麥包包：如何靠電子商務(wù)建立品牌

林岳

近幾年，很多外貿(mào)型企業(yè)步履維艱，國際訂單的大幅縮水，加上自身對國內(nèi)市場的陌生，使得貿(mào)易公司內(nèi)外交困。但也有外貿(mào)企業(yè)通過轉(zhuǎn)型取得了不錯(cuò)的戰(zhàn)績，他們乘著網(wǎng)絡(luò)購物和電子商務(wù)迅速普及的大勢，依靠自身的定位和變革，通過出色的互聯(lián)網(wǎng)營銷和內(nèi)部機(jī)制的升級，快速打開潛力巨大的國內(nèi)市場。

和聯(lián)想、李寧、優(yōu)衣庫、寶潔等知名品牌不同的是，這些外貿(mào)企業(yè)打造的是全新的品牌，是通過互聯(lián)網(wǎng)銷售模式的創(chuàng)新一步一步進(jìn)行擴(kuò)張的，從完全沒有品牌知名度，到獲得良好的市場口碑和美譽(yù)度，這里面有很多地方值得我們的中小企業(yè)深入研究。而其中，最具有代表性的當(dāng)屬2009年淘寶的明星賣家——麥包包。

麥包包的前身是為法國鱷魚做貼牌生產(chǎn)的皮包制造商和貿(mào)易商，在千禧年前后，國外市場還是很不錯(cuò)的，一年可以輕輕松松地拿下三五千萬人民幣的銷售額，但是利潤率通常只有3～5%，由于不滿足于總是為他人做嫁衣，始終在產(chǎn)業(yè)鏈的最底層苦苦掙扎，麥包包創(chuàng)始人葉海峰懷揣著一顆不安分的心和強(qiáng)烈的危機(jī)感，開始有創(chuàng)造自有品牌、進(jìn)軍中國市場的想法。

實(shí)際上，剛開始轉(zhuǎn)型做中國市場的時(shí)候，并沒有太多的成功案例可以借鑒，很多企業(yè)老總們也不相信電子商務(wù)真的可以創(chuàng)造奇跡，直到淘寶網(wǎng)的交易額每年翻倍增長，買賣的產(chǎn)品從耐用品逐漸過渡到消費(fèi)品，才真正激發(fā)了他們對電子商務(wù)的信心和決心。像麥包包這樣的公司在轉(zhuǎn)型的初期走了很多彎路、交了很多學(xué)費(fèi)，用葉海峰的話說就是“經(jīng)驗(yàn)都是用錢去買的”，麥包包從一個(gè)皮包貼牌制造商，變成一個(gè)年銷售上億元人民幣、一天可以推出50個(gè)新產(chǎn)品并且實(shí)現(xiàn)“零庫存”的網(wǎng)絡(luò)明星企業(yè)，其中有太多的亮點(diǎn)值得我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)。

快速研發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品=營銷活力

網(wǎng)絡(luò)購物之所以興起得那么快，其中有三個(gè)原因：一是消費(fèi)者在“逛”網(wǎng)店的時(shí)候比逛實(shí)體店有更多的商品可供選擇，可以輕松地貨比“百”家，省時(shí)；第二，網(wǎng)絡(luò)購物可以通過互動(dòng)和搜索，了解更多有關(guān)品牌和商品的口碑，以此做出更準(zhǔn)確的購物決策，省心；三是網(wǎng)絡(luò)銷售的商品由于沒有了渠道、促銷等成本，所以會(huì)比實(shí)體店的商品更加優(yōu)惠，即所謂的——省錢。所以我們不難看出，“省時(shí)、省心、省錢”是網(wǎng)絡(luò)購物人群不斷增多的主要原因，而且還在迅速向35歲以上的消費(fèi)人群滲透，這說明經(jīng)過十年的發(fā)展，中國的網(wǎng)絡(luò)購物和電子商務(wù)市場基本已經(jīng)培育成型，那些捷足先登的企業(yè)也開始吃到了甜頭。

但是，電子商務(wù)絕不僅僅是把生意搬到網(wǎng)上這么簡單，除了要分析網(wǎng)購者的消費(fèi)行為之外，對企業(yè)自身的創(chuàng)新能力也提出了很高的要求。由于消費(fèi)者在網(wǎng)絡(luò)購物瀏覽的時(shí)候隨意性比較大，而且也很容易因?yàn)楦鞣N原因而轉(zhuǎn)移注意力，所以保證豐富的商品陳列和應(yīng)用黏性就顯得非常重要了。

在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，麥包包可謂用盡了心機(jī)，因?yàn)槿~海峰很清楚產(chǎn)品是否“夠豐富夠潮”，將決定品牌的成敗，一年上萬款新包的研發(fā)速度，使得麥包包成了時(shí)尚箱包、流行箱包的代名詞，麥包包所有的新品信息幾乎都來自時(shí)尚前沿的意大利，麥包包其中一位股東擁有一家超過60年歷史的意大利箱包公司，在水城威尼斯建有研發(fā)中心，而麥包包國內(nèi)的設(shè)計(jì)師均各懷才藝，能夠根據(jù)不同的品牌定位設(shè)計(jì)出個(gè)性鮮明的產(chǎn)品，如定位于16～25歲的“飛揚(yáng)空間”會(huì)突出可愛的特點(diǎn)，其魔方包、吉他包、小狗包等都賺足了人氣；瞄準(zhǔn)30～40歲的“阿爾法”則走經(jīng)典的路線，設(shè)計(jì)穩(wěn)重、用料講究，有些更是模仿高端品牌的格調(diào)?？梢哉f麥包包做到了別人有的產(chǎn)品，在麥包包可以更便宜的買到，而別人沒有的產(chǎn)品，在麥包包可以輕松地找到。

豐富的產(chǎn)品線、細(xì)致的品牌管理、快速的研發(fā)創(chuàng)新，使得60%的麥包包客戶會(huì)在三個(gè)月內(nèi)重復(fù)購買，這個(gè)數(shù)字在國內(nèi)足以讓競爭對手和傳統(tǒng)的同行感到震驚。

實(shí)際上，不僅麥包包懂得快速的產(chǎn)品創(chuàng)新是營銷的活力所在，創(chuàng)造了服裝網(wǎng)絡(luò)銷售奇跡的凡客誠品也深諳此道。同樣是從無到有的網(wǎng)絡(luò)品牌，凡客誠品以三年接近百分之三萬的增長率獲得了2009年中國高成長企業(yè)50強(qiáng)，其實(shí)最初陳年只想做一個(gè)“高性價(jià)比的男裝品牌”，但是在不到兩年的時(shí)間里，凡客誠品日銷量超過4萬件，年銷售額超過6億元人民幣，產(chǎn)品線從標(biāo)準(zhǔn)化的男士襯衫、POLO衫，迅速發(fā)展到女裝、童裝、鞋類、飾品和家居用品，而且每周都會(huì)推出新的設(shè)計(jì)風(fēng)格，這種發(fā)展讓陳年感覺到賣服裝比賣書刺激多了。

但是做電子商務(wù)切忌為了模式而模式，PPG的盛極而衰就是很好的例子，關(guān)注產(chǎn)品創(chuàng)新但不關(guān)注質(zhì)量，過分重視營銷而不重視資金鏈的健康，走向衰亡則是遲早的事情。所以，不管是何種銷售模式，產(chǎn)品仍然是商業(yè)的核心，質(zhì)量永遠(yuǎn)是品牌的生命，電子商務(wù)企業(yè)除了要有創(chuàng)新的活力之外，在產(chǎn)品質(zhì)量方面的定力也同樣不可或缺。

訂單驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)管理=運(yùn)營能力

電子商務(wù)與傳統(tǒng)的銷售模式相比，最大的不同就是BforC，即所有的生產(chǎn)運(yùn)營都必須圍繞著客戶訂單來考慮，傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)顯然已經(jīng)不能適應(yīng)顧客個(gè)性化的需求，所以應(yīng)該讓客戶來決定生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少，這樣才能最大化地降低庫存積壓，從而實(shí)現(xiàn)資金的快速流動(dòng)。

麥包包的成功正是基于一整套系統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理模式，這是葉海峰從沃爾瑪?shù)摹半娮踊焖俜磻?yīng)系統(tǒng)”得到的啟示，這種模式是把銷售訂單、庫存信息、原料采購、生產(chǎn)進(jìn)度、成本情況、物流配送等各個(gè)環(huán)節(jié)的信息，通過電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)與供應(yīng)商、生產(chǎn)商即時(shí)分享，讓他們可以及時(shí)了解銷售商的需求動(dòng)向，調(diào)整采購和生產(chǎn)計(jì)劃，做到對網(wǎng)絡(luò)訂單的快速反應(yīng)。在麥包包公司，200多名職員幾乎每人手中都有一個(gè)電子終端，每當(dāng)一個(gè)新的網(wǎng)絡(luò)訂單生成，各個(gè)環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人就可以即時(shí)了解到訂單對自己部門的要求，10分鐘之內(nèi)就可以處理好一個(gè)訂單。所以一個(gè)產(chǎn)品從放到網(wǎng)上展示，到客戶下單、原料采購再到生產(chǎn)配送，麥包包總是能夠快速地行動(dòng)。也正是通過這種方式，麥包包不僅了解到消費(fèi)者的個(gè)性需求，又極大地降低了庫存和物流成本。

但是事實(shí)上，這種供應(yīng)鏈管理模式只有30%的效率來自于先進(jìn)的系統(tǒng)和設(shè)備，有70%則要靠員工的意識和執(zhí)行力。這包括訂單是否能夠精確化地管理，原料采購和生產(chǎn)配送是否能最大化地壓縮成本，各個(gè)部門的銜接和溝通是否順暢，面對客戶投訴能否有效的解決，因?yàn)檫@些都是為企業(yè)贏取利益的關(guān)鍵因素，而這些關(guān)鍵因素則來源于出色的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。為此，麥包包建立了自己的“麥寶大學(xué)”，目的是對新員工進(jìn)行入職培訓(xùn)，對老員工進(jìn)行專業(yè)的技能培訓(xùn)，以及針對不同崗位聘請專業(yè)講師進(jìn)行專職的訓(xùn)練。而這顯然更能激發(fā)員工的歸宿感和創(chuàng)造力。

供應(yīng)鏈管理對于電子商務(wù)企業(yè)來說，是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，尤其是習(xí)慣了傳統(tǒng)銷售模式的企業(yè)更是如此，這需要企業(yè)對組織架構(gòu)、工作流程、信息系統(tǒng)、執(zhí)行分工做出再造和優(yōu)化，才能夠滿足小批量訂單、客戶個(gè)性化訂單的需求，

整合多種營銷套路=品牌黏力

電子商務(wù)作為新一輪的商業(yè)文明，必定吸引了大量傳統(tǒng)企業(yè)的涉足，但是互聯(lián)網(wǎng)的營銷套路與傳統(tǒng)銷售模式有很大的不同，首先它是建立在誠信、分享、開放、無邊界的基礎(chǔ)之上的，需要根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)的特性來做營銷的創(chuàng)新，否則就很容易水土不服。如早前紅火一時(shí)的PPG，雖然號稱是互聯(lián)網(wǎng)品牌，但是卻在電視和報(bào)刊雜志等傳統(tǒng)媒體上大量投放廣告，其95%的銷售是來自于郵購目錄和電話銷售，極高的營銷成本導(dǎo)致了對生產(chǎn)物流等環(huán)節(jié)的疏忽，完全沒有依靠互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)來運(yùn)作，必定走向自掘墳?zāi)沟牡缆贰?/p>

其次，做電子商務(wù)一定要研究消費(fèi)者重復(fù)購買的動(dòng)機(jī)，實(shí)際上，消費(fèi)者愿意重復(fù)購買是基于三個(gè)條件，一是對商品品牌或者購物平臺(tái)的充分信任，二是商品種類豐富、性價(jià)比高，三是服務(wù)到位，購物體驗(yàn)愉悅。換句話說，就是只有滿足了這三個(gè)條件的營銷，才會(huì)取得理想的結(jié)果。

在互聯(lián)網(wǎng)上做生意，就要用互聯(lián)網(wǎng)的方式來做營銷，麥包包在這方面的經(jīng)驗(yàn)也是非常值得借鑒。2007年6月，麥包包對自己網(wǎng)站的用戶進(jìn)行了抽樣調(diào)查，了解到客戶流失原因有高達(dá)89%是來自于不信任，而在支付這個(gè)環(huán)節(jié)，流失比重竟然占到75%，面對這一難題，麥包包選擇了與支付寶合作，支付寶的用戶不需要注冊就可以直接消費(fèi)，可以說成功地突破了這一瓶頸。因?yàn)樵谝?0后、90后為主體的網(wǎng)購消費(fèi)者中，大部分都是支付寶的忠實(shí)用戶，而支付寶作為一個(gè)交易的“擔(dān)保中介”，起到建立買家與賣家信任的重要作用，它不僅極大的降低了消費(fèi)者在購買時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)，也避免了賣家的不良競爭，應(yīng)該說，麥包包是利用支付寶強(qiáng)大的用戶群體和網(wǎng)購意識，培養(yǎng)出一大批忠實(shí)于自己的客戶群體。

另外，麥包包還建立了自己的客服中心，使用自主開發(fā)的M-serve客服管理系統(tǒng)，確保每位在線詢問的客戶能夠得到快速及時(shí)的應(yīng)答。所以，以支付寶為主的網(wǎng)上支付，銀行匯款，郵政匯款和特別針對國外客戶的西聯(lián)匯款等多種支付方式，麥包包保障了客戶最安全便捷的支付，又以熱心細(xì)致的服務(wù)態(tài)度、豐富多彩的產(chǎn)品創(chuàng)新，努力為客戶打造親切快樂的購物氛圍，通過打造高品味的“麥芽糖”雜志、麥芽糖論壇、麥包包官方博客等多種互動(dòng)平臺(tái)，與消費(fèi)者產(chǎn)生分享和互動(dòng)，這進(jìn)一步鞏固了自己的品牌知名度與影響力，也滿足了消費(fèi)者重復(fù)購買的所有三個(gè)條件，快速成長也就是自然而然的事情。

實(shí)際上在如何利用網(wǎng)絡(luò)整合營銷，提高品牌黏性方面，電子商務(wù)企業(yè)可以做的事情還有太多。早前，珂蘭鉆石網(wǎng)通過與建立“BBC”銷售模式，與各大銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)及其網(wǎng)絡(luò)商城攜手合作，既擴(kuò)大自己的品牌知名度，又給消費(fèi)者提供了靈活的分期付款方式，同時(shí)還建立了良好的用戶信任度。如此一舉三得的銷售模式，使珂蘭鉆石在建立初期就迎來飛速的發(fā)展。

這些成功案例說明，整合多種網(wǎng)絡(luò)營銷的渠道，并通過這些渠道加深與消費(fèi)者的互動(dòng)，才是提高品牌黏性的前提，這方面要求電子商務(wù)企業(yè)必須熟悉各種社會(huì)化媒體的應(yīng)用，才能變成一個(gè)真正依托于互聯(lián)網(wǎng)的商務(wù)企業(yè)。

麥包包模式面臨的挑戰(zhàn)

在競爭越來越激烈的今天，麥包包的模式會(huì)遇到各式各樣的挑戰(zhàn)。

一、做全不如做專

有很多傳統(tǒng)企業(yè)認(rèn)為，電子商務(wù)是自己傳統(tǒng)銷售渠道的一個(gè)補(bǔ)充，其實(shí)不然，電子商務(wù)是對傳統(tǒng)銷售模式的一種顛覆，從建立品牌、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、定價(jià)、促銷策略到營銷推廣、供應(yīng)鏈管理等等，幾乎面臨的是一個(gè)全新的模式，不管是把原有品牌嫁接到電子商務(wù)上，還是重新創(chuàng)建一個(gè)新的網(wǎng)銷品牌，企業(yè)都應(yīng)該思考品牌的定位和目標(biāo)消費(fèi)者在哪里，地面銷售與網(wǎng)絡(luò)銷售的產(chǎn)品品類應(yīng)該如何去區(qū)隔，否則很容易造成網(wǎng)絡(luò)與地面的利益沖突。

所以，從品牌和產(chǎn)品的角度，電子商務(wù)企業(yè)一定要做到最專。麥包包如果能向箱包品類繼續(xù)深耕下去，那么未來的“錢”景將是一片大好。

二、確立自己的核心競爭力

互聯(lián)網(wǎng)最大的特征就是傳播速度快、影響面廣、容易復(fù)制，一種模式被認(rèn)定是成功之后，就會(huì)有大量的跟風(fēng)者，這些后來居上的競爭者各自都有自己的創(chuàng)新，所以如果電子商務(wù)企業(yè)沒有一個(gè)核心的競爭力，則很難去生存和發(fā)展。比如面對蘇寧強(qiáng)勢進(jìn)軍B2C市場，京東商城該如何去應(yīng)對？價(jià)格戰(zhàn)顯然不是出路，面對有著“地面”優(yōu)勢的強(qiáng)大對手，京東商城需要考慮自己是否能在供應(yīng)鏈管理、后臺(tái)建設(shè)、用戶體驗(yàn)、網(wǎng)絡(luò)營銷等方面做得更好。

實(shí)際上，在傳統(tǒng)行業(yè)成功的企業(yè)是很難去理解互聯(lián)網(wǎng)營銷的，這不是看幾本書能夠解決的問題，如果沒有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，則很難去理解透徹電子商務(wù)的真諦。但是正如馬云所說“不做電子商務(wù)，五年后你會(huì)后悔”，可以說電子商務(wù)是未來企業(yè)競爭的重中之重，這就需要傳統(tǒng)的企業(yè)家們有系統(tǒng)的用人機(jī)制來支撐這個(gè)美好的未來。

是被時(shí)代拋棄還是順應(yīng)潮流，是面對新時(shí)代勇敢變革，還是視大趨勢而不見，這完全取決于如何去學(xué)習(xí)和借鑒，創(chuàng)造出適合自己企業(yè)發(fā)展的一套企業(yè)模式來。