企業(yè)集團(tuán)母、子公司利益沖突與協(xié)調(diào)

文/張曉琴

企業(yè)集團(tuán)母、子公司利益沖突與協(xié)調(diào)

文/張曉琴

伴隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化經(jīng)濟(jì)模式的建立和推廣，企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模在不斷增大，母公司和子公司之間的利益矛盾和沖突在逐漸凸現(xiàn)出來，如何建立有效的協(xié)調(diào)關(guān)系需要企業(yè)在實踐中認(rèn)真思索。本文集中闡釋了企業(yè)集團(tuán)母、子公司存在的利益沖突問題以及協(xié)調(diào)對策，旨在為企業(yè)集團(tuán)管理人員提供有價值的建議，以供參考。

企業(yè)集團(tuán)；母、子公司；利益沖突；協(xié)調(diào)

對于社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展而言，企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)收益決定了市場經(jīng)濟(jì)的基本格局，只有建立有效且平穩(wěn)的市場框架，才能實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的雙贏，也就是說，企業(yè)集團(tuán)要在市場經(jīng)濟(jì)運行過程中，要根據(jù)自身發(fā)展現(xiàn)狀和情況，建立有效的資源配置模式和協(xié)調(diào)統(tǒng)一優(yōu)勢。但是，在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過程中，母公司和子公司之間的利益沖突，會嚴(yán)重影響企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)只有強(qiáng)化母子公司利益結(jié)構(gòu)和運營框架，才能真正實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、企業(yè)集團(tuán)母、子公司存在的利益沖突問題

(一)企業(yè)集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略目標(biāo)存在的沖突

企業(yè)集團(tuán)母公司和子公司統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)管理過程中最理想的狀態(tài)。目前，部分企業(yè)運行的是獨立經(jīng)營的運營狀態(tài)，子公司在實際操作過程中，按照公司的戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)和利益規(guī)劃運行，實現(xiàn)最大化的利益框架，收取實效利益。但是，在實際經(jīng)營過程中，市場環(huán)境和一些不可抗力因素會影響企業(yè)運行的走向，子公司可能會由于自身的發(fā)展情況更改經(jīng)營結(jié)構(gòu)，或者是運行不同的經(jīng)營項目框架，這就會導(dǎo)致母公司和子公司之間產(chǎn)生目標(biāo)不一致的問題，而在遇到具體問題時，子公司會最大程度的維護(hù)自身利益，有時就會傷害到母公司的利益，產(chǎn)生無法避免的沖突。

(二)企業(yè)集團(tuán)母子公司控制管理存在的沖突

在實際經(jīng)營過程中，母公司的管理結(jié)構(gòu)是整個企業(yè)集團(tuán)的中心管理框架，需要子公司進(jìn)行管理執(zhí)行，但是，在實際運行過程中，企業(yè)集團(tuán)母公司是借助投資股權(quán)的形式對子公司進(jìn)行經(jīng)營管理，而子公司內(nèi)部的管理崗位和管理框架由母公司決定，而兩者存在權(quán)利分配不均勻的問題，這就導(dǎo)致其出現(xiàn)了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)沖突，甚至是管理框架上的不相容。第一，企業(yè)集團(tuán)的母公司會忌憚子公司持有過多的股份和權(quán)利，甚至是形成了貌合神離的運行狀態(tài)，這就會導(dǎo)致兩者存在嚴(yán)重的分歧或者是沖突，母公司不能實現(xiàn)對子公司的全方位監(jiān)控，子公司在實際日程管理過程中也存在一定的問題。加之母公司一些從自身利益角度產(chǎn)生的戰(zhàn)略目標(biāo)也會打亂子公司的經(jīng)營布局，也會導(dǎo)致子公司失去經(jīng)營管理的積極性，導(dǎo)致沖突惡化。第二，企業(yè)集團(tuán)母公司對子公司的經(jīng)營管理不能建立有效的管控措施，或者是管理條款過于頻繁，也會導(dǎo)致子公司產(chǎn)生經(jīng)營上的抵觸情緒，這對于母公司樹立良好的經(jīng)營管理形象會產(chǎn)生很大的不利，而子公司為了獲取自身的發(fā)展，會根據(jù)市場運行趨勢進(jìn)行經(jīng)營管理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，這必然會挑戰(zhàn)母公司的權(quán)威，產(chǎn)生的矛盾也在逐漸的激化。

(三)企業(yè)集團(tuán)母子公司財務(wù)管控存在的沖突

對于財務(wù)管理框架，公司在運行過程中，主要是依據(jù)自身發(fā)展情況以市場發(fā)展趨勢建立的。企業(yè)集團(tuán)母公司和子公司之間產(chǎn)生的財務(wù)管理沖突主要集中在實際財務(wù)利潤的分配和財務(wù)運行結(jié)構(gòu)的調(diào)整上，具有非?，F(xiàn)實的意義。而一部分母公司會運行集權(quán)式財務(wù)管理結(jié)構(gòu)，在統(tǒng)一部署財務(wù)運行框架后，建立對應(yīng)的發(fā)展策略的項目操作框架，實現(xiàn)資源的配置。但是，也有一部分企業(yè)運行的是分散式的管理模式，財務(wù)管控結(jié)構(gòu)更加的靈活，能從根本上實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益的最大化。若是企業(yè)集團(tuán)的母公司和子公司在財務(wù)管理結(jié)構(gòu)方面存在本質(zhì)上的差異，基會導(dǎo)致其財務(wù)運行流程出現(xiàn)很大的偏差，甚至是導(dǎo)致財務(wù)比例失衡，也就使得企業(yè)集團(tuán)母公司和子公司之間缺乏了必要的溝通和理解，產(chǎn)生沖突也是必然的。

二、企業(yè)集團(tuán)母、子公司利益沖突的協(xié)調(diào)對策

(一)統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)母、子公司戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)集團(tuán)要想從根本上緩解母公司和子公司的矛盾沖突，就要從戰(zhàn)略目標(biāo)層面進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)整，確保兩者不是站在對立的經(jīng)營層面上，協(xié)調(diào)母公司和子公司的經(jīng)營理念，實現(xiàn)真正意義上的統(tǒng)一和同步。企業(yè)集團(tuán)要以企業(yè)文化為基本的思想宗旨，建立健全完整的運行框架和企業(yè)經(jīng)營決策，聯(lián)系企業(yè)集團(tuán)的母公司和子公司，真正從市場角度出發(fā)，實現(xiàn)利益的最大化，確保母公司和子公司的協(xié)同進(jìn)步，規(guī)避兩者的對立關(guān)系。另外，企業(yè)集團(tuán)要建立健全完整的運行框架，實現(xiàn)經(jīng)營管理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，母公司要保證子公司的融入感，提升員工的企業(yè)歸感，搭建文化溝通和交流的平臺，從利益沖突轉(zhuǎn)型為利益共贏模式。例如，廣東本田公司和東風(fēng)本田公司合資運營的大康經(jīng)濟(jì)發(fā)展公司就是比較典型的案例，母公司和子公司在汽車市場經(jīng)營過程中運行的統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)了自身管理結(jié)構(gòu)的升級。

(二)統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)母、子公司管理機(jī)制

在經(jīng)營管理框架內(nèi)，母公司對子公司具有絕對的控制權(quán)，這就需要母公司在管理條款運行的基礎(chǔ)上，針對企業(yè)集團(tuán)運營中的實際問題建立有效的協(xié)調(diào)作用，確保管理機(jī)制和管理結(jié)構(gòu)符合時代發(fā)展的訴求。另外，企業(yè)集團(tuán)母公司在運行過程中，要從大局出發(fā)，在提升母公司經(jīng)濟(jì)效益的同時充分考量子公司的經(jīng)濟(jì)效益，在建立戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，確保企業(yè)母公司和子公司之間建立和諧統(tǒng)一的管理經(jīng)營層次，只有實現(xiàn)資源結(jié)構(gòu)的有效統(tǒng)一，才能在提升企業(yè)運轉(zhuǎn)結(jié)構(gòu)的同時，實現(xiàn)共贏的目標(biāo)。另外，企業(yè)集團(tuán)母公司在建立管理機(jī)制的過程中，要對企業(yè)的財務(wù)狀況、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃以及經(jīng)營格局等基本信息進(jìn)行統(tǒng)一整合，切實維護(hù)企業(yè)集團(tuán)的管理理念和基本訴求，實現(xiàn)約束激勵機(jī)制的同時，確保母公司和子公司之間建立有效的項目處理措施。企業(yè)集團(tuán)母公司要保證財務(wù)機(jī)制、獎懲機(jī)制、考評機(jī)制等基本的管理制度一致，才能建立有效的項目管理框架，落實戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的統(tǒng)籌安排，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)母公司和子公司的同步，提升管理積極性的同時，優(yōu)化兩者的和諧化發(fā)展。

(三)統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)母、子公司財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)集團(tuán)母公司在運營過程中，要秉承協(xié)調(diào)發(fā)展，共同進(jìn)步的理念。針對財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行有效的整合和統(tǒng)一，提高子公司和母公司的溝通交流能力，不僅要選取最有效的財務(wù)管理結(jié)構(gòu)，也要踐行統(tǒng)一的財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)。特別要注意的是，在實際運營過程中，不能只是執(zhí)行單一化的財務(wù)管理模型，而是要有效的融合集權(quán)式財務(wù)管理結(jié)構(gòu)和分散式管理結(jié)構(gòu)，確保財務(wù)管控的平衡，實現(xiàn)利益沖突的優(yōu)化調(diào)和，企業(yè)集團(tuán)母公司和子公司之間的財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)以及核算體系的統(tǒng)一，能有效促進(jìn)母公司和子公司之間建立優(yōu)化管理基準(zhǔn)，實現(xiàn)整體管理框架的優(yōu)化發(fā)揮在那。除此之外，對于財務(wù)績效考核項目和財務(wù)監(jiān)督項目，企業(yè)集團(tuán)要保證資金安全管理的常規(guī)化運行，就要從監(jiān)督控制角度出發(fā)，強(qiáng)化共同財務(wù)運營目標(biāo)。

三、結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)集團(tuán)母公司和子公司要想實現(xiàn)整體運營管理項目的升級，就要有效的借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)自身發(fā)展現(xiàn)狀和市場趨勢，強(qiáng)化管理手段和管理機(jī)制的平衡水平，有效解決利益沖突的同時，調(diào)整戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，充分考量企業(yè)集團(tuán)母公司和子公司之間的利益關(guān)系，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的雙贏。

[1]李穎毅. 集團(tuán)公司對子公司績效考核指標(biāo)的相關(guān)思考[J].財會學(xué)習(xí)， 2016(02).

[2]陳曉燕. 企業(yè)集團(tuán)母、子公司利益沖突與協(xié)調(diào)[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息， 2015(20).

(作者單位：甘肅酒鋼集團(tuán)西部重工股份有限公司)