基于和諧耦合的領(lǐng)導(dǎo)方式互動(dòng)過程：一種新的闡釋

李鵬飛，葛 京

(西安交通大學(xué) 管理學(xué)院，陜西 西安 710049)

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基于和諧耦合的領(lǐng)導(dǎo)方式互動(dòng)過程：一種新的闡釋

李鵬飛，葛 京

(西安交通大學(xué) 管理學(xué)院，陜西 西安 710049)

和則與諧則是兩種潛在的領(lǐng)導(dǎo)者達(dá)成組織目標(biāo)可以運(yùn)用的領(lǐng)導(dǎo)方式，和諧耦合體現(xiàn)為這兩類領(lǐng)導(dǎo)方式的互動(dòng)與轉(zhuǎn)化。和則通過激發(fā)組織成員的能動(dòng)性應(yīng)對不確定性，在已有研究基礎(chǔ)上，嘗試將和則方式分為基礎(chǔ)和則方式與情境和則方式兩類，并區(qū)分弱不確定、強(qiáng)不確定、確定與不確定交織三種情境探討了基礎(chǔ)和則、情境和則與諧則三類領(lǐng)導(dǎo)方式的互動(dòng)過程，納入情境變化討論了確定轉(zhuǎn)不確定、不確定轉(zhuǎn)確定兩種情境變化對三類領(lǐng)導(dǎo)方式互動(dòng)過程的影響。

領(lǐng)導(dǎo)方式；和則；諧則；情境和則；基礎(chǔ)和則；和諧耦合

當(dāng)“不確定性”日益成為刻畫情境的統(tǒng)治性敘事，組織的生存和發(fā)展面臨更多的挑戰(zhàn)。處于組織管理核心地位的領(lǐng)導(dǎo)該如何“把握”方向，建構(gòu)更具競爭力的合作方式也就成為當(dāng)務(wù)之急。本文借助“和諧管理理論”已有成果，嘗試針對可識別的“經(jīng)驗(yàn)問題”提出一種基于“思想練習(xí)”基礎(chǔ)上的概念化闡釋，以深化人們對“兩種和則方式”的理解，識別領(lǐng)導(dǎo)在不同給定情境水平下的三種互動(dòng)方式，以及在情境轉(zhuǎn)化條件下互動(dòng)方式的可能變化，并將其直觀化。

和諧管理視角下的戰(zhàn)略、組織和領(lǐng)導(dǎo)研究均是在演化、情境、互動(dòng)的視角下，依據(jù)不同的基本問題和側(cè)重點(diǎn)對環(huán)境、組織和領(lǐng)導(dǎo)三元關(guān)系的探索，領(lǐng)導(dǎo)作為“能動(dòng)者”，串聯(lián)起了和諧管理理論下的戰(zhàn)略、組織和領(lǐng)導(dǎo)的研究，因此，和諧管理視角下的領(lǐng)導(dǎo)研究是新一輪和諧管理理論研究的重要突破點(diǎn)[1]。

和諧管理理論將自身定位為依賴于環(huán)境的圍繞和諧主題、基于和則與諧則雙規(guī)則運(yùn)用的問題解決學(xué)，卻不是關(guān)于如何“必然地”達(dá)成組織所設(shè)定目標(biāo)的知識體系[2]。管理問題能否有效解決，還有待將和諧機(jī)制與具體實(shí)踐中的現(xiàn)象、問題及其過程機(jī)理深入系統(tǒng)地結(jié)合起來進(jìn)行探討[3]。領(lǐng)導(dǎo)是和諧管理理論能夠和具體情境相結(jié)合的關(guān)鍵，通過和諧主題與圍繞和諧主題的和諧雙規(guī)則及其耦合機(jī)制有效引領(lǐng)組織是和諧管理視角下領(lǐng)導(dǎo)作用的體現(xiàn)[1]。和諧管理理論認(rèn)為應(yīng)當(dāng)通過諧則機(jī)制應(yīng)對情境中的確定性，通過和則機(jī)制應(yīng)對情境中的不確定性[2]。但在復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中，領(lǐng)導(dǎo)對和則與諧則的運(yùn)用并非一蹴而就，需要在組織發(fā)展過程中考量領(lǐng)導(dǎo)如何運(yùn)用和諧雙規(guī)則及其耦合機(jī)制。其次，和則是一個(gè)復(fù)雜的概念，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過兩種方式運(yùn)用和則發(fā)揮作用，進(jìn)一步細(xì)化和則領(lǐng)導(dǎo)方式可以更貼切和精細(xì)地描繪管理實(shí)踐中不同管理機(jī)制的互動(dòng)。

為深化相關(guān)研究，本文首先分析了和諧管理視角下領(lǐng)導(dǎo)者可運(yùn)用的領(lǐng)導(dǎo)方式，將和則領(lǐng)導(dǎo)方式分為基礎(chǔ)和則方式與情境和則方式，然后探討了三種特定情境下不同領(lǐng)導(dǎo)方式之間的互動(dòng)過程，最后討論了兩種情境變化對領(lǐng)導(dǎo)方式互動(dòng)過程的影響。

一、基本領(lǐng)導(dǎo)方式

領(lǐng)導(dǎo)方式即領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮作用的途徑。和諧管理理論認(rèn)為在組織管理中，無論從作為組織參與者的復(fù)雜個(gè)體，還是基于個(gè)體間關(guān)聯(lián)的共同體，都無法超越由于人類之必然無知所造成的“意愿——行動(dòng)——結(jié)構(gòu)”的不一致，提出組織的不確定性主要來自于環(huán)境和戰(zhàn)略(和諧主題)之間的差距、戰(zhàn)略和組織群體之間的差距、組織群體和結(jié)構(gòu)之間的差距、組織結(jié)構(gòu)和機(jī)制之間的差距，以及預(yù)期和結(jié)果之間的差距，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是面對“不確定性”，存在“選擇”時(shí)最終“決定”了該個(gè)體/群體采取特定行為方式的“支配性力量”[4]。和則與諧則是組織管理圍繞和諧主題可以運(yùn)用的兩種機(jī)制，特定的問題或任務(wù)可以通過和則與諧則的互動(dòng)耦合有效解決[5]。因此，從領(lǐng)導(dǎo)方式的角度來看，和則與諧則是兩種潛在的領(lǐng)導(dǎo)者達(dá)成組織目標(biāo)可以運(yùn)用的領(lǐng)導(dǎo)方式，和諧耦合體現(xiàn)為這兩類領(lǐng)導(dǎo)方式的互動(dòng)與轉(zhuǎn)化。

(一)諧則領(lǐng)導(dǎo)方式

在和諧管理理論中，諧則主要著眼于行為路線的事先規(guī)定和安排，以形成一種在相對確定性下進(jìn)行理性設(shè)計(jì)和優(yōu)化的控制機(jī)制[6]，其所要解決的核心問題是通過制度、流程、結(jié)構(gòu)以達(dá)到組織投入要素的協(xié)調(diào)匹配和整體優(yōu)化，使組織行為遵照組織設(shè)計(jì)的既定路線[7]；諧則的核心是“優(yōu)化設(shè)計(jì)的控制機(jī)制”，本質(zhì)上是通過化不確定性為確定性發(fā)揮作用的。諧則是對已經(jīng)有明晰路線或認(rèn)知活動(dòng)規(guī)律的繼承和充分利用，是管理可復(fù)制性和有效性的表現(xiàn)。例如，流水線在生產(chǎn)管理中的引入可以將生產(chǎn)流程細(xì)分為多個(gè)有著嚴(yán)格操作標(biāo)準(zhǔn)的子工序，每個(gè)工序分別由專人嚴(yán)格按照操作規(guī)范完成。在極端情況下，全自動(dòng)流水線甚至可以完全取代人力的作用。

在和諧管理理論中，諧則是一個(gè)相對明確和清晰的構(gòu)念，相應(yīng)的界定已經(jīng)比較清晰。在諧則作用下，能動(dòng)性被約束，組織成員只需依照組織規(guī)章制度行事即可，成為一種特殊的“物要素”[8]。因此，諧則是一個(gè)清晰的領(lǐng)導(dǎo)者可運(yùn)用的領(lǐng)導(dǎo)方式。諧則方式指領(lǐng)導(dǎo)者通過約束能動(dòng)性，讓組織成員展現(xiàn)期望行為的領(lǐng)導(dǎo)方式，其作用機(jī)制是化不確定性為確定性。

諧則的構(gòu)建需要時(shí)間，但作為組織核心權(quán)力和資源的支配者，領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建諧則并不十分困難，對組織成員行為的規(guī)制也能相對較快的取得預(yù)期效果。諧則領(lǐng)導(dǎo)方式下組織成員的能動(dòng)性被約束，作用效果取決于已經(jīng)構(gòu)建的諧則本身。

(二)和則領(lǐng)導(dǎo)方式

和則是實(shí)現(xiàn)環(huán)境誘導(dǎo)下行為主體自主演化的基本原則，是對人的行為及人際關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)與誘導(dǎo)的管理機(jī)制，其所要解決的核心問題在于依據(jù)行為主體的智能性特點(diǎn)，在組織中營造一種氛圍并搭建人能夠發(fā)揮作用的平臺(tái)，影響行為主體選擇組織所期望的行為，并最終使組織能夠自主地根據(jù)環(huán)境的變化來適應(yīng)和調(diào)節(jié)[9]。和則核心是“能動(dòng)致變的演化機(jī)制”[7]，在和則作用下，組織成員的能動(dòng)性被激發(fā)和引導(dǎo)，和則本質(zhì)上是激發(fā)行動(dòng)者的能動(dòng)性應(yīng)對不確定性從而發(fā)揮作用的[10]。與諧則類似，和則也是組織可以運(yùn)用的一種領(lǐng)導(dǎo)方式。

和則通過激發(fā)組織成員的能動(dòng)性應(yīng)對不確定性，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過兩種方式運(yùn)用和則發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。第一，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過構(gòu)建和共享愿景、使命與核心價(jià)值觀等組織的基本理念間接影響組織成員，引導(dǎo)組織成員在盡可能內(nèi)化理念的基礎(chǔ)上自行做出符合領(lǐng)導(dǎo)預(yù)期的行為，筆者稱之為基礎(chǔ)和則領(lǐng)導(dǎo)方式。第二，領(lǐng)導(dǎo)者圍繞組織內(nèi)部情境，結(jié)合具體的人和事直接與組織成員互動(dòng)，從而激發(fā)其能動(dòng)性并引導(dǎo)其做出符合領(lǐng)導(dǎo)預(yù)期的行為，筆者稱之為情境和則領(lǐng)導(dǎo)方式。

基礎(chǔ)和則領(lǐng)導(dǎo)方式與情境和則領(lǐng)導(dǎo)方式在以下幾個(gè)方面存在區(qū)別。

第一，基礎(chǔ)和則領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者間接發(fā)揮作用的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)者通過構(gòu)建組織基本理念引導(dǎo)組織成員。情境和則是領(lǐng)導(dǎo)者直接發(fā)揮作用的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)者在具體情境的互動(dòng)中掌握實(shí)質(zhì)的支配權(quán)。

第二，基礎(chǔ)和則涉及組織基本理念的構(gòu)建和共享，此過程受到自然演化和有意構(gòu)建兩類力量的影響，領(lǐng)導(dǎo)者雖然無法完全控制此過程卻可以對此過程產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的影響，單個(gè)組織成員囿于自身地位很難對此過程產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響。雖然在一些情況下(比如組織初創(chuàng)階段)，作為整體的組織成員凝聚在一起也可以對此過程產(chǎn)生實(shí)質(zhì)影響，但就單個(gè)組織成員而言，基礎(chǔ)和則領(lǐng)導(dǎo)方式往往表現(xiàn)為單方向的作用，即領(lǐng)導(dǎo)者的構(gòu)建-共享與組織成員的接受-適應(yīng)。情境和則涉及具體情境下的領(lǐng)導(dǎo)者與組織成員的直接互動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)者雖然占據(jù)主要支配地位，但組織成員依舊有相對大的參與空間和自主權(quán)，即使針對單個(gè)組織成員，情境和則領(lǐng)導(dǎo)方式也往往呈現(xiàn)為雙向的互動(dòng)，體現(xiàn)為“(領(lǐng)導(dǎo)者)引導(dǎo)-(組織成員)接受-(組織成員)反饋-(領(lǐng)導(dǎo)者)調(diào)適-(領(lǐng)導(dǎo)者)引導(dǎo)……”的循環(huán)。

第三，基礎(chǔ)和則的構(gòu)建是一個(gè)漫長和持續(xù)的過程，在中國的組織中，理念、價(jià)值、愿景等常常成為一種“空洞”的說辭，領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)組織成員達(dá)成共享并踐行的愿景、使命、價(jià)值觀等組織的基本理念必然是一個(gè)艱辛和漫長的過程。然而，此基本理念一旦確立和共享就很難發(fā)生改變，就會(huì)成為“獨(dú)立”于領(lǐng)導(dǎo)者的影響組織發(fā)展的“能動(dòng)者”，成為組織在發(fā)展過程中不隨情境變化的長期追求和踐行的“啟明星”[11]。情境和則是領(lǐng)導(dǎo)者與組織成員在組織發(fā)展具體情境中的實(shí)時(shí)互動(dòng)，會(huì)隨情境與和諧主題的變化發(fā)生相應(yīng)的變化。

二、領(lǐng)導(dǎo)方式互動(dòng)過程探索

領(lǐng)導(dǎo)者可以通過基礎(chǔ)和則、情境和則與諧則三種領(lǐng)導(dǎo)方式達(dá)成組織目標(biāo)(主題)，但三類領(lǐng)導(dǎo)方式的具體互動(dòng)過程尚需進(jìn)一步說明。此處首先分析弱不確定、強(qiáng)不確定、確定性與不確定性交織三類情境下基礎(chǔ)和則、情境和則與諧則三類領(lǐng)導(dǎo)方式如何有效互動(dòng)。由于組織在實(shí)際運(yùn)營中所處情境具有確定性和不確定性交織的特征，因此需要先分析弱不確定和強(qiáng)不確定兩類極端情境下三類領(lǐng)導(dǎo)方式的有效互動(dòng)，然后基于上述分析討論確定性和不確定性交織的現(xiàn)實(shí)情境中三類領(lǐng)導(dǎo)方式的有效互動(dòng)。之后，納入情境變動(dòng)的影響，討論情境由不確定轉(zhuǎn)確定或由確定轉(zhuǎn)不確定對三類領(lǐng)導(dǎo)方式互動(dòng)的影響。

圖1詳細(xì)展現(xiàn)了三類領(lǐng)導(dǎo)方式在三種特定情境下以及情境變化時(shí)的互動(dòng)過程。為了便于論述及圖文呼應(yīng)，本文用Fi(xj)指代i情境下j階段x領(lǐng)導(dǎo)方式承擔(dān)的領(lǐng)導(dǎo)作用。其中，i為Q時(shí)指確定情境，為B時(shí)指完全不確定情境，為Q&B時(shí)指確定與不確定交織的情境，為B→Q時(shí)指不確定轉(zhuǎn)確定情境，為Q→B時(shí)指確定轉(zhuǎn)不確定情境。x為H1指情境和則的領(lǐng)導(dǎo)方式，為H2指基礎(chǔ)和則的領(lǐng)導(dǎo)方式，XL指諧則領(lǐng)導(dǎo)方式。j為1、2、3、4時(shí)分別指階段一、二、三、四。例如FQ&B(XL4)指在確定不確定交織情境下第四階段領(lǐng)導(dǎo)者通過諧則方式承擔(dān)的領(lǐng)導(dǎo)作用(對應(yīng)位置已標(biāo)注在圖上)。

圖1 三類領(lǐng)導(dǎo)方式的互動(dòng)過程

(一)弱不確定情境下

不確定性涉及個(gè)體或群體感知到的，管理情境組成要素的狀態(tài)的不可預(yù)測性、組成要素對管理行為或決策影響的不可預(yù)測性以及不清楚采取什么管理行為或決策來回應(yīng)所在環(huán)境的影響[12]。

弱不確定情境下，領(lǐng)導(dǎo)者對感知到的，管理情境組成要素的狀態(tài)、組成要素對管理行為或決策的影響以及應(yīng)當(dāng)如何回應(yīng)有比較清晰的預(yù)知。在此情境下，領(lǐng)導(dǎo)者首先會(huì)通過情境和則發(fā)揮作用，因?yàn)樽畛踔荒芤揽款I(lǐng)導(dǎo)者解讀環(huán)境做出決策。在此過程中，組織可以逐漸積累應(yīng)對當(dāng)前情境的經(jīng)驗(yàn)。由于情境不確定性較低，組織隨著經(jīng)驗(yàn)的積累會(huì)逐步總結(jié)出一套應(yīng)對當(dāng)前情境的“優(yōu)選”方案[2]。下屬只需嚴(yán)格執(zhí)行組織總結(jié)出來的“優(yōu)選”應(yīng)對方案(這往往優(yōu)于下屬自行發(fā)揮能動(dòng)性的應(yīng)對效果)。例如，經(jīng)過經(jīng)驗(yàn)積累，上海法院針對電信合同糾紛這類法律關(guān)系比較簡單的批量案件，在系統(tǒng)中設(shè)置了30多種案件快速審理的模塊，供當(dāng)事人自動(dòng)生成多種法律文書，當(dāng)事人使用信息系統(tǒng)后可以有效提升其訴訟效率[13]。

此時(shí)，組織成員的能動(dòng)性被約束，組織應(yīng)當(dāng)構(gòu)建諧則將相應(yīng)的“優(yōu)選”應(yīng)對方案根植在組織本身，這樣可以保證穩(wěn)定持續(xù)的應(yīng)對效果。因此，在諧則可行的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)通過諧則方式發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。

弱不確定情境下，隨經(jīng)驗(yàn)的積累，領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)當(dāng)從情境和則方式逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橹C則方式。但即使在弱不確定情境下諧則領(lǐng)導(dǎo)方式也不能完全取代情境和則方式，因?yàn)槿魏沃贫劝才挪豢赡馨磺校囟ù嬖谥贫瓤障禰14]。例如，上海法院即使針對不同案件提供了可供使用的模板，當(dāng)事人還是需要酌情地進(jìn)行修改。特別的，在組織管理中一些方面雖然能夠通過諧則進(jìn)行規(guī)制，出于成本效益考量也會(huì)將其留給組織成員自我抉擇[2]。

隨相應(yīng)諧則的構(gòu)建，領(lǐng)導(dǎo)者通過情境和則方式承擔(dān)的領(lǐng)導(dǎo)作用逐漸減少，即FQ(H11)到FQ(H12)磅值逐漸減小，通過諧則方式承擔(dān)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任越來越多，即FQ(H21)到FQ(XL2)磅值逐漸增加。當(dāng)諧則構(gòu)建完善，領(lǐng)導(dǎo)者主要通過諧則方式發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，情境和則方式用于輔助補(bǔ)充和維系諧則機(jī)制，即FQ(XL3)比FQ(H13)磅值大。諧則對組織成員行為的規(guī)制也會(huì)對組織成員的心理產(chǎn)生影響，隨著時(shí)間的(緩慢)推移，組織成員在日常運(yùn)營中會(huì)逐漸對組織的基本層面達(dá)成某種“共享”的認(rèn)知，這意味著基礎(chǔ)和則領(lǐng)導(dǎo)方式也開始發(fā)揮作用，也就是說，小部分領(lǐng)導(dǎo)者通過諧則領(lǐng)導(dǎo)方式發(fā)揮的作用將逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^基礎(chǔ)和則發(fā)揮作用。

整體來講，在弱不確定情境下，隨諧則的構(gòu)建到完善，領(lǐng)導(dǎo)者通過情境和則方式承擔(dān)的領(lǐng)導(dǎo)作用逐步減少到一個(gè)相對低的水平，即FQ(H1)磅值持續(xù)減少到極小點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者通過諧則方式承擔(dān)的領(lǐng)導(dǎo)作用逐漸增加到極大點(diǎn)，之后隨時(shí)間緩慢推移諧則逐漸內(nèi)化為和則而略有減少，即FQ(XL)磅值先逐步增加到極大值，然后緩慢的略有減少。隨時(shí)間推移，和則雖然最終也承擔(dān)了領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，卻并非領(lǐng)導(dǎo)者直接的有意構(gòu)建和引導(dǎo)。

(二)強(qiáng)不確定情境

在強(qiáng)不確定情境下，組織也必須首先通過情境和則發(fā)揮作用，但相比弱不確定情境，領(lǐng)導(dǎo)者需要承擔(dān)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任更重[4]，即FB(H11)磅值大于FQ(H11)。由于組織不斷面臨全新的情境，相關(guān)經(jīng)驗(yàn)無法得到積累，領(lǐng)導(dǎo)者很難總結(jié)出一套應(yīng)對未來情境的諧則機(jī)制。因此，在強(qiáng)不確定情境下，情境和則領(lǐng)導(dǎo)方式往往不會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)橹C則領(lǐng)導(dǎo)方式。

強(qiáng)不確定情境下，組織雖然不斷面臨新情境，但組織的愿景、使命、核心價(jià)值觀等基本理念一般不隨情境變動(dòng)[15]，這意味著組織領(lǐng)導(dǎo)者可以通過構(gòu)建相應(yīng)的基礎(chǔ)和則引導(dǎo)下屬，從而讓其展現(xiàn)組織期望的行為。例如，企業(yè)共享的愿景、使命與核心價(jià)值觀影響了企業(yè)的一言一行，雖然不清楚會(huì)遇到什么情況，但對愿景、使命與核心價(jià)值觀的遵循則是確定的。

需要注意的是，在強(qiáng)不確定情境下，基礎(chǔ)和則只能代替情境和則承擔(dān)的一部分領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)者還必須肩負(fù)起解讀變化情境，與組織成員直接互動(dòng)引領(lǐng)組織發(fā)展的重任。因此，在強(qiáng)不確定情境下，隨著時(shí)間的推移，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)通過基礎(chǔ)和則方式承擔(dān)部分領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，同時(shí)通過情境和則方式承擔(dān)更多的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。例如，諾基亞從20世紀(jì)90年代中期開始連續(xù)十幾年占據(jù)手機(jī)行業(yè)龍頭地位，2011年市場環(huán)境開始劇烈動(dòng)蕩，盡管諾基亞追求的基礎(chǔ)理念并未發(fā)生變化，卻由于未能及時(shí)走出以往取得成功的經(jīng)驗(yàn)定式重新審視情境有效應(yīng)對，組織發(fā)展陷入了某種危機(jī)。

整體來講，在強(qiáng)不確定情境下，隨著基礎(chǔ)和則構(gòu)建，領(lǐng)導(dǎo)者通過情境和則方式承擔(dān)的領(lǐng)導(dǎo)作用逐步減少，即FB(H1)磅值持續(xù)減少到極小值，領(lǐng)導(dǎo)者通過基礎(chǔ)和則方式承擔(dān)的領(lǐng)導(dǎo)作用逐漸增加到極大點(diǎn)，即FB(XL)磅值逐步增加到極大值。隨基礎(chǔ)和則的逐步完善，領(lǐng)導(dǎo)者通過基礎(chǔ)和則的方式承擔(dān)部分領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，通過情境和則方式承擔(dān)更多的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，即FB(H13)磅值大于FB(H23)。此情境下，基礎(chǔ)和則承擔(dān)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任主要源自領(lǐng)導(dǎo)者的有意構(gòu)建。

(三)確定性和不確定性交織的情境

在確定性和不確定性交織的現(xiàn)實(shí)情境中，領(lǐng)導(dǎo)者也必須首先通過情境和則方式發(fā)揮作用，且FQ&B(H11)磅值大于FQ(H11)小于FB(H11)。在對情境的解讀和應(yīng)對過程中，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)逐步區(qū)分出情境的弱不確定和強(qiáng)不確定部分，與應(yīng)對弱不確定情境的過程類似，組織會(huì)針對情境中的弱不確定部分逐步構(gòu)建諧則機(jī)制代替?zhèn)€體領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮作用。與應(yīng)對強(qiáng)不確定情境的過程類似，組織會(huì)針對情境中的強(qiáng)確定性部分逐步構(gòu)建基礎(chǔ)和則代替?zhèn)€體領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮作用。雖然兩個(gè)過程同時(shí)發(fā)生，但由于構(gòu)建諧則比構(gòu)建基礎(chǔ)和則容易，即FQ&B(XL)磅值的增加速度大于FQ&B(H2)，因此相應(yīng)諧則的構(gòu)建持續(xù)一個(gè)階段，即FQ&B(XL)極值點(diǎn)出現(xiàn)在階段二，基礎(chǔ)和則的構(gòu)建持續(xù)兩個(gè)階段，即FQ&B(H2)磅值極值點(diǎn)出現(xiàn)在階段三。即使相應(yīng)的基礎(chǔ)和諧與諧則逐漸完善，領(lǐng)導(dǎo)者還需要通過情境和則發(fā)揮作用。

三種領(lǐng)導(dǎo)方式最終承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的多少取決于情境，情境中弱不確定性所占比例越高，諧則方式承擔(dān)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任就越多，情境中強(qiáng)不確定性占比越高，領(lǐng)導(dǎo)者通過兩類和則承擔(dān)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任就越多。同樣，隨時(shí)間推移，一部分諧則方式承擔(dān)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任隨諧則內(nèi)化為基礎(chǔ)和則轉(zhuǎn)化為基礎(chǔ)和則方式承擔(dān)。

然而，現(xiàn)實(shí)中一些組織選擇了不太恰當(dāng)?shù)膽?yīng)對措施。例如，大學(xué)的基本發(fā)展原本是相對明晰的事項(xiàng)，但一些中國大學(xué)受到政府(行政力量)的影響過大，配合政府的“高水平、國際化”設(shè)想，架空了“開放、包容、探索、創(chuàng)新的教學(xué)與學(xué)術(shù)等”基礎(chǔ)理念，選擇以“推出多少精品課程、發(fā)表多少索引文章、如何規(guī)范的填表”等剛性指標(biāo)“促進(jìn)”學(xué)校發(fā)展。

整體來講，在確定與不確定交織的情境下，隨諧則與基礎(chǔ)和則的構(gòu)建，領(lǐng)導(dǎo)者通過情境和則方式承擔(dān)的領(lǐng)導(dǎo)作用逐步減少，即FQ&B(H1)磅值持續(xù)減少，領(lǐng)導(dǎo)者通過諧則承擔(dān)的領(lǐng)導(dǎo)作用經(jīng)過一個(gè)階段逐漸增加到極大點(diǎn)，即FQ&B(XL)磅值持續(xù)增加到第二階段到達(dá)極大值，領(lǐng)導(dǎo)者通過基礎(chǔ)和則方式承擔(dān)的領(lǐng)導(dǎo)作用經(jīng)歷兩個(gè)階段也逐漸增加到極大點(diǎn)，即FQ&B(H2)磅值逐步增加到第三階段達(dá)到極大點(diǎn)。之后，隨時(shí)間緩慢推移諧則逐漸內(nèi)化為基礎(chǔ)和則的過程，領(lǐng)導(dǎo)者通過諧則承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)作用略有減少，即FQ&B(XL)磅值略減，通過基礎(chǔ)和則承擔(dān)的領(lǐng)導(dǎo)作用略有增加，即FQ&B(H2)磅值略增。

1.情境不確定轉(zhuǎn)確定

現(xiàn)實(shí)情境時(shí)刻發(fā)生變化，情境不確定會(huì)轉(zhuǎn)確定。此時(shí)，一部分原本必須由情境和則承擔(dān)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任隨著情境的轉(zhuǎn)變可以由諧則替代承擔(dān)，這意味著情境和則領(lǐng)導(dǎo)方式向諧則領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)變。例如，當(dāng)宏觀政策由頻繁變動(dòng)過渡到相對穩(wěn)定期，領(lǐng)導(dǎo)者就可以針對穩(wěn)定的宏觀政策制定相應(yīng)的組織規(guī)章制度規(guī)范組織成員的行為。隨著相應(yīng)諧則的構(gòu)建完成，領(lǐng)導(dǎo)者通過情境和則方式承擔(dān)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任將會(huì)減少，即FB→Q(H12)磅值小于FB→Q(H11)，而通過諧則方式承擔(dān)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任將會(huì)增加，即FB→Q(XL2)磅值大于FB→Q(H21)。

情境不確定轉(zhuǎn)確定并不會(huì)對基礎(chǔ)和則領(lǐng)導(dǎo)方式產(chǎn)生直接的影響，因?yàn)檫@一變化一般不會(huì)影響愿景、使命、核心價(jià)值觀等組織基本理念[15]。但隨著諧則的增加，組織成員的能動(dòng)性在某些情境下由激發(fā)狀態(tài)轉(zhuǎn)為約束狀態(tài)，這意味著原本基礎(chǔ)和則可以發(fā)揮的作用被諧則部分替代，因此領(lǐng)導(dǎo)者通過基礎(chǔ)和則方式承擔(dān)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任會(huì)隨情境不確定轉(zhuǎn)確定而減少，即FB→Q(H22)磅值略小于FB→Q(H21)。例如，當(dāng)公司制定了某項(xiàng)具體的規(guī)章制度，員工就會(huì)遵循相應(yīng)的制度而非在企業(yè)理念的引導(dǎo)下自主決策。

2.情境確定轉(zhuǎn)不確定

現(xiàn)實(shí)情境也可能由確定轉(zhuǎn)不確定，此時(shí)，一部分原本已經(jīng)由諧則承擔(dān)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任由于情境變化必須由領(lǐng)導(dǎo)者直接承擔(dān)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)將相應(yīng)的已經(jīng)失效的諧則從已有諧則體系中剔除，并應(yīng)對新轉(zhuǎn)化的不確定情境，這意味著諧則領(lǐng)導(dǎo)方式向情境和則領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)變。例如，當(dāng)宏觀政策由穩(wěn)定期步入頻繁變動(dòng)期，領(lǐng)導(dǎo)者針對穩(wěn)定期宏觀政策制定的組織規(guī)章制度就會(huì)失去作用，領(lǐng)導(dǎo)者需要實(shí)時(shí)解讀政策變動(dòng)引領(lǐng)組織發(fā)展。隨轉(zhuǎn)變的完成，領(lǐng)導(dǎo)者通過諧則方式承擔(dān)的責(zé)任會(huì)相應(yīng)的減少，即FQ→B(XL2)磅值小于FQ→B(H21)，通過情境和則方式承擔(dān)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任會(huì)相應(yīng)的增加，即FQ→B(H12)磅值大于FQ→B(H11)。

由于情境確定轉(zhuǎn)不確定一般也不會(huì)影響組織愿景、使命、核心價(jià)值觀等組織基本理念，因此也不會(huì)對基礎(chǔ)和則領(lǐng)導(dǎo)方式產(chǎn)生直接的影響。但隨著諧則的減少，組織成員的能動(dòng)性在某些情境下由約束狀態(tài)轉(zhuǎn)為激發(fā)狀態(tài)，這意味某些情況下諧則對基礎(chǔ)和則的遮蔽效應(yīng)減弱，因此，領(lǐng)導(dǎo)者通過基礎(chǔ)和則方式承擔(dān)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任會(huì)隨情境確定轉(zhuǎn)不確定而增加，即FQ→B(H22)磅值略大于FQ→B(H21)。

三、結(jié)論與展望

和諧管理視角下領(lǐng)導(dǎo)者用于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)(主題)的領(lǐng)導(dǎo)方式分為諧則領(lǐng)導(dǎo)方式與和則領(lǐng)導(dǎo)方式，本文進(jìn)一步將和則方式分為基礎(chǔ)和則方式與情境和則方式，基礎(chǔ)和則方式指領(lǐng)導(dǎo)者可以通過構(gòu)建和共享愿景、使命與核心價(jià)值觀等組織的基本理念間接影響組織成員，引導(dǎo)組織成員在盡可能內(nèi)化理念的基礎(chǔ)上自行做出符合領(lǐng)導(dǎo)預(yù)期的行為的領(lǐng)導(dǎo)方式；情境和則方式指領(lǐng)導(dǎo)者圍繞組織內(nèi)部情境，結(jié)合具體的人和事直接與組織成員互動(dòng)，從而激發(fā)其能動(dòng)性并引導(dǎo)其做出符合領(lǐng)導(dǎo)預(yù)期的行為的領(lǐng)導(dǎo)方式。之后，本文分確定、不確定、確定與不確定交織三種情境探討了三類領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)當(dāng)如何有效互動(dòng)。最后納入情境變化，討論了確定轉(zhuǎn)不確定、不確定轉(zhuǎn)確定兩種情境變化對三類領(lǐng)導(dǎo)方式互動(dòng)過程的影響。綜上，本文的貢獻(xiàn)主要有：第一，將和則方式分為基礎(chǔ)和則方式與情境和則方式兩個(gè)亞型，一定程度上深化了對和則的理解；第二，從過程視角詳細(xì)討論了諧則方式、基礎(chǔ)和則方式與情境和則方式在不同情境和情境變化時(shí)的互動(dòng)與轉(zhuǎn)化過程，擴(kuò)展和深化了已有研究對和諧耦合的理解。

本文從過程視角詳細(xì)討論了和諧管理視角下領(lǐng)導(dǎo)者可運(yùn)用的三類領(lǐng)導(dǎo)方式的互動(dòng)過程，但只是理論上探討了不同情境下不同領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)當(dāng)如何互動(dòng)轉(zhuǎn)化，沒有涉及領(lǐng)導(dǎo)者如何達(dá)成此互動(dòng)和轉(zhuǎn)化。實(shí)際上，實(shí)踐中領(lǐng)導(dǎo)方式的互動(dòng)和轉(zhuǎn)化是一個(gè)受到諸多因素影響的過程，未來研究還需結(jié)合管理實(shí)踐進(jìn)一步探索領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)方式之間互動(dòng)和轉(zhuǎn)化的主要支撐因素和阻礙因素。其次，本文的討論并未涉及領(lǐng)導(dǎo)過程中和諧主題的辨識和漂移，未來研究還應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步探索和諧主體的辨識和漂移與三類領(lǐng)導(dǎo)方式互動(dòng)過程的關(guān)系。實(shí)際上，諧則領(lǐng)導(dǎo)方式和情境和則領(lǐng)導(dǎo)方式往往圍繞特定的和諧主題，應(yīng)當(dāng)隨和諧主題的漂移而發(fā)生相應(yīng)的調(diào)整和變化，基礎(chǔ)和則領(lǐng)導(dǎo)方式卻往往并不會(huì)因?yàn)楹椭C主題的漂移產(chǎn)生較大的變化。此外，本文通過特定視角深化和則從而進(jìn)一步深化了和諧耦合，未來研究同樣可以思考是否可以通過其他視角深化諧則從而進(jìn)一步深化和諧耦合。

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(責(zé)任編輯：張 叢)

Interaction of Leading Pattern Based on "He Xie Coupling": A New Interpretation

LI Pengfei，GE Jing

(School of Management, Xi′an Jiaotong University, Xi′an 710049, China)

By applying He Xie Management Theory, leaders apply two kinds of leadership approaches to achieving organization goals which are He Principle leadership approach and Xie Principle leadership approach. He and Xie Coupling represents the interaction and conversion between He Principle leadership approach and Xie Principle leadership approach, while He Principle leadership approach is to cope with the uncertainty by motivating the organization member to take agentic actions. Based on the research, this study categorizes He Principle leadership approach into contextual He Principle approach and fundamental He Principle approach, and discusses the interaction process of the three leadership approaches which are Xie Principle leadership approach, contextual He Principle approach and fundamental He Principle approach as well under the three contexts: weak uncertainty, strong uncertainty, and the combination of certainty and uncertainty. Finally, the effect of contextual change, from certainty to uncertainty and from uncertainty to certainty, on interaction process of the three leadership approaches is discussed.

leadership approach; He Principle; Xie Principle; Contextual He Principle; Fundamental He Principle; He Xie Coupling

10.15896/j.xjtuskxb.201606006

2016-03-29

國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目(71032002，71232014)

李鵬飛(1988- )，男，西安交通大學(xué)管理學(xué)院博士研究生；葛京(1968- )，女，通訊作者，西安交通大學(xué)管理學(xué)院副教授。

時(shí)間] 2016-11-04

www.cnki.net/kcms/detail/61.1329.c.20161104.1737.008.html

C933.2

A

1008-245X(2016)06-0034-06