連鎖藥店核心競爭力的評價模型

馮百俠，葛鳳麗，陳磊

(1.華北理工大學(xué) 管理學(xué)院，河北 唐山 063000；2.華北理工大學(xué) 研究生學(xué)院，河北 唐山 063009)

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連鎖藥店核心競爭力的評價模型

馮百俠1，葛鳳麗1，陳磊2

(1.華北理工大學(xué) 管理學(xué)院，河北 唐山 063000；2.華北理工大學(xué) 研究生學(xué)院，河北 唐山 063009)

連鎖藥店；核心競爭力；模糊綜合評價法；評價模型

關(guān)于連鎖藥店核心競爭力的評價研究沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，在建立連鎖藥店核心競爭力的評價模型的基礎(chǔ)上對連鎖藥店的核心競爭力進(jìn)行評價。首先介紹了連鎖藥店核心競爭力的評價指標(biāo)；其次運(yùn)用模糊綜合評價法建立連鎖藥店核心競爭力的評價模型，選取H醫(yī)藥連鎖有限公司進(jìn)行核心競爭力評價的實(shí)證研究，找出其核心競爭力的薄弱環(huán)節(jié)；最后針對薄弱環(huán)節(jié)提出提升的策略。

“核心競爭力”一直是學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)問題，研究成果很多，但大多研究停留在概念論述層面，在核心競爭力評價方面沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)[1]。連鎖藥店已成為醫(yī)藥零售業(yè)發(fā)展趨勢，提升連鎖藥店的核心競爭力更是醫(yī)藥零售業(yè)快速健康發(fā)展的重中之重。提出連鎖藥店核心競爭力的評價指標(biāo)，構(gòu)建一個能對連鎖藥店核心競爭力進(jìn)行評價的模型，以期對連鎖藥店企業(yè)的管理和發(fā)展提供支持和幫助。

一、連鎖藥店核心競爭力的評價指標(biāo)

要客觀評價連鎖藥店的核心競爭力，首要任務(wù)是構(gòu)建出連鎖藥店核心競爭力的評價指標(biāo)。連鎖藥店核心競爭力的評價指標(biāo)依據(jù)核心競爭力的構(gòu)成要素來構(gòu)建，所以先要研究連鎖藥店核心競爭力構(gòu)成要素。在連鎖藥店核心競爭力的構(gòu)成要素方面，有很多的學(xué)者借鑒核心競爭力的概念來進(jìn)行研究，但并沒有明確提出連鎖藥店核心競爭力的構(gòu)成要素。

(一)連鎖藥店核心競爭力構(gòu)成要素的構(gòu)建

為了更全面地分析連鎖藥店核心競爭力的構(gòu)成要素，借助企業(yè)的價值鏈來進(jìn)行分析。連鎖藥店的核心競爭力與價值鏈緊密相連，連鎖藥店可在價值活動的兩個層面和各個環(huán)節(jié)發(fā)揮核心競爭力，為連鎖藥店贏得競爭優(yōu)勢，帶來超額的利潤。價值鏈理論不僅能涵蓋企業(yè)經(jīng)營的全過程，而且邏輯性強(qiáng)，能全面地分析總結(jié)出連鎖藥店核心競爭力的構(gòu)成要素。結(jié)合連鎖藥店的特點(diǎn)，價值鏈將連鎖藥店的經(jīng)營分為基本活動和支持性活動[2]。連鎖藥店的基本活動涉及連鎖藥店的進(jìn)貨管理、貨物配送、營銷和銷售、藥學(xué)服務(wù)；連鎖藥店的支持性活動包括連鎖藥店的采購管理、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)管理、技術(shù)管理。

連鎖藥店每項(xiàng)價值活動的結(jié)果都分別反映了連鎖藥店的某種能力。進(jìn)貨管理和貨物配送這兩項(xiàng)活動體現(xiàn)了連鎖藥店的物流能力，物流能力可以細(xì)分為進(jìn)貨能力、倉儲能力、配送能力；營銷和銷售活動體現(xiàn)了連鎖藥店的營銷能力，營銷能力可以細(xì)分為市場營銷規(guī)劃能力和客戶關(guān)系管理能力。藥學(xué)服務(wù)活動體現(xiàn)了連鎖藥店的服務(wù)能力，服務(wù)能力可以從藥店的藥學(xué)知識和顧客的滿意程度兩方面來反映；采購管理活動體現(xiàn)了連鎖藥店的采購能力，采購能力可以細(xì)分為選址能力和系統(tǒng)的復(fù)制能力；人力資源管理活動體現(xiàn)了連鎖藥店的人力資源能力，人力資源能力可從員工培訓(xùn)和員工流動程度上來反映；基礎(chǔ)管理活動體現(xiàn)了連鎖藥店的管理能力，管理能力可從財務(wù)管理能力、企業(yè)文化、信息化程度三方面來反映；技術(shù)管理活動體現(xiàn)了連鎖藥店的創(chuàng)新能力，創(chuàng)造能力可細(xì)分為學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)造能力。如表1：

表1 連鎖藥店核心競爭力的構(gòu)成要素

通過對藥品零售行業(yè)價值鏈分析，由表1可知，連鎖藥店核心競爭力的構(gòu)成要素包括：物流能力、營銷能力、服務(wù)能力、采購能力、人力資源能力、管理能力、創(chuàng)新能力。

(二)構(gòu)建連鎖藥店核心競爭力評價指標(biāo)體系

依據(jù)連鎖藥店核心競爭力的構(gòu)成要素構(gòu)建連鎖藥店核心競爭力評價指標(biāo)體系如表2所示：

表2 連鎖藥店核心競爭力評價指標(biāo)體系

二、連鎖藥店的模糊綜合評價模型

(一)模糊綜合評價法

模糊綜合評價法是由我國學(xué)者汪培莊提出的。是針對對象問題評價時常用到的一種數(shù)學(xué)算法。它以模糊數(shù)學(xué)為理論基礎(chǔ)，借助模糊數(shù)學(xué)理論的一些概念，運(yùn)用模糊關(guān)系合成的原理，將一些定性的指標(biāo)或是不易定量的指標(biāo)進(jìn)行定量化，從多個因素的角度對被評價事物的隸屬度狀況進(jìn)行評價，從而實(shí)現(xiàn)對實(shí)際的綜合評價問題提供一些評價的方法[3]。

模糊綜合評價法運(yùn)用的數(shù)學(xué)模型簡單，有一定數(shù)學(xué)基礎(chǔ)的人就能掌握并操作；該方法對多因素、多層次的復(fù)雜問題有較好的評價效果，有其它的數(shù)學(xué)模型難以代替的優(yōu)勢。

(二)連鎖藥店模糊綜合評價模型的基本步驟

1建立評價指標(biāo)集

評價指標(biāo)的集合即稱為評價指標(biāo)集。它是一個多層次的指標(biāo)集合，將被評價對象分解，逐級細(xì)分，建立一個由一級、二級、三級指標(biāo)組成的層次結(jié)構(gòu)模型。指標(biāo)集通常用大寫字母U表示，即

U={u1,u2,…,un}

其中，各元素ui(i=1,2,…,n)代表的是各影響因素。如表2，連鎖藥店的核心競爭力為一級指標(biāo)，分成七個二級指標(biāo)，又細(xì)分為十六個三級指標(biāo)。

2建立核心競爭力的評價集

評價集是評判者對評價指標(biāo)可能做出的各種評價結(jié)果的集合。根據(jù)評價指標(biāo)體系，建立評價集[4]。評價集通常用大寫母V表示，即

V={v1,v2,…,vm}

在對連鎖藥店核心競爭力進(jìn)行評價時，采用五級評價制，即定義V={優(yōu)，良，中，及，差}。并對其進(jìn)行賦值，v1=5，v2=4，v3=3，v4=2，v5=1。則V=(5，4，3，2，1)

3確定核心競爭力評價指標(biāo)的權(quán)重集

確定評價指標(biāo)體系中各評價指標(biāo)的權(quán)重運(yùn)用熵權(quán)值法，給評價矩陣的元素賦予一個相應(yīng)的“權(quán)數(shù)”ai(i=1,2,…,n)。由各個“權(quán)數(shù)”組成的集合

A={a1,a2,…,an}

就稱為指標(biāo)的權(quán)重集。每一個權(quán)數(shù)都應(yīng)滿足歸一性和非負(fù)性的條件，即

ai≥0，i=1,2,…,n

在構(gòu)建好的連鎖藥店核心競爭力評價指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上來確定各指標(biāo)的權(quán)重，對各指標(biāo)來進(jìn)行打分。選擇行業(yè)內(nèi)專家和內(nèi)部管理人員組成專家小組，設(shè)計(jì)調(diào)查問卷發(fā)放至小組成員手中，請成員各自獨(dú)立打分，不互相討論，以使打分結(jié)果獨(dú)立、客觀。將得到的打分結(jié)果進(jìn)行匯總、比較，反饋給專家小組，經(jīng)過專家小組的修改后再將修改結(jié)果匯總分析，然后再分發(fā)專家手中。如此反復(fù)，一直到所有專家都不再有修改意見為止。最后，將所有小組專家的意見進(jìn)行匯總。

將專家小組所有的有效問卷進(jìn)行回收并整理分析，運(yùn)用熵權(quán)值[5]法來確定每個評價指標(biāo)的權(quán)重，結(jié)果分別為：

A=(a1,a2,a3,a4,a5,a6,a7)；

A1=(a11,a12,a13)；

A2=(a21,a22)；

A3=(a31,a32)；

A4=(a41,a42)；

A5=(a51,a52)；

A6=(a61,a62,a63)；

A7=(a71,a72)。

4建立評價矩陣R(模糊關(guān)系矩陣)

元素rij為指標(biāo)集U中對于評價集V中等級的隸屬度，表示在第i個因素的角度對某一對象作出第j 種評語的可能程度。把各評價因素的隸屬度向量組合即得到模糊隸屬度矩陣R。假定有指標(biāo)有 n個、等級有m個，則 R就為一個n行、m列的矩陣。

在對連鎖藥店企業(yè)核心競爭力進(jìn)行評價時，需要依據(jù)建立的核心競爭力評價指標(biāo)，逐級進(jìn)行評價。對連鎖藥店進(jìn)行調(diào)查，設(shè)計(jì)并發(fā)放問卷，通過對有效數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、分析總結(jié)，可得表3中的數(shù)據(jù)。

表3 指標(biāo)的程度所占的比例

根據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，組合各評價因素的隸屬度向量得到模糊隸屬度矩陣 R'。

5進(jìn)行多級模糊綜合評價

單因素模糊評判反映一個因素對評判對象的影響。由于連鎖藥店的核心競爭力評價指標(biāo)體系設(shè)置了多級指標(biāo)，因此最終結(jié)果需進(jìn)行多級模糊綜合評價。為了綜合考慮所有因素的影響，必須要考慮各因素的重要程度，即是將單因素矩陣R與權(quán)重矩陣A合成為模糊綜合評價矩陣B，即

B=A×R

(1)

式(1)是綜合考慮所有因素的影響時，評判對象對評價集中第j個元素的隸屬度。根據(jù)隸屬度的大小來進(jìn)行決策。

進(jìn)行多級模糊綜合評價時，依次按照三級指標(biāo)評價、二級指標(biāo)評價、綜合評價的順序計(jì)算。對上一級指標(biāo)的評價是對下一級指標(biāo)的評價的基礎(chǔ)。多級模糊綜合評價既可計(jì)算核心競爭力的綜合評價值，也可以計(jì)算二級指標(biāo)層的各項(xiàng)指標(biāo)的綜合評價值。

(1)計(jì)算三級指標(biāo)評價值

R1=A1*R1'

=(d11，d12，d13，d14，d15)；(假設(shè)d表示矩陣相乘的結(jié)果)

同理，R2=A2*R2'=(d21，d22，d23，d24，d25)；

R3=A3*R3'=(d31，d32，d33，d34，d35)；

R4=A4*R4' =(d41，d42，d43，d44，d45)；

R5=A5*R5'=(d51，d52，d53，d54，d55)；

R6=A6*R6'=(d61，d62，d63，d64，d65)；

R7=A7*R7'=(d71，d72，d73，d74，d75)。

(2)計(jì)算二級指標(biāo)評價值

R=A* R'

=(e1，e2，e3，e4，e5)(假設(shè)e表示矩陣相乘的結(jié)果)

(3)計(jì)算綜合評價值

由于V=(5，4，3，2，1)，則綜合評價值為

B=R*V

=f (假設(shè)f表示矩陣相乘的結(jié)果)

同理，可以計(jì)算出每個二級指標(biāo)的評價值。

B1= R1*V=(d11，d12，d13，d14，d15)*(5，4，3，2，1)T=f1；

B2= R2*V=(d21，d22，d23，d24，d25)*(5，4，3，2，1)T=f2；

B3= R3*V=(d31，d32，d33，d34，d35)*(5，4，3，2，1)T=f3；

B4= R4*V=(d41，d42，d43，d44，d45)*(5，4，3，2，1)T=f4；

B5= R5*V=(d51，d52，d53，d54，d55)*(5，4，3，2，1)T=f5；

B6= R6*V=(d61，d62，d63，d64，d65)*(5，4，3，2，1)T=f6；

B7= R7*V=(d71，d72，d73，d74，d75)*(5，4，3，2，1)T=f7。

6分析評價結(jié)果

(三)模型驗(yàn)證

H醫(yī)藥連鎖有限公司是一家普通的民營連鎖藥店經(jīng)營企業(yè)，下屬有二十多個連鎖門店。由于H公司符合要研究對象的要求，所以對H公司的核心競爭力進(jìn)行評價。通過問卷調(diào)查收集數(shù)據(jù)，按照評價模型的步驟進(jìn)行計(jì)算，得出評價結(jié)果如表4所示：

表4 H醫(yī)藥連鎖公司核心競爭力綜合評價結(jié)果

依據(jù)同樣的道理，按同樣的計(jì)算過程，可以得出H醫(yī)藥連鎖有限公司其他競爭對手的核心競爭力評價值情況，如表5所示：

表5 三家醫(yī)藥連鎖公司核心競爭力綜合評價結(jié)果

從表4和表5的綜合評價結(jié)果可以看出，H醫(yī)藥連鎖公司的核心競爭力為良，T醫(yī)藥連鎖公司的核心競爭力為優(yōu)，Y醫(yī)藥連鎖公司的核心競爭力為中。由要素指標(biāo)的評價結(jié)果得出，T醫(yī)藥連鎖公司在管理能力和人力資源能力方面存在著優(yōu)勢；H醫(yī)藥連鎖公司各種能力都比較均衡，但都不是太拔尖，采購能力相對較強(qiáng)一些，創(chuàng)新能力要相對弱一些。對于H醫(yī)藥連鎖公司的薄弱環(huán)節(jié)：創(chuàng)新能力、服務(wù)能力、物流能力和人力資源能力將提出提升的對策。

三、提升核心競爭力的對策

(一)提升創(chuàng)新能力的對策

創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的基石，是推動連鎖藥店向前發(fā)展的巨大動力，提升連鎖藥店的創(chuàng)新能力，能促使企業(yè)向更高水平發(fā)展。

1觀念創(chuàng)新

創(chuàng)新這一概念是由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊比特提出的，他認(rèn)為創(chuàng)新是"生產(chǎn)要素的重新組合"。他指出，創(chuàng)新不等同于發(fā)明，也不局限于重大的科技突破，創(chuàng)新是不分大小的。實(shí)踐證明，相同的一件事情，換一個角度重新認(rèn)識，往往會有意想不到的收獲。所以，促使員工觀念創(chuàng)新，首先要使他們正確認(rèn)識創(chuàng)新的意義，學(xué)會主動創(chuàng)新，勇于創(chuàng)新，使每一位員工的頭腦里都有創(chuàng)新這根弦，不被以往的觀念所束縛。只有這樣，才能在面對相同的工作時想出與眾不同的方法，取得不一樣的效果。

2經(jīng)營創(chuàng)新

連鎖藥店經(jīng)過二十多年的發(fā)展，現(xiàn)已進(jìn)入白熱化的競爭狀態(tài)。缺乏獨(dú)占性產(chǎn)品開發(fā)能力、對藥品的依賴度過強(qiáng)，商品的同質(zhì)化嚴(yán)重，傳統(tǒng)經(jīng)營模式逐漸顯露弊端。我國藥品零售業(yè)由于受到多種因素的影響，經(jīng)營成本下不來，利潤又過低，創(chuàng)新經(jīng)營對連鎖藥店來說已經(jīng)是迫在眉睫[6]。

隨著連鎖藥店競爭的進(jìn)一步加劇，單一的藥品銷售的經(jīng)營模式已不能滿足連鎖藥店發(fā)展的需要，在經(jīng)營管理上要向多元化組合的模式轉(zhuǎn)變，引進(jìn)其他的品類，經(jīng)營一些非藥品品類，也可以增加一些合理的收費(fèi)服務(wù)項(xiàng)目，以此來增加營業(yè)額。

(二)提升服務(wù)能力的對策

1提高從業(yè)人員的藥學(xué)知識水平

連鎖藥店的藥學(xué)服務(wù)人員應(yīng)努力在以下方面下功夫，以此來提升連鎖藥店的藥學(xué)服務(wù)質(zhì)量：

(1)給顧客提供合格的藥品和與之相關(guān)的服務(wù)，連鎖藥店的藥學(xué)服務(wù)人員必須具備相應(yīng)的藥學(xué)知識，才能保證患者用藥的安全性、準(zhǔn)確性和及時性。

(2)連鎖藥店的藥學(xué)服務(wù)要體現(xiàn)出人文關(guān)懷，藥店要經(jīng)常組織員工進(jìn)行知識和技能方面的培訓(xùn)，不斷提高員工的業(yè)務(wù)能力和專業(yè)素養(yǎng)。

(3)追求長效服務(wù)。藥學(xué)服務(wù)工作不能只進(jìn)行一次就結(jié)束，必須要有長久的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，如給患者建立個人健康檔案，定期詢問用藥及身體情況等。

2形成服務(wù)營銷

目前，在我國連鎖藥店中，服務(wù)所占的份量普遍較少。服務(wù)營銷的形式大多是免費(fèi)診斷咨詢、免費(fèi)送藥上門等，甚至有的免費(fèi)診斷咨詢也只是換一種說法來推銷藥品，其實(shí)質(zhì)還是"賣藥"。連鎖藥店應(yīng)經(jīng)常開展免費(fèi)的基礎(chǔ)健康服務(wù)，堅(jiān)持免費(fèi)的健康咨詢，逐漸成為人們心目中的健康中心。除了提供安全價廉的藥品外，還可提供健康咨詢、日常護(hù)理、休閑娛樂等生活服務(wù)類項(xiàng)目，使藥店逐漸從"賣藥"過渡到"賣健康"。通過健康咨詢等服務(wù)形式的開展，可以提高顧客的忠誠度，能有效規(guī)避價格戰(zhàn)對藥店的沖擊，形成多元化經(jīng)營的競爭優(yōu)勢，提高連鎖藥店的生存和發(fā)展能力。

(三)提升物流能力的對策

1培育合適的人才隊(duì)伍

要提升連鎖藥店的物流能力，首先要有一支適合連鎖藥店物流的人才隊(duì)伍。連鎖藥店的物流活動需要人員的參與，要想讓物流活動發(fā)揮出最大的能效，就要充分調(diào)動物流員工的工作積極性，使他們之間的溝通協(xié)作相互配合暢通有序。企業(yè)需要為他們提供必要的物質(zhì)資源，充分發(fā)揮他們的主動性和創(chuàng)造性，對他們提出的合理化建議要努力實(shí)現(xiàn)，使物流的工作效率達(dá)到最大化。所以連鎖藥店要培育具有協(xié)調(diào)溝通技能和專業(yè)技能的人才隊(duì)伍，保證物流工作快速高效。

2通過能力優(yōu)化來提升

影響物流能力大小的關(guān)鍵要素是流量和流速(即通過時間)，物流能力用物流流通量表示。連鎖藥店要規(guī)劃好物流處理能力與流通量，在裝載能力、路線能力等方面做好規(guī)劃，做好一定時期內(nèi)使利潤達(dá)到最大的流速和流量的規(guī)劃和預(yù)案，以實(shí)現(xiàn)物流運(yùn)作的高效，使企業(yè)的物流能力在提高企業(yè)的經(jīng)營績效方面發(fā)揮到最大限度[7]。

(四)提升人力資源能力的對策

1選拔聘用優(yōu)秀人員

要提升人力資源能力，就要選用有技術(shù)高素質(zhì)的專業(yè)人才。在招聘員工時，盡量做到優(yōu)中選優(yōu)，先考慮人才是否合適而不是考慮人力成本高低，優(yōu)秀的藥劑師、優(yōu)秀的店長，這些都是稀缺的人才，要高薪挖掘。還可以通過與學(xué)校等機(jī)構(gòu)聯(lián)合或者自建培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，重點(diǎn)培養(yǎng)專業(yè)性人才，以充實(shí)人才庫。

2人才教育培養(yǎng)

連鎖藥店應(yīng)注重企業(yè)文化建設(shè)，培養(yǎng)員工的凝聚力和向心力，使每一位員工都能融入到企業(yè)的文化氛圍中；對藥店的骨干店員要培養(yǎng)和激勵，制定合理的薪資制度，按勞分配，對業(yè)績好的員工要充分激勵，努力培養(yǎng)他們的企業(yè)忠誠度；建立職工的職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助職工確定職業(yè)目標(biāo)；給職工提供培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機(jī)會，幫助他們不斷提升自己，給員工提供晉升的空間，使員工有積極工作的目標(biāo)和動力，可以將個人的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展和個人職業(yè)的長久發(fā)展協(xié)調(diào)一致，達(dá)到互利雙贏的目的。

[1]顏丙凱, 汽車企業(yè)核心競爭力評價模型的建立與分析[J]. 技術(shù)經(jīng)濟(jì),2004,9:12-14.

[2]劉南,段璐璐,干華棟.基于行業(yè)價值鏈模型分析的我國醫(yī)藥流通行業(yè)發(fā)展對策研究[J].現(xiàn)代管理科學(xué),2013,(10):21-23.

[3]孫再羅,張偉.模糊綜合評價法在高校教師授課質(zhì)量評價中的應(yīng)用[J].技術(shù)與創(chuàng)新管理, 2014,35(1):58-61.

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Evaluation Model of Core Competence of Chain Drugstore

FENG Bai-xia1, GE Feng-li1, CHEN Lei2

(1.College of Management, North China University of Science and Technology, Tangshan Hebei 063009, China;2.Graduate School of North China University of Science and Technology, Tangshan Hebei 063009, China)

chain drugstore; core competence; fuzzy comprehensive evaluation; evaluation model

There is no unified standard for evaluation of the core competence of drugstore chain. Based on the evaluation model of the core competitiveness of chain pharmacies, the evaluation model of the core competence is evaluated. First introduced the evaluation index of the core competitiveness of chain pharmacies; followed by the use of fuzzy comprehensive evaluation method to build the core competitiveness of chain drugstore evaluation model, select h pharmaceutical chain Co., Ltd, an empirical study on the evaluation of core competence, find out the weak links in the core competitiveness; finally puts forward strategies to improve the in view of the weak link.

2095-2708(2016)06-0027-07

F272.3

A