第六節(jié)安全環(huán)保管理：從專人管理到全員管理

文/劉泱

第六節(jié)安全環(huán)保管理：從專人管理到全員管理

文/劉泱

安全和環(huán)保是化工企業(yè)的兩條底線，是時時刻刻緊繃著的弦。

生產(chǎn)，“不怕一萬就怕萬一”。不怕安全行為的一萬次重復，就怕萬分之一的疏忽。西方一首民謠說：丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵；壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗；輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國。馬蹄鐵上一個釘子是否會丟失，是初始條件的十分微小的變化，但其“長期”效應卻是一個帝國存與亡的根本差別。

環(huán)境保護也一樣，對于企業(yè)而言，安全和環(huán)保需要大量的投入和付出，但不能在短期看出收益。不在于你做對了多少，而在于你有沒有做錯什么。一旦鑄下大錯，往往后果不堪設(shè)想，損失難以挽回。真正的安全環(huán)保管理智慧的落腳點不應是解決問題，而應是在日常管理中防止問題發(fā)生。

一、九十九次與一次

“沒有規(guī)矩，不成方圓”。企業(yè)靠什么防范安全事故、提高安全生產(chǎn)系數(shù)？值勤、巡檢、督查，只不過是形式，真正的靈魂是內(nèi)容，是持之以恒的行動。一句話，關(guān)鍵是規(guī)則能不能執(zhí)行到位。

黑松林公司生產(chǎn)區(qū)的每個要害裝置、要害設(shè)備、要害崗位的作業(yè)區(qū)，都貼著“關(guān)注細節(jié)，關(guān)注安全”的“大眼睛”標識，這既是安全屏障，又是一道風景線。一天，安全生產(chǎn)許可證發(fā)放審查組來到公司，一位老專家看著“大眼睛”標識問劉鵬凱這樣做的用意是什么。劉鵬凱笑道：“意在安全啊。這個標識能喚起員工的安全行為，防患于未然。每當員工或生產(chǎn)操作時，或走在廠區(qū)，只要看到這個標識，就會提醒自己要安全生產(chǎn)?！?/p>

一雙雙“眼睛”無聲勝有聲?！昂?，這‘眼睛’還真會說話。劉鵬凱啊，你將心理學融入管理學之中，用‘眼睛’標識，約束安全行為，既醒目，又形象，增添了安全生產(chǎn)的感情色彩，具有畫龍點睛的作用，值得推廣，值得推廣！”老專家不住地稱贊。

其實，使用“眼睛”標識是英國人的發(fā)明。英國紐卡斯爾大學的心理學專家在校區(qū)設(shè)立了一臺自助飲料售賣機，研究人員連續(xù)十周在飲料機上方輪流貼上“眼睛”和花朵兩種標識，每周換一次，以觀察這兩種標識對人們行為的影響。結(jié)果表明，張貼“眼睛”標識，飲料機收入比花朵標識高出276%。人們在取飲料時看到“眼睛”標識，會更主動地付錢。同樣，用于安全管理，生動形象的“眼睛”，也會達到高于一般情況下的警示效果。“安全第一，預防為主”。

安全管理，需要會說話的“眼睛”。黑松林公司這樣做了，保持了20多年來安全事故為零的記錄?！霸趰徱环昼姡?guī)章六十秒”。安全生產(chǎn)需要兩手抓，“兩手都要硬”：一手是時刻保持敏感和警惕之心，

這樣才不會被常規(guī)且反復的工作磨平棱角，以至麻木不仁；另一手就是抓安全規(guī)章制度的落實，不怕重復，不怕反復，只要是能夠預防發(fā)生安全問題的規(guī)章制度，就要貫徹執(zhí)行。

一天，劉鵬凱陪同國內(nèi)某研究所的幾位專家到車間參觀。走到生產(chǎn)區(qū)大門口，他指著掛在墻上的“安全雙環(huán)鐘”向大家介紹：“外面的大圓圈標示著一個月的天數(shù)，小圓圈標示著一年的月數(shù)；紅色的長針指當日，黑色的短針指當月；右下方是記錄欄，由當天的安全值勤員每兩個小時進行一次巡檢，檢查人員不定時抽檢，并隨時記錄在案?！睂＜覀冞吢犨叢蛔〉攸c頭。劉鵬凱一邊介紹，一邊用眼光搜索著當日的值勤記錄，驀地心中掠過一絲不安：怎么都到下午了，今天才記錄了一次？

送走了專家，他馬上找來當天的安全值勤員小張。小張振振有詞：“今天趕外貿(mào)出貨，三缺一，我因為‘填空’幫忙抽不開身，就沒有及時巡檢。唉，九十九次好，一次不好也是不好。劉總，我錯了，隨你怎么處罰吧！”

“小張啊，你真明白就好。九十九次好，不等于一百次都好！再說，事故苗頭并不因為你做對了九十九次就不來找你，有一次事故就會毀了那九十九次防范。這是制度，是鐵的紀律，你懂嗎？”劉鵬凱的聲音越來越高，小張的頭低了下來。這件事是這樣處理的：第一，讓小張寫檢討；第二，讓財務(wù)科兌現(xiàn)罰款；第三，利用安全日開展“九十九次與一次”的討論。

安全管理不是掛在墻上的裝飾品，而是全體員工實實在在的行動。其實，管理是不見痕跡的，管理者每天的工作都是考試，對待九十九次與對待第一次其本質(zhì)內(nèi)容沒有區(qū)別。認真的極致是執(zhí)著，而執(zhí)著的標志是我們?nèi)绾螌Υ切┛此撇恍家活櫟男∈隆，F(xiàn)代企業(yè)管理者的責任正是，不僅要讓員工明白應該做什么，更應該讓員工知道如何踏踏實實做到位。

二、設(shè)一道心靈的“避雷針”

國家安全生產(chǎn)的基本方針是堅持“安全第一，預防為主”?！鞍踩谝弧保阂J識到安全的重要性，在生產(chǎn)中要把安全工作放在首要位置，優(yōu)先考慮，因為它是處理安全工作與其他工作關(guān)系的重要原則和總的要求?！邦A防為主”：安全工作應做在生產(chǎn)活動開始之前，并貫徹始終，重點應放在預防發(fā)生事故上，事先考慮事故發(fā)生的可能性，以盡量減少事故的發(fā)生，降低事故造成的損失。

一個初冬的清晨，劉鵬凱走進生產(chǎn)區(qū)，看著堆放整齊的工具車、排列成行的周轉(zhuǎn)桶，還有花圃中含苞欲放的茶花，感到無比愉悅。突然，車間大門旁邊的一只煙蒂跳入他的眼簾。駐足看著四周，地面上只有幾個淺淺的車輪印。煙蒂從哪兒來的呢？莫非有人偷偷在廠區(qū)吸煙？這個想法剛冒出來就讓劉鵬凱否定了。多年來的安全教育和管理，員工已養(yǎng)成了不在廠區(qū)吸煙的習慣。他彎下腰仔細端詳這只煙蒂，淡桔色的海綿嘴，僅留一線白，看來吸煙的人煙癮不小。煙蒂已被踩扁，沒了最初圓圓的形狀……

“劉總，大清早的看什么呀？”車間主任老丁老遠打招呼。

“來得早不如來得巧，看看這是什么？”

老丁快步上前一看，臉上不由沁出細細的汗珠：“喲，怎么會有煙蒂？……劉鵬凱你放心，班前會我一定查個水落石出，向你匯報！”

后來，經(jīng)查明，這只煙蒂是昨天晚上供貨商卸原料時，押運員從汽車駕駛室內(nèi)沾在腳上帶下來的。

安全管理是第一管理?？此茦O小的一只煙蒂卻可能造成一個企業(yè)頃刻毀滅。管理者對安全隱患，應更多注重預防。企業(yè)應走出事后的、被動的“事故追究型”、“事故分析型”管理誤區(qū)，跨入一個超前的、系統(tǒng)的、主動的“事故預防型”管理境界。為未來而預防，為明天而管理，全方位、立體式開展安全預防管理，以安全文化教育，促進員工自我改善，為企業(yè)安全生產(chǎn)提供驅(qū)動力、保障力。就像人患病服用西藥，雖然效果來得快，但是有副作用；而服用中藥進行調(diào)理，效果雖然來得慢些，但是能夠刺激身體的自我治愈能力?！靶牧芾怼钡男Ч秃帽取罢{(diào)理”，以預防為主，從我做起，從現(xiàn)在做起，遠離安全“疾病”。

在黑松林公司生產(chǎn)區(qū)安全輪值表的一側(cè)，掛著一段老化了的橡膠管，像避雷針，說起它，也有一段故事。那是年前的一天早晨，剛上班不久，劉鵬凱在車間辦公室和生產(chǎn)科長等人正商量擴產(chǎn)的事兒。突然，“嘣”的一聲，像從天上落下一個火球，一道桔紅

色的光閃過，隨即又消失了，他們幾個不約而同沖了過去。

只見，現(xiàn)場氧焊工大何一手拿著焊槍，一手擦著額上的汗，站在那里，像被雷打了似的，呆若木雞。旁邊的老項面如土色，眼睛瞪著地上的手提式砂輪機，不知所措。

“怎么回事？”車間丁主任喘著大氣問。

“是，是割槍的橡膠管老化，有一點漏?！贝蠛瓮掏掏峦?。

“哦，那怎么會有火球的呢？”

“一上班，我就把氧氣、乙炔拉到平臺，用割槍割這滴加桶，老項配合我，用手提式砂輪機把平臺上的焊疤打磨，誰知才打磨了第一下，砂輪的火花碰上了氧乙炔，就，就燃起火球了。我趕緊關(guān)了閥門，才沒闖下大禍?！?/p>

聽完大何的事情經(jīng)過，劉鵬凱一聲嘆息，一言未發(fā)?？粗矍氨粐樀没觑w魄散的兩個人，再看看突如其來的驚雷，內(nèi)心感慨：生命的長短，很多時候是我們不能控制的，但在我們擁有生命的時候，是可將生命的過程完全控制在自己的手中啊。如果切割之前能按操作規(guī)程檢查一下，注意一下細節(jié)，在心靈上設(shè)置一道避雷針，不就可以避免一個安全隱患了嗎？

縱觀古今中外，有多少安全事故不是因這一根橡膠管的老化，一根電線的老化，一個小小零部件……而造成終生遺憾的呢？事后，大家圍繞一段老化的橡膠管，對安全操作的每一個環(huán)節(jié)，在全廠進行了“三不放過”的反思，并決定將它掛在墻上作為典型的安全案例，掛在墻上的一段橡膠管，似一根長長的戒尺，重重地敲打神經(jīng)，拷問失職，它會時時刻刻敲響每個員工心靈的安全鐘。警醒每一個人，警醒每一天、每一分鐘。

三、綠色的黑松林，綠色的家

作為化工企業(yè)，應該最大限度地減少對環(huán)境的污染，黑松林結(jié)合質(zhì)量管理、文明生產(chǎn)管理、現(xiàn)場管理，用最大的努力，基本上消除了化學品的跑、冒、滴、漏。許多來廠參觀的來賓吃驚地說：在整個參觀過程中竟聞不到一絲“化工味”，這不能不說是“奇跡”。在水龍頭旁，有標語提示：“低碳時代，請節(jié)約用水”。可見，在墻上懸掛的“環(huán)境方針：綠色的黑松林，綠色的家”不是一句空話。

為了推出“綠色膠”，黑松林人把主要精力投入到創(chuàng)新研究上，在全國生產(chǎn)水基型白膠的同行中，第一個打出了“本產(chǎn)品用離子水生產(chǎn)”的口號，用獨特創(chuàng)新的訴求角度，捕捉到水性白膠的賣點，將環(huán)境(水源)與綠色營銷作為經(jīng)營策略，增強了自身的競爭力。面對繁花似錦的包裝行業(yè)，他們先人一步開發(fā)了填補國內(nèi)空白的單組份彩印紙復合膠，火爆銷售，并榮獲輕工部新產(chǎn)品一等獎。當許多企業(yè)受“利好”驅(qū)使，企圖擠進這一領(lǐng)域時，黑松林在大獲其利之后，又推出了新一代無毒、無味、阻燃的環(huán)保水基型彩印紙復合膠。

為了使員工的環(huán)境保護意識落地生根，劉鵬凱抓住一切機會對員工進行教育。一天，他到車間查看新上的自動灌裝機。老遠就聽到“咔吱——咔吱——”的機器運轉(zhuǎn)聲，活像深圳民工街舞團的伴奏音樂。灌裝機前，小黃麻利地拿起一只塑料瓶往出料口一靠，“咔吱”一聲后，電計顯示屏的計數(shù)器便翻滾起來，數(shù)字顯示為“500”時，又自動停下?！皢眩收娓?！”劉鵬凱自言自語，隨手拿起剛灌裝好的那瓶膠揣摩著。一旁，小黃又握起一只包裝瓶，“不好……”只聽得他大喊一聲，原來小黃剛才只顧著偷偷觀察老板，不小心將瓶子拿倒，底朝上就開了機。500克白膠將塑料瓶從頭澆到尾，像個雪娃娃。小黃手忙腳亂，趕緊抓起抹布來了個“海底撈月”，隨后移步到旁邊的自來水池，三下五除二，打開龍頭沖水。“老總，不好意思，我……我看見你來了有點心慌，這瓶膠我按規(guī)定賠?！毙↑S臉漲得通紅，聲音都在發(fā)抖?！靶↑S啊，500克膠沒有一碗面錢貴，企業(yè)并不在乎你這幾元錢，我在乎的是環(huán)境保護??！”小黃深深低著的頭，一個勁地點。

原先，黑松林公司生產(chǎn)一鍋膠要用10多噸水，既浪費又污染。從2004年起，公司投資數(shù)十萬元，建起了250立方米的循環(huán)水池，僅此一項年均節(jié)水1000多噸。為了進一步減少污染，操作工還將所有的出料口用塑料紙保護起來，防止滴漏。與其他化工企業(yè)相比，黑松林的廠區(qū)聞不到一絲異味，車間里看

不到一滴膠水。

劉鵬凱認為，環(huán)境保護是一種責任，是良心，對于一個企業(yè)，未必日常運轉(zhuǎn)中的每一個步驟都那么重要，但要走遠、成就大事業(yè)，再細小的環(huán)節(jié)、步驟都重于泰山，需要不斷規(guī)范、提醒、引導。以小黃一不小心的“事”寓“理”，可讓員工通過細小的事實引起警覺，形成自覺維護環(huán)保的共識。在日常工作中，如果每一個員工都努力從細微做起，從小事做起，事事做好，環(huán)環(huán)相扣，我們就會匯集成一個環(huán)保衛(wèi)士團隊，既有青山綠水，又有黃金白銀……然而，環(huán)保在很多人的眼中看到的只是花錢，是額外的支出。其實，時時拷問靈魂也是環(huán)境保護重要而有效的措施。

第七節(jié) 生產(chǎn)管理：從層級管理到節(jié)點自治

近年來，黑松林公司及其心力管理知名度漸高，收獲很多贊譽。而對董事長劉鵬凱和黑松林公司全體員工而言，既然找到了心力管理這把“鑰匙”，如何順應變化，在原先成績的基礎(chǔ)上繼續(xù)求發(fā)展，是擺在他們面前的現(xiàn)實問題。

2012年起，黑松林公司開始探索員工“自治”。他們設(shè)計更加科學、合理的作業(yè)流程，給予員工參與決策、參與管理的權(quán)利，鼓勵創(chuàng)新。

一、身邊的榜樣：鍋爐房內(nèi)的動員會

鍋爐房是黑松林公司的一道風景線，近些年先后接待了上百個單位、上千人次參觀，得到來訪者的關(guān)注和肯定。2012年春節(jié)后上班的第一天，黑松林全體員工在鍋爐房召開了新年的第一個現(xiàn)場會，放大管理效應，以此推進生產(chǎn)組織方式的改革。

會上，大家看現(xiàn)場、挑刺兒、找差距、談體會，看著燒煤的鍋爐房打理得像廚房，無不贊賞、佩服，大家為鍋爐房負責人孫石軍愛崗敬業(yè)、規(guī)范自律、盡責奉獻的精神所折服，紛紛表決心：要像孫石軍那樣，在各自的崗位上，把小事做好、將細節(jié)做亮，爭做標兵，為企業(yè)穩(wěn)步、健康、持續(xù)發(fā)展貢獻力量。

內(nèi)部流程的改革升級，遠非畫幾個流程圖、擬定幾個新制度、上幾個自動化軟件、搞幾場培訓那么簡單。任何形式只是一種輔助，最重要的是轉(zhuǎn)變員工的價值觀、思維方式、行為模式等，進行深層次的變革。這同樣需要用心、“給力”，進行心力開發(fā)。簡單說教的方式和硬性規(guī)定的手段，很難改變員工的認知，而采用感性的情感融動，觸動員工心靈深處，可使員工自善其心、自凈其心，主動反思。

黑松林公司在內(nèi)部的鍋爐房召開現(xiàn)場會，現(xiàn)身說法，現(xiàn)場分析，啟發(fā)全體員工將自己每天的工作流程，從第一道工序開始，先自行全面梳理，提出可完善的方面，“自省其身”。大家從生產(chǎn)全過程入手，逐一“過堂”，最后鎖定“聚合”與“灌裝”這兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

灌裝環(huán)節(jié)說起來簡單得就好比將煮好的“粥”裝入“碗”內(nèi)，但用什么樣的“碗”(包裝桶)裝、裝多少、如何裝等一系列流程，卻大有文章。就拿一只包裝桶來說，從安裝手把、壓塑料密封圈，到貼商標、打印生產(chǎn)日期等，就有7道工序，而膠水從灌裝到成品裝箱還有20道工序。如何針對不同客戶的不同產(chǎn)品，找問題、拿措施、定標準，將規(guī)范化管理涵蓋所有環(huán)節(jié)的細微之處，需要群策群力的思考。

為了營造工作創(chuàng)新氛圍，黑松林公司通過“晨訓”、“員工管理日記”、定時學習培訓等，轉(zhuǎn)變員工的思維方式，強化他們的改革意識；利用“激勵欄”、月中廠部稽查評估、月度考核評比，獎勵先進，鞭撻落后。公司還要求每一個老員工都把自己當做新員工積極參加培訓，發(fā)自內(nèi)心，孜孜以求，實現(xiàn)思維模式的轉(zhuǎn)變。

改變現(xiàn)狀是一件考驗腦力和意志力的活兒，不僅需要頂層設(shè)計，更需要集中智慧、揮灑汗水。

二、“顛覆性”整改打破管理定勢

企業(yè)管理的真正境界是自我管理。設(shè)計更加科學、合理的作業(yè)流程，需要集思廣益、群策群力，給予員工參與決策、參與管理的權(quán)利，鼓勵創(chuàng)新。而無論是技術(shù)創(chuàng)新還是管理創(chuàng)新，都需要打破定勢，打翻慣性。沿用了20年的操作流程能不能更改？不是領(lǐng)料員，可不可以到倉庫去領(lǐng)物資材料？黑松林公司以倉庫為試點，對工作流程進行創(chuàng)新，并讓生產(chǎn)人員參與物料管理。

在車間原先灌裝作業(yè)的流程是：先領(lǐng)料，后灌裝，再檢驗，最后成品入庫。這種傳統(tǒng)的方式隨著生產(chǎn)規(guī)模擴大，已無法在提高效率上發(fā)揮優(yōu)勢，反而還

會產(chǎn)生一些副作用。因此，黑松林公司將領(lǐng)料這一工序從開工后第一件事，變?yōu)槭展で白詈笠患?，就是變上班后領(lǐng)料為下班前領(lǐng)料，讓員工一到班就能進入工作狀態(tài)，大大縮短了上班后領(lǐng)料的輔助時間，提高了作業(yè)效率。

另外，黑松林公司還嘗試讓員工參與管理，將常規(guī)灌裝的包裝桶、紙箱等輔助材料改由操作工來管理，不專設(shè)監(jiān)管崗位，而是通過“庫存耗用流轉(zhuǎn)卡”、“生產(chǎn)通知單”控制耗用。這樣一來，操作工“當家作主”，承擔了倉庫管理員的部分職責，現(xiàn)有的倉庫管理員則轉(zhuǎn)型為倉庫物資管理員，每天只需對相關(guān)流轉(zhuǎn)卡和庫存物資進行核對稽查，將常規(guī)的以管物為主改變?yōu)橐越M織、協(xié)調(diào)、控制、服務(wù)為主，管物又管人。采取這種管理方法后，生產(chǎn)操作中的領(lǐng)退料程序便省去了。既發(fā)揮了員工的潛能、增強了員工自我管理能力，又簡化了工作流程，真正實現(xiàn)了公司“少增人、多功能、滿負荷、高效率、爭一流”的生產(chǎn)運營宗旨。

值得一提的是，有了員工的主動參與，黑松林公司的生產(chǎn)部很快便找出生產(chǎn)過程中的“瓶頸”所在，并進行針對性的調(diào)整、優(yōu)化。例如，讓原有的三只1噸規(guī)模的反應釜“下崗”，改用一只5噸的反應釜進行集中生產(chǎn)、集中灌裝，既方便了生產(chǎn)操作人員、節(jié)約了用汽量，又解決了灌裝人員分散操作、不利于管理的問題；根據(jù)萬能膠的生產(chǎn)過程，公司鼓勵專業(yè)人員開展技術(shù)攻關(guān)，創(chuàng)新“定時控制裝量”，實現(xiàn)了定時攪拌、自動控制停機，節(jié)時節(jié)電。不僅如此，一線工人的創(chuàng)造性和主動性也被大大激發(fā)，公司經(jīng)采納員工建議，由機修班組自行設(shè)計，在儲膠罐罐體上增加了觀察視鏡，讓操作工在灌裝時隨時掌握儲膠罐的儲存量，方便了操作，效果十分顯著。

彼得·德魯克認為，一個組織是否進行了創(chuàng)新，很重要的一個界定依據(jù)是，是否對能夠支配的資源進行了有效的優(yōu)化。一個效益良好、健康運營的企業(yè)，要讓員工認識到變革的重要性，認識到自我優(yōu)化、自我變革絕非易事。必須讓員工由單純的被管理者轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c者、管理者，在此基礎(chǔ)上的“創(chuàng)新”才是現(xiàn)實的、有效的。

三、從層級管理到節(jié)點自治

現(xiàn)代勞動組織管理的目的，就是為了不斷提高勞動效率，它使員工之間，以及員工與生產(chǎn)資料之間密切配合，使勞動時間得到合理的分配和利用。

作為一家生產(chǎn)型的公司，現(xiàn)有的“以單定產(chǎn)”模式常導致生產(chǎn)計劃性不強，備貨發(fā)貨周期短，員工工作內(nèi)容多變等發(fā)生。加之黑松林公司本身員工人數(shù)少、管理層級少、生產(chǎn)任務(wù)大、產(chǎn)品規(guī)格品種多、生產(chǎn)任務(wù)不集中等實際狀況，車間在組織生產(chǎn)時，有針對性地推行了節(jié)點自治的管理辦法。

大家都知道，人民幣只有1、2、5元三種面值，為什么？因為這三個數(shù)字可以組合成所有面值。受此啟發(fā)，黑松林公司創(chuàng)造了車間“2、2、3、3組合”：當生產(chǎn)需要二人、三人時，第一人為責任人；當需要四人、五人時，兩個小組合并，車間最多組合人員不會超過5人。同時，整合后的勞動組合將第一人定為責任人，進一步明確了責任，工作有抓手，減少了檢查、控制、調(diào)整等管理工作。

企業(yè)是個小社會，員工來自四面八方。有老員工，也有新員工，干活有快有慢，力氣有大有小，脾氣有好有壞，有技能強的也有技能弱的，如果沒搞清楚現(xiàn)狀，就不分青紅皂白、簡單隨意地組合定置，顯然不利于員工之間的相互配合，也不利于生產(chǎn)有序進行，會無端增加內(nèi)耗、降低效率。

生產(chǎn)部管理層從實際出發(fā)，對現(xiàn)狀進行了全面研究和細致分析，將看似沒有區(qū)別的員工盡可能按照不同個性、不同專長進行合理組合，因人而異，放對位置，使員工發(fā)揮出最大潛力。

今年以來，黑松林又在車間生產(chǎn)的組織上做起了文章，推行節(jié)點自治。公司撤銷原有生產(chǎn)班組，根據(jù)生產(chǎn)流程將整個車間分為5個節(jié)點，放手員工自主管理，確保車間各項工作有序推進。

這5個節(jié)點涵蓋了車間所有的生產(chǎn)、組織行為。每個點設(shè)1名節(jié)點管理員，選拔工作責任心強、有一定組織管理能力、熟悉工作流程的員工擔任，他們可以享受管理員崗位津貼，在車間主任統(tǒng)一領(lǐng)導下，除完成本職崗位的生產(chǎn)職能外，對節(jié)點實施全過程管理，全過程負責，全過程服務(wù)。

生產(chǎn)任務(wù)如需兩個或兩個以上節(jié)點協(xié)同完成，由車間主任統(tǒng)一調(diào)度和協(xié)調(diào)。節(jié)點內(nèi)設(shè)備發(fā)生故障，

能自主排除的小故障由節(jié)點管理員與設(shè)備管理員溝通，按規(guī)定履行傳遞手續(xù)；當設(shè)備故障較大或其他緊急特殊情況，由車間主任統(tǒng)一調(diào)度和協(xié)調(diào)。

考慮到員工工作區(qū)域流動性較大，生產(chǎn)流程環(huán)節(jié)不確定等因素，各節(jié)點員工以作業(yè)區(qū)域劃分為準，如作業(yè)區(qū)域調(diào)整，或跨節(jié)點合作，由車間主任統(tǒng)一協(xié)調(diào)確定，做到人跟崗位走，節(jié)點屬地化管理。

黑松林車間節(jié)點自治的內(nèi)容涵蓋了車間考勤管理、現(xiàn)場管理、定額生產(chǎn)任務(wù)管理、工作日記管理、安全環(huán)保管理等。通過不斷培訓和磨合，現(xiàn)已逐步走上科學化和規(guī)范化的軌道，五大管理員都已經(jīng)進入管理者的角色，并且得到全體車間員工的認同。如今，車間工作忙而不亂，做到了“人人有事干，事事有人管”，效率顯著提高。

第八節(jié) 領(lǐng)導方式：從家長式領(lǐng)導到傳道式領(lǐng)導

現(xiàn)代領(lǐng)導者的角色不易。在一家管理良好的公司，你既要管理，又要創(chuàng)新；既要有控制，又要有信賴；既要維護制度與組織層級的剛性，又不能忽視人文關(guān)懷；既要埋頭拉車，又要抬頭看路。西方學者、管理學家為此做出很多研究和思考。而東方人思辨的哲學，似乎更能從本質(zhì)上闡述作為企業(yè)領(lǐng)導者的角色和定位。

一、“家長式領(lǐng)導”還能走多遠

人在年幼懵懂之時，就已經(jīng)在接受家長的領(lǐng)導，領(lǐng)導力的概念自然溶于人們的血液之中。恩威并施、以德服人的家長式領(lǐng)導風格在中國有著深厚的文化根源。上個世紀90年代，一些學者基于對中國臺灣、香港地區(qū)以及東南亞部分國家的中國家族企業(yè)的研究，總結(jié)出華人社會特別的領(lǐng)導管理風格——家長式作風。家長式作風植根于中國傳統(tǒng)文化，企業(yè)領(lǐng)導者如父親般指導并監(jiān)督、保護并關(guān)懷下屬，而下屬對領(lǐng)導者的保護與關(guān)懷心存感激并絕對服從其權(quán)威。

這種“仁慈的專權(quán)”，憑借簡單的管理邏輯，激發(fā)員工無盡的活力，在很長一段時間內(nèi)，表現(xiàn)出令人矚目的成效。領(lǐng)導者為了在企業(yè)內(nèi)部營造“家”的氛圍，不惜代價地投入，以期獲得員工對公司的認可和忠誠。例如：

——A公司只要工作滿五年，每個農(nóng)民工都可免費出國考察一次；

——B公司讓員工住在有空調(diào)的公寓，請鐘點工為員工打掃衛(wèi)生，晚上九點還供應夜宵；

——C公司不僅有自己的幼兒園，還有養(yǎng)老院。有專人種植綠色有機蔬菜并專供公司餐廳，全方位為員工營造幸福生活。

關(guān)注員工，是為建立員工對于領(lǐng)導者和組織的情感認同；關(guān)注任務(wù)，則是建立控制系統(tǒng)，確保效率，兩者不可偏廢。值得注意的是：這些老板往往更關(guān)注員工的直接感受，但在公司運營事務(wù)的層面上，卻很少使用科學的管理方法。

隨著知識經(jīng)濟崛起，各種信息爆炸式侵襲人們的頭腦，改變?nèi)藗兊纳娴沫h(huán)境和心態(tài)?？茖又频慕M織形態(tài)遭到挑戰(zhàn)和垮塌，被改寫的不僅僅是商業(yè)的競爭格局，還包括老板和員工的世界觀，人們對工作場的訴求，個人和工作的關(guān)系也在發(fā)生微妙變化。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，客戶的需求快速迭代，企業(yè)的產(chǎn)品需要更加智慧，員工不僅要“用情”，敬業(yè)愛崗，投入情感去工作，更要“走心”，主動投入自己的思考和才華。同時，新生代員工個性張揚，追求自我實現(xiàn)?！拔疫@樣做是為你好”般的說辭越來越令他們反感叛逆，直接被貼上“情感綁架”的標簽。他們不再滿足于企業(yè)提供的“幸?！?，再好的組織環(huán)境，如果沒有人性釋放的空間，都會讓人不再滿足。在沒有機會的“大家庭”，即使天天發(fā)放福利，也會令人總想要逃離。

一個能夠讓員工在工作中感受到“幸福感”的公司是令人向往的。陳春花認為在互聯(lián)網(wǎng)時代要提升員工幸福感，需要組織在兩件事情上要花工夫：一是組織要有支持資源給到員工，要讓員工能夠感受到這樣的幫助。那些新興的叫做互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的企業(yè)，他們會讓員工得到很多這種資源，包括讀書的資源、彈性工作的資源、協(xié)同工作、照顧家人、滿足他的旅游的欲望等；二是讓員工怎么能夠擁有主人翁的這種感受。當一個人發(fā)現(xiàn)自己在組織里能夠真正是一個主人的時候，幸福感是會提升的。

二、塑造人心為主，做傳道式的領(lǐng)導者

在研究劉鵬凱的領(lǐng)導方式之前，讓我們看一看他自己對心力管理的解讀：

“習慣養(yǎng)成點點滴滴，卻如春風化雨迎來一派勃勃生機。心力管理需要我們解開束縛在身上的繩子，打破常規(guī)思維和做法，付諸撫育子女一般的細心、真心、耐心、誠心、信心，才能征服員工心靈。俗話說得好，每個人都有心臟，但非每個人都有心靈，在工廠，產(chǎn)品是靠員工生產(chǎn)的，而員工的‘生產(chǎn)’的優(yōu)劣，是靠企業(yè)家自己用心靈來‘生產(chǎn)’和決定的?！?/p>

“總之，心力管理注重的是員工心智模式的培育，注重解決問題的思維方法的訓練。工廠文化建設(shè)，一般需要經(jīng)過三個過程。第一是認知階段，讓員工初步了解文化及其重要性，了解什么應該，什么不應該，什么是底線；第二是認識階段，讓員工從內(nèi)心感到企業(yè)文化的必要性、正確性，開始認同企業(yè)的核心價值觀，并初步轉(zhuǎn)化為行動；第三是認同階段，當員工有了情感投入和體驗感悟，對企業(yè)文化的認同由認識層面深入到情感層面，并全面轉(zhuǎn)化為行動，繼而從行動養(yǎng)成習慣，并能夠長期堅持，這就使企業(yè)核心價值觀(企業(yè)之魂)真正落地。一個企業(yè)，只有員工的心智模式改善了，思考問題的角度改變了，我們才有可能從本質(zhì)上學會如何面對工作中層出不窮的問題，以及從源頭上去思考解決問題的辦法，從而由內(nèi)而外地改變行為模式，提高解決問題的能力，實現(xiàn)‘人本’到‘心本’，從‘心本’到‘心力’的飛躍，并隨著實踐的發(fā)展而發(fā)展?！?/p>

如上所述，劉鵬凱的領(lǐng)導方式，與基于價值觀的領(lǐng)導十分符合：從組成要素、領(lǐng)導過程、特征各方面，都是一個活生生的“基于價值觀”的領(lǐng)導。心力管理的本質(zhì)是文化管理，即用核心價值觀來管理，它自然是基于價值觀的領(lǐng)導。

心力的管理，就是對人的影響，對人心的影響，這在管理學中屬于領(lǐng)導力的范疇。以文化人，是企業(yè)文化的最重要的功能。用心力管理的語言來表述，就是塑心。塑心，當然是塑良心、塑愛心、塑雄心。用企業(yè)獨有的價值觀、傳統(tǒng)和風俗，塑造出員工的進取之心、報恩之心、敬業(yè)之心、友愛之心、奉獻之心，這樣的員工隊伍才是戰(zhàn)無不勝的。

心力管理模式下的的塑心方法，可以概括為五種——示范法、糾錯法、灌輸法、自凈法和養(yǎng)成法。

示范法

初春的傍晚，太陽在西山，劉鵬凱和新來的大學生小王帶著科技洽談會上的收獲滿載而歸。車窗外，春光萬里收不盡，他倆的心情好極了?！皬S長，吃個桔子吧！”細心的駕駛員小周怕會議散得晚，又要趕路，買了一袋桔子放在車上。接過小周遞來的桔子，劉鵬凱轉(zhuǎn)手遞給坐在前邊的小王一只，“來來來，你先來”小王連忙搖手推辭，“拿去吧，出門在外就是伙伴，應該互相照應嘛！”他邊說邊剝著紅彤彤的黃巖蜜桔，將桔皮放在一邊的塑料口袋，帶頭吃了起來。

“滋、滋……”車窗的玻璃門開下了一半，一陣冷風吹進車內(nèi)，只見小王邊嚼著桔子，邊將手中的桔皮往外一扔，又迅速關(guān)上窗戶，小王隨意的動作讓劉鵬凱好似吃了蒼蠅。

可小王卻象什么事情也沒有發(fā)生那樣平靜?！靶⊥?，你剛剛剝的桔子皮呢，來，放進垃圾袋內(nèi)。”他湊過去將一邊的塑料袋拎起遞到小王面前。小王驀然一驚，扭了扭身子，兩眼直直的翻著白眼，臉紅得像個關(guān)公。

生活中的細節(jié)常常不經(jīng)意間透露了一個人的品性養(yǎng)成。一個剛出校門的大學生，與同學們相處的時間長，難免帶有孩子氣。年輕人熱情奔放是個優(yōu)勢，但不拘小節(jié)未必是件好事。隨手扔下一塊桔皮不算什么大事，但是，如果形成亂扔東西的習慣，在工作中就太可怕了。作為一名廠長，這種“小事”也該管。當然，要讓員工文明，自己必須先文明；要讓員工講公德，自己必須先講公德；要讓員工明白榮辱，自己必須首先明白榮辱，這是一種氛圍管理，體現(xiàn)的是一種榜樣的力量。

“知錯必改”是中國的一則古訓，但達到這種境界的人并不多。

一天下午，距下班還有十多分鐘，劉鵬凱從生產(chǎn)部門前走過，看見生產(chǎn)部長老丁正在換工作服準備下班。見此情景，他不問三七二十一，掛起軸子就念經(jīng)：“只有落后的干部，沒有落后的群眾！現(xiàn)在就準備下班了！”他的一番“狂風暴雨”刮得老丁怔在

那兒，委屈的淚水在眼眶里打轉(zhuǎn)。

下班后，辦公室主任小胡悄悄跑來告訴劉鵬凱：丁主任已經(jīng)連續(xù)兩天下班后去打吊針了。一句話驚醒夢中人，他心中一陣不安，“走，胡主任，我們?nèi)メt(yī)院看望老丁去！”

古希臘菲德拉斯說：上帝讓我挑著兩個籮筐來到了人間，前面的籮筐裝的是別人的過失，后面的籮筐裝的是自己的過失。劉鵬凱一路自責，為什么我們總是很清楚地看到別人的過失，而無法看清屬于自己的過錯呢？

在醫(yī)院里，他們找到了老丁。見到他們，老丁憔悴的臉上閃過一絲驚詫。劉鵬凱連忙握住他冰冷的手，攥得緊緊的，默默無言?？粗}水瓶中上下翻動著的小泡泡，劉鵬凱心中滿是自責：“如果這鹽水瓶中裝的全是后悔藥，我會把它喝個精光！”

企業(yè)的成功需要團隊意識，我們應該相信每一位員工都在向團隊意識和奉獻精神靠攏。無端的猜疑和無故的指責無疑會傷害員工的自尊心。有時候，我們看到的只是表象，只知其一不知其二，等我們深入調(diào)查后，才發(fā)現(xiàn)事情原來并非自己想像的那樣，粗枝大葉害死人，主觀臆斷要不得！我們傷害了別人，也傷害了自己。企業(yè)成功與否，不光看經(jīng)濟效益，還要看人心向背。在這里，老板個人的素質(zhì)和胸懷至關(guān)重要。想到這里，劉鵬凱顧不上旁邊還有護理老丁的護士和家人，大著嗓門對老丁說：“老丁，我錯怪你了，我在這里向你道歉！”

糾錯法

人非圣賢，孰能無過？但作為一家企業(yè)，必須有一個糾錯機制。企業(yè)的制度、標準、規(guī)范，就是一把把糾錯的標尺。從文化建設(shè)來講，只有制度這把標尺是遠遠不夠的，必須加上價值觀這把標尺。領(lǐng)導者應該有意識地在糾錯過程中，讓員工認識、理解和認同企業(yè)的價值觀，改變自己的不當行為和不當思想，這是塑心的另一個重要方法。劉鵬凱在這方面也是碩果累累。

俗話說，再平靜的水面也會有洶涌之時。抓安全防事故亦如此。

拆遷鍋爐房已到了尾聲，一個個大件似秋收后的高梁躺在地上。墻角邊一只大水箱上站著切割工老何，他腳下墊著一塊木板，戴著紅色安全帽，躬著腰，在切割幾處接固定聯(lián)接件，淡藍色的火焰，呼呼作響，切割時的火花似在焰放著的響尾蛇，吱吱的，一簇簇地跳跳蹦蹦落地上……

劉鵬凱看著登高作業(yè)的老何，正欲說一聲“注意安全”，忽地見他身子挪動了一下，腳下的木板一翹，一只腳就跌進了水箱。好在老何眼明手快，割槍當拐杖撐著，另一只手抓住一側(cè)的水管?！鞍。秒U——”劉鵬凱不由嚇出了一身冷汗，大叫起來。

“怎么回事？”

“老總，沒事沒事，木板有點短，身子剛剛才一動就地動山搖了!”發(fā)現(xiàn)老板在場，老何摘下護目鏡，似單腳獨立的丹頂鶴，狼狽地站在斜著的木板上，一只腳還在水箱里沒出來。

“腳傷了沒有？”劉鵬凱關(guān)心地問。

“沒……沒有……”站在水箱上的老何伸出腳，不好意思的笑道。

“老何啊，高處不勝寒呀，你這個老把式，陰溝里面還翻了船，想洗芬蘭浴是不是？安全生產(chǎn)麻痹不得?。　眲Ⅸi凱幽默中帶著嚴肅。

“是，是，老總，都怪我太自信，一不小心……”老何壓了壓戴在頭上的安全帽，似失憶后猛然醒悟。

第二天，工廠宣傳欄內(nèi)貼出一幅“丹頂鶴失足記”的照片配文字，似警鐘長鳴，引起更多的員工警覺。

還有一次，劉鵬凱在車間平臺巡視，總覺得安裝在反應釜口的那個自行設(shè)計的防護罩，有些別扭，足像個穿新衣的少婦，卻圍著一條臟乎乎的圍裙站在灶臺上炒菜，很不協(xié)調(diào)。車間副主任小嚴正好在身邊，劉鵬凱便讓他換掉。小伙子說話很爽，拍著胸脯打包票：“馬上行動?！?/p>

幾天后，劉鵬凱出差回廠，再到車間平臺時，那些“圍裙”面貌依舊，他什么也沒說，心里卻像喝了一杯涼開水。回辦公室的路上，巧兒媽媽養(yǎng)巧兒，小嚴剛好從生產(chǎn)科出來，他倆碰上了。

“小嚴啊，一個多星期前我讓你做的事，做了嗎？”

小嚴直翻白眼，左手摸著頭，“老總，什么事啊，你說白了好嗎？”

“反應釜釜口上的罩子換了嗎？”劉鵬凱開門見山。

“噢，老總，不好意思，這幾天太忙了，我都給忘了！”小嚴有點不好意思。

看著眼前這個嘴上沒毛，辦事不牢的年輕人，劉鵬凱長嘆一聲，心里不是滋味。這個小伙子已經(jīng)有兩三次忘事了，得讓他嘗嘗忘掉的苦頭！

“小嚴，下班后在廠里等我，到一品香喝酒?！眲Ⅸi凱給小嚴發(fā)了一條短信，看著遠去的電波，他忍不住笑了：“今晚你等著喝罰酒了，饑餓是忘不掉的！”

“老總，你在哪？我在廠等你兩個多小時了?！?/p>

“喔，對不起，我太忙了，把這事給忘了，明天賠酒打招呼！”劉鵬凱短信對短信，麥芒對針尖。

員工的一些習慣性老毛病，就像管理中的“擦邊球”，盡管不是什么疑難雜癥，然而用常規(guī)的方法來解決的話，有時會像醫(yī)生用藥，用多了就會產(chǎn)生抗藥反應?，F(xiàn)代管理需要用心治心，用“忘記”治“忘記”，“以其人之道，還制其人之身”，是一個不錯的選擇，畢竟，肚子餓了誰能忘得掉呢？

灌輸法

企業(yè)文化實際上是企業(yè)家價值觀的群體化，在私營企業(yè)更是如此。因此，企業(yè)家就有一個不可推卸的職責——向員工宣傳和灌輸自己的理想、信念和企業(yè)價值觀，。當然，時機的選擇，火候的掌握就很重要，它是領(lǐng)導藝術(shù)的一部分。在這方面，劉鵬凱積累了豐富的經(jīng)驗。

有人說企業(yè)的老總既是裁判又是教練，而在劉鵬凱眼中，企業(yè)的老總更多的是教練。因為當裁判比較省事，在賽場上只要裁定比賽雙方是否違反比賽規(guī)則就可以了，而教練則不同，不僅要考慮如何運用比賽規(guī)則，更多的要考慮如何幫助自己的隊員，安排戰(zhàn)術(shù)，奪取勝利。

一天，劉鵬凱路過機修車間，一陣叮叮當當?shù)拇蜩F聲由遠而近，他透過窗戶只見機修班長小江半蹲在一塊原鐵板旁，一手拿著一根燒得通紅的厚鐵板，一手用錘子在錘打。喲，機修間沒有爐子，鐵圓怎么變紅的？腦中閃爍著那紅紅的鐵圓，他出于好奇輕輕走到小江旁邊，“嘿，咱們江班在干什么呀？”“老板，買來的鑄鐵窨井蓋，明天要鋪設(shè)，我在做一根撬棒。”“咱們江班考慮工作蠻周到”劉鵬凱邊夸獎著小江，邊話鋒一轉(zhuǎn)，“是氧氣燒紅的吧?！彼┝艘谎圬Q在一旁的氧氣瓶和割槍說。小江點點頭，兩只眼睛直直的看著他?！靶』镒樱蹅兛墒峭?，我也是機械出身，你算算這根撬捧要燒多少氧氣才能做成呀，依我看消耗掉的氧氣可買到幾根撬棒啰！”劉鵬凱直奔主題，明確表達了想法。小江慚愧的站在那里，象個不會撒謊的孩子，下意識地把手捂在胸口的位置?！暗酱鬆t間紅一下，撬棒不就成了！”他輕輕拍了一下小江的頭，“還不快去！”小江紅著臉，露出了一口小白牙，拾起家伙逃一般的竄了出去。

用氧氣加割槍來制造一根撬棒，是特別情況下的一種應急方法，但在正常情況下，使用特別方法來制造就是殺雞用牛刀，是一種圖省事的懶惰，更是一種浪費了。劉鵬凱心里很明白，一個人的培養(yǎng)，首先是人的觀念意識的培養(yǎng)。應通過這件事啟發(fā)員工思考，牢固樹立成本觀念和節(jié)約意識。

劉鵬凱曾讀一篇名為《出租司機給我上MBA課》的文章，作者是微軟中國公司的一位部門經(jīng)理。說的是一名的哥用科學方法對自己的收入、支出進行數(shù)據(jù)分析：每天上繳公司380元，油費大約要花210元左右，一天開車17小時，平均每小時固定成本22元，平均每小時12.5元油費，每小時成本34.5元。一次，一位客人打車去火車站。的哥問客人怎么走，客人說走最近的路，而的哥跟客人協(xié)商從高架走另一條路線，客人說繞遠了，的哥就讓客人按他自己指的線路付車費。假如按客人指的路走需要50分鐘，而按的哥走的路線走只花了25分鐘，雖說的哥多走4公里路，少收了客人近10元，自己也多花了1元多油錢，但對的哥每小時34.5元固定成本來說，的哥卻節(jié)省了25分鐘的時間。看完這個故事，你能不感到震憾嗎？一名出租司機都能把帳算到此種程度，而我們科班出身的會計卻抱著50萬匯票不知放到銀行吃利息！劉鵬凱認為，這不僅僅是個人責任心的問題，也是黑松林在管理上對金融意識、成本意識宣傳得不夠。

一個企業(yè)，員工不光是靠管，還需要有人帶路。新來的大學生是人才，他們有文化，有知識，是企業(yè)明天的希望。但如何讓其在企業(yè)這座大學校里鍛煉成長、成材，當家作主，這是企業(yè)老總的責任。王永慶先生說得好：管理最難的是問題的發(fā)掘，而非問題的解決。作為一名現(xiàn)代企業(yè)掌門人，我們需要的是見人之所不能見，為人之所不能為，用關(guān)注細節(jié)之心，抓住身邊的人和事，引導員工接受你的價值觀，融入你這個團隊。

落紅不是無情物，化作春泥更護花。真正的現(xiàn)代企業(yè)家，對于新員工成長，要像家長關(guān)愛自己的孩子一樣，多花一點時間。先苦口婆心，然后苦盡甘來。

自凈法

按照儒家的說法，人之初，性本善。與生俱來的良知、良能，是人們成長的基礎(chǔ)。領(lǐng)導者要充分看到員工身上的積極因素，鼓勵他們自省、自律，把不正確的行為和思想，扼殺在萌芽中。這種自凈法，是最積極、最有效的塑心方法。

據(jù)園藝師的經(jīng)驗，如果你在種東西期間離開了六個月，園子就會一團糟。因為雜草長得很小很少的時候，你沒有去除草。管理如園藝，培養(yǎng)員工，也必須象園丁那樣，全身心地投入。

一個夏日的下午，市場部小呂正忙得焦頭爛額。一個電話才掛下，手機又響起，電話加電話，讓他大汗淋漓也顧不上擦。這一切被站在門口的劉鵬凱看在眼里，暗地里為小呂的敬業(yè)精神喝彩。

“請問誰是市場部部長？”一位客戶問劉鵬凱。

“那位戴眼睛的就是！”劉鵬凱朝剛放下電話的小呂指去。

“你是呂部長？”客戶走上去問。只見小呂抬頭看了一眼，像個冰棍似的冷冷點了下頭，又埋頭撥起電話，全然不顧這位走進門的客戶。

看著這位客戶站在他面前，像做錯算術(shù)題的學生，一臉不自在，劉鵬凱心中不悅：不應拒絕上門客啊！

“來，請到這邊椅子上坐一下！”劉鵬凱邊說邊遞過一支煙，打破眼前的尷尬。小呂見狀掛上電話，急忙起身，跑過來遞茶，客戶連連示謝，立即從陰轉(zhuǎn)晴，露出了笑容。劉鵬凱一言未發(fā)，只是朝小呂看了一眼，對視中小呂已讀懂了旁觀者的寓意，響鼓不用重錘敲嘛。

晚上，劉鵬凱正在看《新聞聯(lián)播》，突然手機響起，來短信了，打開一看，是小呂發(fā)的?！袄峡偅义e了，事情再多再繁，我也不該冷落客戶！”看著手機屏幕短短的幾句話，他仿佛看到一個年輕有為的企業(yè)骨干微笑著走來，越走越近……

管理中不必懲罰每一個過失，人生的路上，沒有人能夠不摔跤就一直攀登到頂峰，但是，每個過失都應該成為一所學校，引起當事人的反思和自省。為了讓小呂記住教訓，劉鵬凱選擇了“沉默似金”，沒有回他短信，有意促他繼續(xù)自省，在反思中迸發(fā)更多的前進力量。

養(yǎng)成法

養(yǎng)成法的前提是群體規(guī)范和群體壓力，組織成員在從眾心理的驅(qū)使下，不知不覺地改變自己不良行為和不良思想，養(yǎng)成新的行為和思想方式，久而久之，成長為企業(yè)的模范成員。

養(yǎng)成法的關(guān)鍵是，企業(yè)領(lǐng)導者如何構(gòu)建有效的群體規(guī)范。這包括兩方面：

第一、組織制度和組織紀律。由組織正式規(guī)定的，靠行政權(quán)力強制推行的行為規(guī)范。在這方面，劉鵬凱在黑松林建立了比較完善的制度體系；

第二、組織風氣。非正式的、非強制性的行為規(guī)范，它由組織成員互相影響、約定俗成。一般來講，所謂組織風氣是指組織在長期活動中逐步形成的行為習慣和精神風貌。黑松林的企業(yè)風氣很有個性，也很有感染力。在劉鵬凱的率先示范和企業(yè)骨干的努力跟隨下，像有一只無形的手，推著員工向前走。恰如春風化雨，潤物細無聲。

例如：黑松林遵循以人為本、客戶為尊的理念，開展“情感營銷”，形成了濃濃的尊重客戶、關(guān)愛客戶的企業(yè)風氣，久而久之，已經(jīng)成為大家的共識和習慣。

過完春節(jié)上班后不久，一天晚上，快十點多了，劉鵬凱正在看央視的晚間新聞。突然手機響起，電話那頭傳來杭州高老板急促的聲音，“劉總，打擾了，我

們傍晚剛從貴公司裝回的一車貨，在離泰興不遠的地方側(cè)翻了，能不能派幾個人前去幫助！”他平靜的聽著高總的求助電話，這可是新客戶的第一筆訂單啊！“沒問題，我現(xiàn)在就聯(lián)系派人前往！”

第二天，工廠宣傳欄里就貼出一則表揚：“何明生等七位同志深夜為幫助客戶裝卸傾倒的產(chǎn)品，通霄達旦，不顧休息……”圍觀者似向日葵一樣，一朵一朵的聚在一起，連成片，劉鵬凱看著眼前被陽光鍍上了金邊的表揚稿，恍恍惚惚，還真分不清是太陽，還是幾個俊男靚女的臉龐——老項，50歲的人了，屬牛的，確實象頭老黃牛，什么苦活，累活搶著干，從無怨言；小呂，剛上任不久的市場部部長，讓她在家遙控指揮，她硬是丟下3歲多的女兒，跟大伙一起趕到現(xiàn)場指揮……

事隔兩天，市電視臺得知黑松林獲得了“全國企業(yè)文化先進單位”后，來工廠采訪。工廠宣傳欄內(nèi)的表揚稿一下子吸引了攝像機的鏡頭。記者追問劉鵬凱，這則表揚稿是否有著黑松林文化的烙印？他笑道：“一個企業(yè)需要一種流淌在骨子里的精神，而這種精神就是文化，用這種自己獨有的文化構(gòu)筑起來的城墻，就是支撐企業(yè)健康發(fā)展的銅墻鐵壁！”

客戶的一個電話，看起來事情很小，但隨時隨地做好又很難。只有將客戶的每件小事都看成大事，把每一件小事做好做到位，大事才會隨之完整。而若想把每一件小事都做好做到位，必須有全體員工的一致行動。借助企業(yè)制度建設(shè)，特別是企業(yè)風氣建設(shè)，就能夠使企業(yè)的理念、價值觀，融入員工的血液，化為員工的行為習慣。經(jīng)過這樣的養(yǎng)成教育，在員工的行為中，時時表現(xiàn)出“一種流淌在骨子里的精神”，這才是一個優(yōu)秀企業(yè)文化的本質(zhì)體現(xiàn)。

以文化人，是企業(yè)文化的最重要的功能。用心力管理的語言來表述，就是塑心。一家優(yōu)秀的企業(yè)，不僅表現(xiàn)在向社會提供優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)，更表現(xiàn)在培養(yǎng)出志向遠大、境界高尚、技術(shù)精湛的優(yōu)秀員工。

道、法、術(shù)、勢是中國傳統(tǒng)思想的精髓，清華大學的張德教授以此為理論依據(jù)，開發(fā)出中國特色的領(lǐng)導力模型。他認為，黑松林公司董事長劉鵬凱的領(lǐng)導風格為傳道式領(lǐng)導。傳道式領(lǐng)導主要從4個方面去影響下級。一是傳道，簡單來說就是以文化人，影響人的思想，塑造人的心靈；二是明法，即立規(guī)建制，直接約束和管理人的行為；三是運勢，審勢借勢造勢，形成恰當?shù)沫h(huán)境和氛圍；四是用術(shù)，千方百計，千種方法，百種計謀。劉鵬凱經(jīng)常用“小題大做”來造勢擴大影響，用術(shù)也是他擅長的一面，運用的方法從不重復。道、法、術(shù)、勢相結(jié)合，但總體是以傳道——塑造人心為主。事實證明，這是一種高明的領(lǐng)導方式。

三、以感情投入凝聚人心

美國女企業(yè)家玫琳凱·艾施(Mary Kay Ash)有句名言：企業(yè)管理不僅是經(jīng)營，而且是人情。P和L的含義，決不僅僅是盈(Profit)與虧(Lost)，更重要的是意味著人(People)與愛(Love)。

在一個有家庭氛圍的企業(yè)，組織與個人雙方容易達成長期的互相承諾。這種承諾可以使員工與企業(yè)的利益高度融合，而不只是一方給錢、一方干活，隨時可以終止的純粹短期交換關(guān)系。在西方職場，人情有時被視為對私權(quán)的僭越，而對差序格局、關(guān)系取向的群體社會尤為突出的中國企業(yè)，尤其是民營企業(yè)來說，情感的投入對管理效果的影響非但顯著，更能激發(fā)出組織中人的覺悟、潛能，間接起到降低管理成本的效果。在黑松林公司，這一觀點得到驗證。

又是一輪設(shè)備擴產(chǎn)改造。黑松林公司設(shè)備科的小伙子們?nèi)找岳^夜、廢寢忘食，在車間連續(xù)奮戰(zhàn)十多天了。試產(chǎn)成功的當晚，劉鵬凱備下酒席，款待參加設(shè)備改造的員工們。

“老高，一車間的那兩臺設(shè)備你功勞不小，我敬你一杯！”“多謝老總！”“小江，還記得你裝二車間那臺十噸反應釜嗎，手指甲都被砸紫了?！薄袄峡偅计?、八年前的事了，你還沒忘。那時我們是用‘葫蘆’一米一米、一層一層拉上四樓的。企業(yè)發(fā)展到今天真不容易……”

酒不醉人人自醉。大家喝得酒酣耳熱之際，劉鵬凱站起來，抓起酒瓶，將自己的酒杯斟滿，雙手舉杯：“伙伴們，這些年你們是企業(yè)發(fā)展的“當頭炮”、活見證。昨天我們從三間茅屋、兩臺反應釜起家，走到現(xiàn)在，幾十臺設(shè)備，哪一臺沒灑過你們的汗水？今天我酒瓶當勛章，敬大伙一杯！”說完，他將杯中酒

一飲而盡?！靶值軅?，老總從來沒喝過這么多酒，來，一起為企業(yè)興旺發(fā)達干杯！”項目負責人小江有感而發(fā)?！班搿贝蠹也患s而同齊刷刷站起來，“感情深一口悶”，一個個仰面朝天，喝得像“朝天椒”，紅紅的。上下同欲，方可勝??！

劉鵬凱請員工喝酒，這種不是工作的工作，不是下基層的下基層，不是調(diào)查研究的調(diào)查研究，不是解決問題的解決問題，就像一把鑰匙，鉆進鎖孔，輕輕一轉(zhuǎn)，員工的心鎖就“啪”地一聲打開了。他寫過一篇文章叫《關(guān)愛員工要“有酒有肉”》，描述了黑松林其樂融融的“吃文化”：“辭舊迎新有守歲酒；三八婦女節(jié)有婦女們的團聚酒；逢十過大生日的員工有全廠共聚的祝壽酒；年輕人結(jié)婚，全公司喝喜酒；新員工來了有拜師酒，滿師了還安排一頓謝師酒；任務(wù)緊張、設(shè)備搶修，員工們辛苦了，幾個人干完活兒來一個慰勞酒……醉一口、聚一頓，可謂‘醉翁之意不在酒’，熱鬧非凡，樂在其中，言無他。”

也許，人所需要的不是快樂本身，而是快樂的理由?！班l(xiāng)下鼓兒鄉(xiāng)下敲”，在黑松林公司，“大碗喝酒”、“有飯大家吃”，這種原生態(tài)的的豪情、趣味可算是快樂的理由?！按缶廴牛【劢?jīng)常有”。盡管有點兒“野路子”，在嚴謹縝密的管理學話語體系中根本不足掛齒，但它確確實實是撲不滅的激情火焰。

企業(yè)家要成為一名成功的領(lǐng)導者，首先要將心注入，發(fā)自內(nèi)心、掏出真心，與員工“共情”，善于制造影響。設(shè)宴款待參加設(shè)備改造的員工，其實并不是“喝酒”，而是讓他們感到自己被尊重。這種凝聚作用會使員工的思想、情感與企業(yè)的命運緊緊相連，進而產(chǎn)生強烈的歸屬感。正如印度著名哲學家克里希那穆提所說：如果有了愛和美，不論你做什么都是對的，都會帶來秩序與和諧。只要你知道如何去愛，一切問題將迎刃而解，就能隨心所欲而不逾矩。

短期發(fā)展靠做事，長期發(fā)展靠做人。劉鵬凱的心力管理，是既關(guān)心生產(chǎn)又關(guān)心人，認真做事踏實做人的團隊管理方式。在感情投入上，劉鵬凱常說的一句話就是“把我的真心，放在你的手心。”

當年，該廠栽植的6棵柿樹第一次掛果。金秋季節(jié)，柿子成熟了，劉鵬凱把全廠干部員工召集起來，每人分發(fā)兩個，可他自己卻一個也未吃上。打那兒以后，分柿子成了廠里的“規(guī)矩”，誰還不去精心愛護廠里的一草一木、一花一果呢。新春佳節(jié)，開個員工家屬座談會，聚一次餐，聽取意見，通報情況，共同支持員工工作；每年春暖花開的時候，組織全廠干部群眾外出旅游一次。

在“黑松林”，員工每年可以享受一次性醫(yī)療補貼。員工子女上學，從小學到大學都有相應的獎勵，且一次性兌現(xiàn)。被評為優(yōu)秀員工的家屬、銷售人員和駕駛員的家屬，廠里每年都組織他們?nèi)ヂ糜?。銷售人員和駕駛員的家屬，都可以按月領(lǐng)到每天3元的辛苦費。錢不在多，是廠領(lǐng)導的一點心意。年輕人結(jié)婚，廠里送上一個賀卡并附一份禮金，卡上有劉鵬凱的一句話：“有小家別忘大家。”且明文規(guī)定：廠干部只參加婚禮，一律不吃飯。員工過生日，廠里送上一個蛋糕，祝賀生日，增加氣氛。員工父母生日，送一束鮮花放半天假，回去感恩。員工這幾年收入多了，有人買了摩托車，廠里總會送上一頂頭盔，并附一句話：“家人盼你平安歸，富了小家，別忘大家?！睘榈氖亲尮と嗽黾討n患意識。建廠十周年時，劉鵬凱覺得得給工人們送點紀念品，想來想去，決定每人送不銹鋼兩個熱水瓶。工人們反映，都什么年代了，還送熱水瓶？劉鵬凱解釋說：“我這個人脾氣不好，看起來冷冰冰的，但我心是熱的，就像這熱水瓶，同時我也希望大家像熱水瓶一樣，對企業(yè)滿腔熱情。也祝愿企業(yè)像這個不銹鋼熱水瓶永不生銹，亮亮堂堂！”解釋得入情入理，誰能不接受呢！

降低管理成本只是結(jié)果其一，不是管理者用情的目標。管理中投入的情感，是平等的尊重，是衷心的信任，是如家的親情。它的更重要的成果就是凝聚人心，而“聚心”則是“塑心”的前提，是傳道式領(lǐng)導的基礎(chǔ)。