gè)產(chǎn)業(yè)的真實(shí)價(jià)值和廣闊的市場(chǎng)空間。而在這之前，王健林就已經(jīng)開始對(duì)文旅產(chǎn)業(yè)進(jìn)行大規(guī)模的投資。在當(dāng)時(shí)的中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)中，敢于向這個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)力的企業(yè)并不多。

2012年，萬達(dá)在武漢投資建設(shè)了中央文化區(qū)，僅漢秀和電影樂園的投入就達(dá)到80億元人民幣，成為了新中國(guó)成立以來最大的單個(gè)文化產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目。此前一年，萬達(dá)和全球知名的弗蘭克·德貢公司合資成立由萬達(dá)控股的演藝公司，投資100億元人民幣在中國(guó)打造五臺(tái)大型舞臺(tái)秀，位于武漢的“漢秀”便是其中首先上演的一場(chǎng)。

對(duì)于漢秀，王健林抱著很高的希望，他認(rèn)為這樣的創(chuàng)意文化產(chǎn)業(yè)“很讓人興奮”，他說：“你看過我們的漢秀沒有？現(xiàn)在改得越來越好，大概到6月的時(shí)候，可以到達(dá)我理想值的90%。我看到那么多水下機(jī)器設(shè)備，還有天上的幾十臺(tái)設(shè)備，我都會(huì)想，這么先進(jìn)的東西居然是我們?cè)斐鰜淼?？這種感覺，精神層面上的滿足感還是很不一樣的?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2017/01/26/sywh201605sywh20160511-2-l.jpg" style="">

王健林顯然希望自己的造夢(mèng)機(jī)器更大一些。他做到了——萬達(dá)院線上市后的確受到了國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)的熱烈追捧，連續(xù)拉出12個(gè)漲停，并在隨后保持了強(qiáng)勢(shì)，2015年4月17日收盤時(shí)的總市值達(dá)到約700億元人民幣，位列兩市文化傳媒板塊前列?，F(xiàn)在其市值甚至比2013年在美國(guó)上市的AMC院線市值的兩倍還多。

面對(duì)萬達(dá)院線受到的熱捧，王健林認(rèn)為，文化和體育產(chǎn)業(yè)一樣，都屬于稀缺資源，所以會(huì)有高估值的現(xiàn)象出現(xiàn)。如美國(guó)的動(dòng)漫企業(yè)夢(mèng)工廠，業(yè)績(jī)從來都是虧損，但凈估值最高的時(shí)候有40多億美元。包括美國(guó)的很多電影企業(yè)，按凈利潤(rùn)來說都屬于虧損企業(yè)，但市值超過100億美元的大有人在。

在中國(guó)，文化產(chǎn)業(yè)的大企業(yè)目前仍然不多，且多數(shù)為國(guó)企，因此在資本市場(chǎng)上更屬稀缺。這也從另外一個(gè)層面證明了文化產(chǎn)業(yè)在中國(guó)所擁有的巨大潛力。

王健林表示，在影視行業(yè)中，萬達(dá)除院線之外，內(nèi)容的制作和發(fā)行業(yè)務(wù)也開始出現(xiàn)更多跨越式的發(fā)展。在未來三年的規(guī)劃中，利用萬達(dá)院線、AMC的屏幕優(yōu)勢(shì)，萬達(dá)將在制作、發(fā)行方面沖擊國(guó)內(nèi)冠軍寶座，并達(dá)到世界級(jí)水平。

有評(píng)論認(rèn)為萬達(dá)做影視、文化、旅游、跨國(guó)發(fā)展，實(shí)際上是在給企業(yè)挖一條“護(hù)城河”，就是要在競(jìng)爭(zhēng)者面前建立起新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這些大投入的文旅項(xiàng)目，不僅投資數(shù)額巨大，且對(duì)于戰(zhàn)略眼光、科技、人才素質(zhì)的要求更高。對(duì)于其他習(xí)慣了以資金和土地為核心的商業(yè)地產(chǎn)公司來說，想在這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域要挑戰(zhàn)萬達(dá)實(shí)屬不易。

萬達(dá)商業(yè) 線下為王

“O2O就是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，線上線下相互融合，提升消費(fèi)的新商業(yè)模式?！?/p>

這是王健林在2014年8月給O2O下的定義，他認(rèn)為O2O業(yè)態(tài)落地的核心，仍是讓線下商戶的顧客獲得更順暢的溝通環(huán)境和更好的消費(fèi)體驗(yàn)。而萬達(dá)也正是在這樣的核心指導(dǎo)思路之下，開始了一條更加注重線下的互聯(lián)網(wǎng)化道路，進(jìn)而和淘寶等一系列專注線上的網(wǎng)商平臺(tái)實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)。

為了能夠?qū)崒?shí)在在地提升用戶消費(fèi)體驗(yàn)，王健林放寬對(duì)投資虧損的容忍程度，放棄其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所癡迷的會(huì)員數(shù)量考核，并親自向運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)建議，更多的將注意力放在產(chǎn)品的研發(fā)和數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上。

實(shí)際上萬達(dá)進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化布局方面，具有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)：商戶品類多樣，數(shù)量眾多且與萬達(dá)廣場(chǎng)長(zhǎng)期配套共生，經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定。大量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)沉淀在POS機(jī)支付和其它經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)之中。這些數(shù)據(jù)一旦利用得當(dāng)，可以形成一系列針對(duì)特定用戶的個(gè)性化服務(wù)，從而改善顧客的消費(fèi)體驗(yàn)。

例如，顧客帶孩子在萬達(dá)的兒童樂園消費(fèi)之后，萬達(dá)便可結(jié)合該用戶的其它消費(fèi)數(shù)據(jù)，在手機(jī)APP應(yīng)用上為其推薦特定兒童商品和親子活動(dòng)等。而對(duì)于商家來說，通過這類服務(wù)，無疑有可能獲得更多潛在顧客的機(jī)會(huì)。買賣雙方深度融合到數(shù)據(jù)流和信息流之中，從而達(dá)到提升消費(fèi)線下體驗(yàn)、增加消費(fèi)黏性的效果。

而包括標(biāo)志著萬達(dá)向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型的快錢收購案，也被王健林認(rèn)為是增強(qiáng)顧客體驗(yàn)的重要布局。這筆3.15億美元的投入，成為了萬達(dá)互聯(lián)網(wǎng)金融大廈的基石，同時(shí)也被寄予了O2O戰(zhàn)略上的厚望：“電商的目標(biāo)是增加體驗(yàn)，讓產(chǎn)品增值，來擴(kuò)張和提升大家的愉悅感、體驗(yàn)感，增加黏性，吸引更多的會(huì)員來消費(fèi)?！?/p>

在通過快錢實(shí)現(xiàn)支付手段的互聯(lián)網(wǎng)化之后，各類金融數(shù)據(jù)將會(huì)同時(shí)獲得更大程度的積累，萬達(dá)的互聯(lián)網(wǎng)金融便獲得了更廣闊發(fā)展空間的基礎(chǔ)。相比現(xiàn)在市場(chǎng)上更多的簡(jiǎn)單將金融產(chǎn)品搬遷到線上，萬達(dá)則規(guī)劃更多的將運(yùn)作放在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上去進(jìn)行。而在資金的需求方，更多的傾斜到線下商戶，并以強(qiáng)大的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)作為授信支撐。

王健林舉了一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，現(xiàn)在銀行給商戶貸款，要看商戶所擁有的資產(chǎn)、抵押情況、經(jīng)營(yíng)流水等等，基本可以說缺一不可。但萬達(dá)只需要利用這些商戶的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，特別是在POS機(jī)支撐之下的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，就可以將貸款放心的發(fā)放給需求方?！耙院笪疑踔量梢宰龅绞裁炊疾豢矗豢此ㄉ虘簦┰谌f達(dá)廣場(chǎng)一年以上的銷售額?！睂?duì)此他很有自信。

匯聚了萬達(dá)廣場(chǎng)一系列商業(yè)業(yè)態(tài)的移動(dòng)終端APP“飛凡網(wǎng)”，是萬達(dá)O2O線上部分的重要布局。這一應(yīng)用基本上整合了目前為止萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)相關(guān)的所有資源，已在2016年3月底悄然上線。從現(xiàn)有的功能看，這款應(yīng)用完全遵循了王健林“以線下為側(cè)重”的O2O運(yùn)作理念，甚至增加了智能停車等明顯服務(wù)線下的功能。

有評(píng)論人士笑稱這是一款“逛商場(chǎng)小助手”，實(shí)際上購物中心O2O模式除了大體上的消費(fèi)體驗(yàn)之外，更重要的是要借助電商化的途徑，將內(nèi)部各商戶的商品、服務(wù)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌，并實(shí)現(xiàn)萬達(dá)廣場(chǎng)內(nèi)部的小環(huán)境導(dǎo)航功能。這在之前被普遍認(rèn)為是購物中心互聯(lián)網(wǎng)化的一個(gè)難點(diǎn)，但萬達(dá)大量的自營(yíng)業(yè)務(wù)恰恰可以減少這個(gè)最關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的難度。

以美團(tuán)、餓了么為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，使用線上走向線下的O2O。與之不同的是，萬達(dá)的“O2O模式”更加側(cè)重實(shí)體、服務(wù)實(shí)體，看起來更像是從線下走向了線上。

王永平說，萬達(dá)希望通過電商的手段，把線下的客戶用大數(shù)據(jù)進(jìn)行有效整合，以此產(chǎn)生很多價(jià)值。從現(xiàn)階段來看，他已經(jīng)把萬達(dá)廣場(chǎng)內(nèi)部的品牌資源、客流資源進(jìn)行了一些有效的整合，雖然目前來看還處于模式的探索階段，但日后能持續(xù)做好，肯定會(huì)對(duì)萬達(dá)的運(yùn)營(yíng)有加分作用。

100多座萬達(dá)廣商，幾十億客流，5億會(huì)員，萬達(dá)的O2O戰(zhàn)略在這樣堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)上，可以有更多的時(shí)間去探索、調(diào)試適合的運(yùn)作方式，而不必拘泥于現(xiàn)有的商業(yè)模式。這也是為什么王健林敢于不懼投資虧損，豪言“用三年時(shí)間思考盈利模式”。

生態(tài)系統(tǒng) 唯一入口

實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)層面的優(yōu)勢(shì)，可以給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以沉重的打擊。而對(duì)于顧客來說，優(yōu)質(zhì)的運(yùn)營(yíng)水平則意味著更多從線上走到線下。

未來，在萬達(dá)的布局計(jì)劃完成之后，一張遍及中國(guó)中等規(guī)模以上城市的商貿(mào)網(wǎng)絡(luò)將會(huì)形成。這個(gè)線下實(shí)體網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模是空前的，由一線城市沉淀而來的中高端商品流通體系、先進(jìn)的體驗(yàn)式消費(fèi)體系，將第一次覆蓋到數(shù)量眾多的三、四線城市，乃至大型縣城。

這些地方陳舊、落后的實(shí)體商貿(mào)流通體系將受到巨大沖擊。而現(xiàn)在的情況是，這些地區(qū)的中高端消費(fèi)需求是被長(zhǎng)期抑制的，有能力的消費(fèi)者數(shù)量越來越多，都被迫選擇網(wǎng)購或進(jìn)入省城等大中型城市的商場(chǎng)購物。

這種局面將在這張商貿(mào)網(wǎng)絡(luò)的作用下得到緩和，大量中高端消費(fèi)品牌、新奇的體驗(yàn)式消費(fèi)項(xiàng)目，將跟隨萬達(dá)廣場(chǎng)一起，從“骨干城市”向下遷移。在這個(gè)過程中，萬達(dá)的物流體系、O2O網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)同步推進(jìn)，將在一定程度上釋放三、四線城市中高端消費(fèi)潛力，改變其商貿(mào)體系相對(duì)的落后現(xiàn)狀。

王健林坦言，這種新的商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)作模式出現(xiàn)的根源，在于電商對(duì)傳統(tǒng)商貿(mào)體系的沖擊。在電商興起之前，萬達(dá)并沒有這種擴(kuò)張的迫切性。當(dāng)面對(duì)電商競(jìng)爭(zhēng)，決定要自己做電子商務(wù)的時(shí)候，就發(fā)現(xiàn)了規(guī)模的重要性，也就是要有足夠的商家，足夠的客流與會(huì)員。

但線上電商的競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)基本確定，貿(mào)然進(jìn)入搶奪用戶，無疑將面臨更為艱難的局面。由此，他最終決定充分利用自身優(yōu)勢(shì)，走出一條與傳統(tǒng)電商不一樣的擴(kuò)充規(guī)模道路：線下擴(kuò)張。打造與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的線上入口不同的“線下入口”模式，并以O(shè)2O方式實(shí)現(xiàn)線上、線下協(xié)同。

如今中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)力量已滲透至人們的生活之中，但在電商的發(fā)源地美國(guó)，電商或是互聯(lián)網(wǎng)金融等模式卻并沒有出現(xiàn)如此之大的顛覆效應(yīng)。原因很簡(jiǎn)單：完善的商貿(mào)體系、金融體系等服務(wù)入口遍布美國(guó)每一個(gè)州、每一座城市，人們可以便利地在線下獲取滿意的商品和服務(wù)。

中國(guó)的各類線下服務(wù)入口并不完善，這反過來讓線上服務(wù)入口的價(jià)值得到了明顯的放大。當(dāng)線上服務(wù)入口的價(jià)值出現(xiàn)大幅度的上漲時(shí)，如果線下入口能夠?yàn)橄M(fèi)者提供真正優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)式服務(wù)和差異化的商品，其價(jià)值也將必然會(huì)被市場(chǎng)認(rèn)可，甚至不遜于線上入口的價(jià)值。

更具想象空間的是，萬達(dá)通過其本身的商業(yè)地產(chǎn)資源，應(yīng)用到體育、文旅、影視等產(chǎn)業(yè)中，有機(jī)結(jié)合起來，可以形成一個(gè)龐大的生態(tài)系統(tǒng)。實(shí)際上，這個(gè)布局正是以商業(yè)地產(chǎn)為基礎(chǔ)的、以O(shè)2O為線上粘合劑的、可以接入各類商業(yè)、文化類服務(wù)項(xiàng)目的線下服務(wù)入口網(wǎng)絡(luò)。

在這樣的謀篇之下，一個(gè)具有服務(wù)入口性質(zhì)的消費(fèi)體驗(yàn)終端將在各個(gè)城市遍地開花，成為一種和水、電、網(wǎng)絡(luò)一樣的基礎(chǔ)設(shè)施。正如《從零到一》的作者彼得·蒂爾所言，“競(jìng)爭(zhēng)”是給失敗者準(zhǔn)備的。眼下的萬達(dá)似乎正在逐漸成為線下消費(fèi)體驗(yàn)王國(guó)的不二入口，離競(jìng)爭(zhēng)者越來越遠(yuǎn)。

王健林在2014年公司年度工作總結(jié)大會(huì)上強(qiáng)調(diào)，“萬達(dá)將進(jìn)入用企業(yè)品牌、商業(yè)資源、專業(yè)能力賺錢的階段”?？梢灶A(yù)見，萬達(dá)意圖把多年積累的龐大商貿(mào)網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)體系，在網(wǎng)絡(luò)的黏合下形成一個(gè)有機(jī)整體，以形成一個(gè)線上、線下并重、物質(zhì)文化消費(fèi)協(xié)同發(fā)展的生態(tài)體系。