中國企業(yè)跨境并購中的戰(zhàn)略整合策略

夏光華

（中國人民大學(xué)財(cái)政金融學(xué)院，北京 100872）

中國企業(yè)跨境并購中的戰(zhàn)略整合策略

夏光華

（中國人民大學(xué)財(cái)政金融學(xué)院，北京 100872）

近幾年來，實(shí)力雄厚的中國大企業(yè)紛紛“走出去”實(shí)施跨境投資，并購交易日漸活躍。然而在國際政治環(huán)境錯(cuò)綜復(fù)雜、全球經(jīng)濟(jì)高度一體化以及市場競爭不斷加劇的背景下，發(fā)起并購交易并不困難，但交易后如何實(shí)施治理整合卻極具挑戰(zhàn)。雖然收購方的價(jià)值觀和文化影響力、市場地位、核心競爭力等因素在并購整合中發(fā)揮著重要作用，但指引并購整合實(shí)施的戰(zhàn)略本身，則是影響并購成敗和績效達(dá)成的直接原因。除了研究眾多歷史案例來尋找一些經(jīng)驗(yàn)借鑒之外，中國企業(yè)在制定并實(shí)施戰(zhàn)略整合時(shí)鮮有理論可依和清晰方法可循。本文采用比較和歸納分析法，創(chuàng)新提出涵蓋公司愿景與定位、商業(yè)模式、經(jīng)營戰(zhàn)略與目標(biāo)、人事與激勵(lì)、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略優(yōu)化及整合戰(zhàn)略之上等因素相互作用的戰(zhàn)略整合七要素法。系統(tǒng)全面地研究并購后的戰(zhàn)略整合之策，具有非常直觀的理論和現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。

并購；整合戰(zhàn)略；七要素法；并購績效；B計(jì)劃

一、引言

2007年美國次債危機(jī)以及緊隨其后的歐洲債務(wù)危機(jī)期間，中國政府及時(shí)推出“四萬億”經(jīng)濟(jì)刺激政策，通過拉動投資使得國內(nèi)企業(yè)在獲取信貸資源和訂單機(jī)會方面優(yōu)于危機(jī)中的國家和地區(qū)，在應(yīng)對危機(jī)沖擊的過程中起到了積極作用（馬瑜，2013）。雖然一定程度上催生了經(jīng)濟(jì)泡沫和產(chǎn)能過剩，但也成就了一大批優(yōu)秀的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，在生物技術(shù)、高端裝備制造、互聯(lián)網(wǎng)電商平臺和智能硬件等TMT①TMT，是科技（Technology）、媒體（Media）和通信（Telecommunication）三個(gè)英文單詞的第一個(gè)字母。領(lǐng)域展現(xiàn)出全球競爭力。近幾年來，中國企業(yè)發(fā)起跨境并購項(xiàng)目呈倍數(shù)增長，根據(jù)清科研究中心報(bào)告統(tǒng)計(jì)，2013至2015年分別有138、192和283起跨國并購案，年交易金額均超過2 200億元②清科研究中心，《清科中國股權(quán)投資市場2015全年回顧與展望》，2016年1月。，與之前相比，根據(jù)普華永道于2016年7月發(fā)布的《2016年上半年中國企業(yè)并購年中回顧與前瞻》報(bào)告最新統(tǒng)計(jì)結(jié)果，2016年上半年中國已完成1340億美元海外并購交易，規(guī)模居全球第1位③普華永道，《2016年上半年中國企業(yè)并購年中回顧與前瞻》，2016年7月。?？梢灶A(yù)見的是，隨著中國經(jīng)濟(jì)影響力的逐漸增強(qiáng)，今后中國跨境并購將會進(jìn)一步活躍。

完成跨境并購并不難，最難的是并購?fù)瓿珊竽芊駥?shí)現(xiàn)順利整合，并為股東創(chuàng)造價(jià)值（薩爾達(dá)、丁民丞、貝里, 2014）。大量中國公司在并購交易完成后所面臨的長期治理問題日益凸顯，如何制定并實(shí)施戰(zhàn)略整合，在現(xiàn)實(shí)中除了研究眾多歷史案例來尋找一些經(jīng)驗(yàn)借鑒之外，鮮有理論可依，且相關(guān)整合方法也紛繁復(fù)雜。

二、文獻(xiàn)簡述

盡管中國跨境并購交易增長迅猛，但從成功率來看，過去30年里有近半數(shù)已宣布的項(xiàng)目最終都未達(dá)成交易（盧進(jìn)勇、李秀娥, 2012），即使在完成交易后的相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)，也并沒有給收購方帶來預(yù)期的期望效益（張新, 2003；王艷、闞鑠, 2014）。我國許多企業(yè)在并購海外企業(yè)之后的整合有70%（的交易整合）是失敗的④引自2014年博鰲亞洲論壇“企業(yè)走出去”分論壇上，永隆銀行董事長、原招商銀行行長馬蔚華的主旨演講。（馬蔚華, 2014）。2011年3月期的《哈佛商業(yè)評論》刊發(fā)一篇文章通過統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，已完成并購交易后的整合失敗率竟高達(dá)70%~90%（Christensen et al，2011）。

有關(guān)并購的失敗原因基本上可以歸納為交易信息不充分（穆慶榜, 2012；秦明、傅俊, 2015；楊鑒淞、劉嚴(yán)萍, 2016）、技術(shù)和市場不相容（謝偉、孫忠娟、李培馨, 2011）、公司戰(zhàn)略整合不到位（齊艷秋、王春, 2001）以及企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置（Schroeder、Harold, 2013）等文化方面的影響因素（夏光華, 2007；蕭予, 2016），與文化因素影響不同的是，其他三因素都是技術(shù)層面上的整合。理論上來講，可以將一切失敗的并購原因歸結(jié)在人的因素上，尤其以人為主體的企業(yè)文化融合因不具技術(shù)性而難以把控（夏光華, 2007）。就實(shí)踐操作而言，交易信息不充分、技術(shù)和市場不相容在可行性研究和盡職調(diào)查中事前亦可有效規(guī)避，但公司戰(zhàn)略則主要體現(xiàn)在事后的整合治理上。

戰(zhàn)略整合并非易事。在并購?fù)瓿珊?，無論是制定戰(zhàn)略發(fā)展方向的董事會成員，還是執(zhí)行戰(zhàn)略實(shí)施的管理層團(tuán)隊(duì)，抑或是為交易提供專業(yè)服務(wù)的外部顧問，都易于疏忽新公司在發(fā)展戰(zhàn)略上的實(shí)際整合工作（Hoang et al, 2008）。首先，由于存在認(rèn)知距離的差異（方剛、崔新健、劉小元, 2013）等因素影響，管理層存在慣性思維并遵循既有戰(zhàn)略運(yùn)營新公司（劉巖, 2009）。其次，在并購交易前后，董事會和管理層基于多種協(xié)同收益假設(shè)條件下討論交易得失（Polyarus、Arkadiy Vasilyevich, et al, 2013），容易形成弱假設(shè)性的期望（Dess、Picken、Janney, 1998）。再次，董事會習(xí)慣于將并購行動視為交易的目標(biāo)而非公司戰(zhàn)略發(fā)展的手段（McDaniel、Bull、Cooper,1995），在為新公司制定整合戰(zhàn)略方面虎頭蛇尾，更多的時(shí)候也束手無策，處在事事咨詢并購顧問與對交易中介的建議依賴上（Bao和Edmans, 2011；Golubov et al, 2012）。最后，并購前精心制定的整合戰(zhàn)略，不是過于宏觀和粗糙就是過于微觀和精細(xì)，從而無法順利實(shí)施（印猛、李燕萍, 2006），并購后再行優(yōu)化則為時(shí)已晚。

本文摒棄以往分析問題所采用的案例羅列和事實(shí)陳述方式，而是將影響整合戰(zhàn)略實(shí)施的核心要素進(jìn)行分析、歸納、提煉并形成方法，著重從戰(zhàn)略可實(shí)施的角度出發(fā)，將整個(gè)進(jìn)程細(xì)分為七個(gè)部分：（1）公司愿景與定位。（2）商業(yè)模式。（3）經(jīng)營戰(zhàn)略與目標(biāo)。（4）人事與激勵(lì)。（5）戰(zhàn)略實(shí)施。（6）戰(zhàn)略優(yōu)化。（7）整合戰(zhàn)略之上。通過全面剖析這七個(gè)具有代表性的核心要素的內(nèi)涵、相互關(guān)系、作用條件和實(shí)施方法（以下簡稱“戰(zhàn)略整合七要素法”），探討中國企業(yè)跨境并購后整合策略，最后是文章總結(jié)。

三、戰(zhàn)略整合七要素法

并購交易完成后，企業(yè)在宏觀層面上的治理任務(wù)主要包括解決公司定位和商業(yè)模式問題，微觀層面上的管控則主要體現(xiàn)在如何制定經(jīng)營目標(biāo)以及人事激勵(lì)制度上，這兩者構(gòu)成公司戰(zhàn)略的頂層方案，而戰(zhàn)略的實(shí)施和優(yōu)化是一個(gè)兼有宏觀與微觀屬性的動態(tài)控制過程，從屬于前兩者，是戰(zhàn)略的落地、執(zhí)行。從制定方案到執(zhí)行及優(yōu)化再執(zhí)行，是一個(gè)戰(zhàn)略整合循環(huán)，并不沒有考慮一些外生因素的影響，即整合戰(zhàn)略之上的因素。將這七個(gè)影響因素綜合起來分析和研究，就構(gòu)成本文所要重點(diǎn)分析的戰(zhàn)略整合的七個(gè)方面，通過歸納提煉即為并購戰(zhàn)略整合七要素法。

本文所指的戰(zhàn)略整合者是并購的發(fā)起方、項(xiàng)目的購買方或是完成合并后的新公司的實(shí)際控制方，且討論范圍限定在戰(zhàn)略整合者發(fā)起兼并目標(biāo)公司并獲得控制權(quán)（股權(quán)比例在51%及以上）的并購整合戰(zhàn)略，針對作為普通財(cái)務(wù)投資人角色的并購者及從事二級市場上的股票投資方，則不具備主導(dǎo)戰(zhàn)略整合目標(biāo)公司的基礎(chǔ)，即使成為目標(biāo)公司的相對第一大股東，若未能獲得主導(dǎo)性的控制權(quán)，也難以施加有效影響去實(shí)施有利于并購方整體利益最大化的整合戰(zhàn)略，故不在本文討論范圍之內(nèi)。

并購后戰(zhàn)略整合任務(wù)是最復(fù)雜的公司治理活動，涵蓋現(xiàn)代管理學(xué)范疇中絕大部分研究對象和課題，本文所研究的七個(gè)核心要素是戰(zhàn)略整合過程中最具代表性的治理維度，在中國企業(yè)境外并購實(shí)踐過程中有相當(dāng)?shù)钠毡樾院同F(xiàn)實(shí)意義。下文逐個(gè)分析這七個(gè)要素的內(nèi)涵、相互關(guān)系以及在整合過程中的實(shí)施方法。

（一）公司愿景與定位

并購后的公司整合戰(zhàn)略需要詳細(xì)的規(guī)劃與定位（程暢, 2016）。作為戰(zhàn)略整合的第一核心要素，公司愿景與定位是其他六要素的基礎(chǔ)以及公司治理的決策基石，是企業(yè)合并之后上層建筑的優(yōu)化和重構(gòu)，也是公司戰(zhàn)略整合進(jìn)程中最關(guān)鍵的宏觀治理任務(wù)。有了明確的發(fā)展方向和準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位，整合才開始邁出實(shí)質(zhì)性的一步，以應(yīng)對并購后治理層面上的微觀問題。限于研究范圍，這里不考慮個(gè)案的具體戰(zhàn)略定位，而是討論并購方在面對眾多可能性時(shí)如何選擇和取舍與目標(biāo)企業(yè)相適應(yīng)的愿景和戰(zhàn)略定位。

在并購境外資產(chǎn)的時(shí)候，中國企業(yè)一般根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的市場地位、技術(shù)水平、團(tuán)隊(duì)、品牌影響力、管理制度、盈利能力、收購成本等眾多因素評估是否發(fā)起并購交易（Xianming Wu et al, 2015），采用平衡記分卡⑤由Robert S.Kaplan和David P.Norton發(fā)起的,一種將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合來評價(jià)績效的方法。方法（陳木坤、齊中英,2006）和EVA⑥指Economic Value Added，經(jīng)濟(jì)增加值。方法（Destri、Picone、Mina，2012）來評估并購戰(zhàn)略績效和收益（寧宇新、李悅玲, 2016）。歸納一下不外乎是在評估目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營狀況（占有率、人才與技術(shù)等）和無形價(jià)值（品牌、管理制度等）。經(jīng)營狀況的相對優(yōu)劣有標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營數(shù)據(jù)提供判斷依據(jù)（歷史數(shù)據(jù)反映實(shí)際經(jīng)營水平），無形價(jià)值的相對多寡則可通過企業(yè)存續(xù)時(shí)間的長短簡易衡量（無形價(jià)值一般需要長時(shí)間的積淀）。綜合分析目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營狀況和無形價(jià)值以及相應(yīng)的幾個(gè)測度因素，可以有效地重構(gòu)和優(yōu)化新的愿景與定位。

需要注意的是這里所提的測度都是相對數(shù)和概念，而不是某一行業(yè)和企業(yè)的絕對數(shù)值與概念。因此，目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營狀況的好壞是基于并購方的經(jīng)營狀況的比較，前者優(yōu)于后者就定義認(rèn)為目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營狀況優(yōu)，反之則認(rèn)為是目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營狀況劣。同樣，目標(biāo)企業(yè)的存續(xù)時(shí)間也是相對值，目標(biāo)企業(yè)的存續(xù)時(shí)間比并購方長久（跨境交易一般考慮3年以上時(shí)間跨度）就定義目標(biāo)企業(yè)存續(xù)時(shí)間長，反之則認(rèn)為目標(biāo)企業(yè)存續(xù)時(shí)間短。下面借助目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營狀況的優(yōu)劣以及存續(xù)時(shí)間的長短所組成的關(guān)系矩陣，闡述如何制定和優(yōu)化新公司的愿景和定位對策（如表1所示）。

表1　 公司戰(zhàn)略愿景與定位分析表

1.“短優(yōu)”型目標(biāo)公司：目標(biāo)企業(yè)存續(xù)時(shí)間相對短，但在經(jīng)營狀況上相對占優(yōu)，在制定新公司的愿景和定位對策時(shí)，基本上是在新公司中移植并購方的公司愿景，比如逐漸停用品牌和注銷公司名稱，并購方全面取代目標(biāo)公司的品牌和名稱，以鞏固并購方的市場和品牌地位。與此同時(shí)，一般保留目標(biāo)公司的市場定位，如產(chǎn)品線及渠道。這樣做的優(yōu)點(diǎn)在于可以迅速實(shí)現(xiàn)控制標(biāo)的公司，公司治理上不會受到標(biāo)的公司原有意識上的干擾。不足的是，收購“短優(yōu)”型公司往往面對超高的報(bào)價(jià)⑦短期內(nèi)發(fā)展成為一家優(yōu)秀的公司，前期成本往往高于普通公司，因此沒有證據(jù)顯示可以接受低價(jià)并購安排。。比較典型的案例有國內(nèi)的盛大網(wǎng)絡(luò)公司宣布收購韓國Actoz公司控股權(quán)⑧資料來源：http://games.qq.com/a/20041130/000089.htm, 2004年11月30日。，以及國際上大多數(shù)巨型科技公司收購一系列新創(chuàng)立不久的技術(shù)公司，如Apple公司LuxVue、Cue、PrimeSense和Topsy等數(shù)十個(gè)交易標(biāo)的⑨資料來源：“Apple's voracious appetite for acquisitions outspent Google in 2013”, http://appleinsider.com/articles/14/03/03/ apples-voracious-appetite-for-acquisitions-outspent-google-in-2013。。

2.“短劣”型目標(biāo)公司：目標(biāo)企業(yè)存續(xù)時(shí)間與經(jīng)營狀況都比并購方相對弱勢，在這種情況下的對策基本上是完全移植并購方的愿景和定位到并購后的公司中去，從公司名稱、品牌到產(chǎn)品線等都需要大幅調(diào)整。這類交易的目的往往是為了獲取目標(biāo)企業(yè)的市場、人才和技術(shù)等價(jià)值資產(chǎn)。優(yōu)勢是可以以較低的價(jià)格獲得目標(biāo)公司，但不足之處在于目標(biāo)公司往往盈利差且負(fù)債嚴(yán)重，需要花大量的時(shí)間和成本去整合。聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部⑩資料來源：http://news.xinhuanet.com/it/2004-12/08/content_2306854.htm，2004年12月8日。和微軟收購諾基亞手機(jī)公司①資料來源：http://tech.sina.com.cn/z/Microsoftbuynokia/，2013年11月11日。等屬于這種類型的交易，前者都以自身的戰(zhàn)略發(fā)展愿景為主完成并購后的公司治理。

3.“長優(yōu)”型目標(biāo)公司：目標(biāo)企業(yè)存續(xù)時(shí)間與經(jīng)營狀況都比并購方相對占優(yōu)，這種并購情形往往上演敵意收購，或者在考慮交易規(guī)模因素是發(fā)生“蛇吞象”，并購方需要支付較高的價(jià)格才能達(dá)成交易。在制定新公司的愿景和定位對策時(shí)，一般采用保留目標(biāo)企業(yè)原有的愿景和戰(zhàn)略定位，比如品牌以及核心團(tuán)隊(duì)。這樣做的優(yōu)點(diǎn)在于繼續(xù)使用品牌，并保留細(xì)分領(lǐng)域里的客戶。典型的并購案例是2009年吉利公司收購沃爾沃轎車公司②http://auto.people.com.cn/GB/128665/185394/，2010年8月2日。以及2003年相對年輕的Nike公司收購擁有百年歷史的Converse品牌和公司③資料來源：www.nike.com。等。

4.“長劣”型目標(biāo)公司：目標(biāo)企業(yè)存續(xù)時(shí)間相對長，但在經(jīng)營狀況上相對弱，在制定新公司的愿景和定位對策時(shí)，基本上是在新公司中保留目標(biāo)公司的愿景，比如獨(dú)立運(yùn)營原有的品牌和公司名稱，確保目標(biāo)公司能按照原有的愿景發(fā)展。并購的挑戰(zhàn)是如何運(yùn)作多品牌和提供更多的資源支持目標(biāo)公司的獨(dú)立發(fā)展。由于經(jīng)營狀況不如并購方，所以在產(chǎn)品和戰(zhàn)略定位上，需要作出切實(shí)可行的優(yōu)化和調(diào)整，具體采取增減產(chǎn)品線、重新定位目標(biāo)市場和客戶等措施。這種對策的優(yōu)點(diǎn)在于可以低價(jià)獲得人才、技術(shù)以及目標(biāo)市場，談判地位也相對高，不足之處和“短劣”型目標(biāo)公司一樣，需要花大量的時(shí)間和成本去整合。典型案例是中國公司收購英國有近百年歷史的Winwin公司④資料來源: 保留Winwin品牌獨(dú)立運(yùn)營。http://ww-ec.com/。以及安邦收購紐約的Waldorf酒店⑤資料來源: http://finance.ifeng.com/a/20141009/13170874_0.shtml。等。

以上考察目標(biāo)企業(yè)與并購方案的各種組合比較分析中所做出的企業(yè)愿景與定位對策是一個(gè)動態(tài)過程，并購成功后需要建立常態(tài)機(jī)制來更新優(yōu)化這一過程，隨著時(shí)間的推移，經(jīng)營狀況和團(tuán)隊(duì)都在變化，戰(zhàn)略與定位也將隨之需要微調(diào)和優(yōu)化。企業(yè)愿景與定位反映的是并購方的核心價(jià)值與經(jīng)營理念，與其他核心要素相互作用，服務(wù)于新企業(yè)的戰(zhàn)略整合進(jìn)程。同時(shí)，作為并購交易后最高層級的工作任務(wù)，需要大量時(shí)間進(jìn)行前期研究，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)須時(shí)刻保持著重構(gòu)企業(yè)的勇氣和心理準(zhǔn)備。

（二）商業(yè)模式

無論公司愿景與定位如何選擇，并購之后作為一個(gè)整體，必須重新調(diào)整或優(yōu)化公司賴以生存的商業(yè)模式。無論并購方還是被并購方，也不論并購的過程是多么完美適配，至于未來，團(tuán)隊(duì)、技術(shù)、市場以及競爭格局都在變化，為了實(shí)現(xiàn)新的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，商業(yè)模式必須進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和優(yōu)化，以適應(yīng)新的變化。商業(yè)模式的調(diào)整主要體現(xiàn)在優(yōu)化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)的定價(jià)策略兩個(gè)方面，其中產(chǎn)品和服務(wù)是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中最核心組成部分，本節(jié)將著重分析產(chǎn)品和服務(wù)戰(zhàn)略以及定價(jià)策略。

1. 產(chǎn)品和服務(wù)戰(zhàn)略。根據(jù)Raymond Vernon于1966年提出的產(chǎn)品生命周期理論，即產(chǎn)品和服務(wù)分為早期、成長期、成熟期以及衰退期四個(gè)生命周期，結(jié)合并購按橫向、縱向和混合型三種類型的特點(diǎn)，在并購后的整合過程中，產(chǎn)品和服務(wù)戰(zhàn)略可采用保守策略、激進(jìn)策略、中性策略和不變策略四個(gè)維度進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，具體如表2所示。

表2　 產(chǎn)品和服務(wù)與并購類型

（1）早期戰(zhàn)略：產(chǎn)品與服務(wù)開發(fā)成功的風(fēng)險(xiǎn)極大。橫向并購因產(chǎn)品與服務(wù)之間的相關(guān)性不強(qiáng)而適宜采用保守策略來降低早期風(fēng)險(xiǎn)；相反，縱向并購因?yàn)檫@種相關(guān)性很強(qiáng)，可采用激進(jìn)策略加速產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度來降低失敗風(fēng)險(xiǎn)；混合型并購因?yàn)榧嬗星懊鎯煞N類型的特點(diǎn)，所以采取中性策略較為合適。

（2）成長期戰(zhàn)略：產(chǎn)品與服務(wù)已經(jīng)開發(fā)成功，加速生產(chǎn)并擴(kuò)大市場影響力。橫向和縱向并購均可以采取激進(jìn)策略來加速，以壓縮時(shí)間和空間的方式達(dá)到迅速搶占市場，獲取超額利潤；但是混合型并購建議采用保守策略，主要原因是雙方的產(chǎn)品與服務(wù)都有重合的部分，此階段須盡快完善并細(xì)分市場，合并產(chǎn)品線或是服務(wù)，次第戰(zhàn)略順序開拓市場。

（3）成熟期戰(zhàn)略：產(chǎn)品與服務(wù)非常成熟，需要發(fā)揮規(guī)模效益。橫向和縱向并購一樣，均適宜采用中性策略，制定最佳產(chǎn)品和服務(wù)組合優(yōu)化產(chǎn)品搭配，以利潤以及市場份額為策略導(dǎo)向；與成長期一樣，混合型并購仍然適宜采用保守策略。

（4）衰退期戰(zhàn)略：產(chǎn)品與服務(wù)面臨更新?lián)Q代，產(chǎn)品線需要收縮，但相關(guān)服務(wù)期限仍需要延長直到完全退出市場，市場供過于求，利潤低下。橫向并購適宜采用激進(jìn)策略如直接合并產(chǎn)能、關(guān)閉原有產(chǎn)品或服務(wù)等方式追求單位產(chǎn)品邊際收益；縱向并購則因產(chǎn)品與服務(wù)之間的高相關(guān)性，可繼續(xù)采用中性策略，優(yōu)化產(chǎn)品搭配，適當(dāng)縮減并購后公司的產(chǎn)能，并著手升級換代；混合型并購與橫向并購一樣，也宜采用激進(jìn)策略，重組產(chǎn)品線與服務(wù)體系，砍掉重疊產(chǎn)品線和服務(wù)，塑造最佳產(chǎn)品與服務(wù)組合。

需要說明的是，產(chǎn)品和服務(wù)與并購類型有時(shí)候也不完全清晰明了，出現(xiàn)不能區(qū)分的情形時(shí)，可以采取拆分或重組并購后的新公司，再采用上述方法來優(yōu)化調(diào)整產(chǎn)品與服務(wù)戰(zhàn)略。

2. 定價(jià)策略。如表3中定義解釋，產(chǎn)品和服務(wù)定價(jià)策略有成本定價(jià)法（Price Base on Cost，PBC）、價(jià)值定價(jià)法（Price Base on Value，PBV）以及戰(zhàn)略定價(jià)法（Price Base on Strategy，PBS）三種主要方法。并購整合過程中，同樣結(jié)合橫向、縱向和混合型三種并購類型的特點(diǎn)進(jìn)行分析：（1）成本定價(jià)法因簡單明晰，一般主要適應(yīng)于增加產(chǎn)品系列以及以提升市場占有率為目標(biāo)的橫向并購業(yè)務(wù)；（2）價(jià)值定價(jià)法是一種高級定價(jià)法，需要專業(yè)的市場團(tuán)隊(duì)以及較高的前期預(yù)算，以獲取最大利潤為目標(biāo)，可以適用于橫向、縱向以及混合型的并購交易；（3）戰(zhàn)略定價(jià)法不僅需要專業(yè)的市場團(tuán)隊(duì)和技術(shù)資源的支持，更需要公司長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略做鋪墊，適用于縱向、混合型并購交易。

表3　 產(chǎn)品和服務(wù)的定價(jià)方法與適應(yīng)的并購類型

（續(xù)表）

我國企業(yè)現(xiàn)階段跨境并購的戰(zhàn)略目標(biāo)主要還是以獲得團(tuán)隊(duì)、技術(shù)和市場，但能“走出去”的企業(yè)基本上還是以成本定價(jià)法為主，很少采用價(jià)值定價(jià)法以及戰(zhàn)略定價(jià)法。由于成本定價(jià)法優(yōu)劣都很明顯，但在國際化和復(fù)雜產(chǎn)品戰(zhàn)略中，難以發(fā)揮顯著作用，實(shí)現(xiàn)并購價(jià)值與目標(biāo)。所以實(shí)際整合過程中，盡可能采用價(jià)值定價(jià)法和戰(zhàn)略定價(jià)法策略優(yōu)化商業(yè)模式，并付諸實(shí)施。

商業(yè)模式的調(diào)整和優(yōu)化是一個(gè)動態(tài)過程，尤其在涉及到價(jià)格戰(zhàn)略與利潤目標(biāo)、市場占有率①市場占有率：指一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)在特定市場中的銷售收入占這個(gè)市場銷售收入總額的百分比。等有關(guān)并購績效取舍上，還需服從公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo)。

（三）經(jīng)營戰(zhàn)略與目標(biāo)

在并購戰(zhàn)略實(shí)施過程中，無論是何種交易方式（杠桿、換股以及現(xiàn)金）和并購類型（橫向、縱向和混合），為合并后的新公司設(shè)定科學(xué)的階段性經(jīng)營目標(biāo)至關(guān)重要，通過測算這些經(jīng)營目標(biāo)的完成狀況衡量并購績效，并以此判斷并購成功與否（潘晶, 2011；Malik et al, 2014）。大多數(shù)交易未能實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)的直接原因是為企業(yè)設(shè)定了不科學(xué)或不切實(shí)際的經(jīng)營目標(biāo)，從而難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期并購績效。

并購是集時(shí)間、資本、團(tuán)隊(duì)等多種條件約束下一項(xiàng)復(fù)雜的項(xiàng)目管理（劉傳艷、劉文鋒, 2016）。從形式上講與公司重構(gòu)與企業(yè)再造相當(dāng)；從難度上看整合風(fēng)險(xiǎn)伴隨全過程，充滿著難以想象而不可預(yù)知的新問題；從過程管理來分析，為并購設(shè)定切合實(shí)際的經(jīng)營指標(biāo)就顯得尤為重要了。本節(jié)從時(shí)間維度將并購戰(zhàn)略的經(jīng)營目標(biāo)分為過渡期目標(biāo)、短期目標(biāo)、中期目標(biāo)以及長期目標(biāo)四個(gè)階段構(gòu)建，有關(guān)制定思路討論如表4所示。

表4　 經(jīng)營目標(biāo)與并購類型

1. 過渡期目標(biāo)。過渡期時(shí)間一般為1年以內(nèi)（或1個(gè)會計(jì)年度內(nèi)），由于需要應(yīng)付并購后的繁多的交接以及人事變動工作，過渡期的經(jīng)營工作主要為交接服務(wù)。過渡期目標(biāo)從團(tuán)隊(duì)、營收和負(fù)債水平三個(gè)維度來設(shè)定：（1）橫向并購交易時(shí)，由于在團(tuán)隊(duì)職能和業(yè)務(wù)類型有很多相似性，為滿足整合需要，在經(jīng)營管理上可接受團(tuán)隊(duì)成員的大量變動而不太會影響業(yè)務(wù)的發(fā)展，也因業(yè)務(wù)有并購規(guī)模效應(yīng)，故可設(shè)定最大化營收目標(biāo)及承受較高的負(fù)債水平。（2）縱向并購時(shí)，與橫向并購不同，兩公司的團(tuán)隊(duì)成員無法相互替代，穩(wěn)住關(guān)鍵人才就成為最重要的整合工作，在此前提下就難以對營收設(shè)定客觀的目標(biāo)，沒有明確可靠的營收與現(xiàn)金流支撐，負(fù)責(zé)水平就不能過高，應(yīng)該保持在一個(gè)適度水平上以滿足風(fēng)險(xiǎn)對沖的需要。（3）交易是混合并購情形時(shí)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)以及團(tuán)隊(duì)都有所不同，共性較少，所以短期內(nèi)整合難度相對橫向和縱向并購都大，經(jīng)營目標(biāo)制定須相對保守些，穩(wěn)定整個(gè)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)以維護(hù)業(yè)務(wù)完整與后續(xù)發(fā)展，并維持在一個(gè)較低的負(fù)債水平上。

2. 短期目標(biāo)。短期時(shí)間一般為1到2年（或2個(gè)會計(jì)年度內(nèi)），本階段的工作重點(diǎn)涉及到技術(shù)、市場和團(tuán)隊(duì)整合，以及新公司的戰(zhàn)略實(shí)施，經(jīng)營目標(biāo)同樣按照團(tuán)隊(duì)、營收和負(fù)債水平三個(gè)維度來設(shè)定：（1）橫向并購交易時(shí)，在團(tuán)隊(duì)上與過渡期目標(biāo)類似，但主要以穩(wěn)住關(guān)鍵人才為目標(biāo)。在過渡期業(yè)務(wù)深度融合后，追求最大化營收仍是團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，不過維持一個(gè)適度負(fù)債水平無疑能控制發(fā)展以及整合的節(jié)奏。（2）縱向并購時(shí)，與過渡期不同的是經(jīng)過整合后，公司運(yùn)營接近正規(guī)，制定經(jīng)營目標(biāo)將以穩(wěn)住關(guān)鍵崗位人才以及追求穩(wěn)定的營收數(shù)字為主。也因有了穩(wěn)定治理和預(yù)期，公司可以適度提高負(fù)債水平，以滿足業(yè)務(wù)擴(kuò)展需要。（3）交易為混合并購時(shí)，業(yè)務(wù)多元化整合過程中，將需要花更多的時(shí)間優(yōu)化資源以及組織架構(gòu)，以求混合并購的范圍經(jīng)濟(jì)效益，但并不能一蹴而就，基本以保守經(jīng)營目標(biāo)為主，維持適度水平負(fù)債及求穩(wěn)的營收目標(biāo)。

3. 中期目標(biāo)。中期時(shí)間一般為2到3年（或3個(gè)會計(jì)年度內(nèi)），本階段的工作重點(diǎn)基本是檢查前面兩階段整合工作的達(dá)成情況，并為長期目標(biāo)的戰(zhàn)略設(shè)定打基礎(chǔ)。中期整合的最大特點(diǎn)就是有了較為充足的資源供給實(shí)現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的經(jīng)營目標(biāo)，所以與過渡期以及短期不同的是，經(jīng)營目標(biāo)將從團(tuán)隊(duì)、市場和成長率三個(gè)維度來設(shè)定：（1）橫向并購交易時(shí)，經(jīng)營目標(biāo)應(yīng)該將橫向業(yè)務(wù)的市場飽和度①市場飽和度：指某產(chǎn)品目前的市場總銷售量與市場潛量之比。提升作為主要設(shè)定依據(jù)，通過追求高成長率，以實(shí)現(xiàn)并購整合后更大的規(guī)模效應(yīng)與收益。團(tuán)隊(duì)的管理將以配合這兩個(gè)目標(biāo)的達(dá)成為主，并裁減冗余人員數(shù)量。（2）縱向并購時(shí)，產(chǎn)品的種類與之前差異不大，所以考核市場的占有率將作為主要客戶目標(biāo)，通過優(yōu)勝劣汰的方式優(yōu)化團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)，支撐一個(gè)較高的成長率。（3）混合并購時(shí)，由于業(yè)務(wù)具有復(fù)雜的相互交叉性，應(yīng)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)型人才培養(yǎng)，以提升多平臺公司的管理效率。同時(shí)，隨著產(chǎn)品頻譜的增寬，追求較高的市場滲透率②市場滲透率：是對市場上當(dāng)前需求和潛在市場需求的一種比較。是一個(gè)重要的經(jīng)營目標(biāo)。與前面的市場飽和度、市場占有率不同，市場滲透率提高需要足夠預(yù)算支撐，公司的發(fā)展應(yīng)以求穩(wěn)為主。

4. 長期目標(biāo)。長期時(shí)間一般為3到5年（或5個(gè)會計(jì)年度內(nèi)），設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)主要是為了公司長期戰(zhàn)略發(fā)展需要，也是高管長期績效考核的參考點(diǎn)。由于市場、技術(shù)等因素的變化和不確定性，長期目標(biāo)的制定基本較為宏觀，無論是哪種類型的并購，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)型和戰(zhàn)略型的人才以及追求公司價(jià)值最大化即是公司的長期經(jīng)營和發(fā)展目標(biāo)。

（四）人事與激勵(lì)

并購?fù)瓿珊蟮膽?zhàn)略整合過程中，應(yīng)重新制定和優(yōu)化人事整合與激勵(lì)戰(zhàn)略，確保實(shí)現(xiàn)并購后的預(yù)設(shè)經(jīng)營目標(biāo)。戰(zhàn)略實(shí)施首先是要解決人的問題，其次是戰(zhàn)略本身，否則寧可不為，也不要盲目推動一個(gè)看似誘人的交易。上述一至三點(diǎn)均為整合戰(zhàn)略層面上的“布局”要素，人事組織與激勵(lì)則是整合戰(zhàn)略中的“人”的因素，由人來實(shí)施戰(zhàn)略是整合的關(guān)鍵所在，往往也是最難逾越的一道坎。應(yīng)從以下幾個(gè)層面推進(jìn)人事與激勵(lì)戰(zhàn)略（如圖1所示）。

圖1　 人事與激勵(lì)以及并購目標(biāo)邏輯流程

1. 解聘或安置離退員工。在人事層面，并購方面對的是一個(gè)軍心不穩(wěn)的團(tuán)隊(duì)，尤其是在不同的環(huán)境里，受到宗教信仰、公司文化、管理制度等不同因素的影響（張玉柯、鄧沛然, 2009），有人選擇離開，也有人選擇繼續(xù)留在團(tuán)隊(duì)里等待。根據(jù)并購前制定的人事計(jì)劃，并購方可能要辭退部分員工，比如某些重合職能的崗位及效率低下的冗余人員，也會招募新員工，以滿足新的戰(zhàn)略發(fā)展需要。在此過程中，中國企業(yè)最好聘請本地獵頭公司等第三方機(jī)構(gòu)協(xié)助完成這些工作，不要貿(mào)然行事而觸犯復(fù)雜的法律制度和遭到工會組織抵觸。

2. 晉升與招募新員工。在并購后相當(dāng)短的時(shí)間內(nèi)，為員工提供晉升以及跨產(chǎn)品線換崗非常重要（Drucker,1981），這樣既可以穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)士氣，亦可為團(tuán)隊(duì)帶來新鮮血液。招聘新員工往往是并購之后首先要做的事情，因?yàn)椴①徯畔⒐贾?，人事部門很難預(yù)測被并購方的人事變動情況，所以招聘工作最好持續(xù)進(jìn)行，不應(yīng)受預(yù)算約束及階段性目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否的影響。

3. 人事組織架構(gòu)。這里分為過渡期人事組織架構(gòu)和正式人事組織架構(gòu)，過渡期人事架構(gòu)是為了充分利用現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)資源而設(shè)計(jì)，有人身兼多職，等待新人到崗補(bǔ)充，有人只是一個(gè)頭銜而無所事事，也在等待新人到崗替換。過渡期人事上需要并購方靈活應(yīng)對，以保證并購進(jìn)展順利過渡到穩(wěn)定階段。正式人事組織架構(gòu)則體現(xiàn)一個(gè)穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)，在一個(gè)較長時(shí)間內(nèi)，輔之新戰(zhàn)略的培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃，是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略中長期目標(biāo)而制定的組織架構(gòu)。無論是過渡期還是正式架構(gòu)，都會伴隨戰(zhàn)略整合過程動態(tài)不斷優(yōu)化。

4. 新戰(zhàn)略培訓(xùn)。無論是新的成員還是老的成員都應(yīng)接受有關(guān)未來戰(zhàn)略發(fā)展的培訓(xùn)，且是長期的，如同招聘新員工的工作一樣，二者是相關(guān)協(xié)同的過程。培訓(xùn)的方式最好聘請第三方服務(wù)機(jī)構(gòu)輔助參與，可以減少培訓(xùn)摩擦，并有助于建立新舊團(tuán)隊(duì)之間的相互信任。

5. 團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃。針對中高層團(tuán)隊(duì)成員制定長期雇傭激勵(lì)計(jì)劃很有必要，保留最核心技術(shù)和管理人才，實(shí)現(xiàn)并購中長期目標(biāo)。國際上較常用的激勵(lì)方式有期權(quán)、獎金以及商學(xué)院讀書資助計(jì)劃等，中國企業(yè)海外并購最好三者兼而有之，因?yàn)檫@符合最大多數(shù)團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)偏好，華為、復(fù)星等近年來的中國并購方執(zhí)行得非常成功。

不同于其他戰(zhàn)略核心要素工作，人事和組織需要大量外部顧問介入，從招聘培訓(xùn)、解聘方式、期權(quán)計(jì)劃等一些涉及到人力資源優(yōu)化等整合任務(wù)。

（五）戰(zhàn)略實(shí)施

公司愿景與定位、商業(yè)模式、經(jīng)營戰(zhàn)略與目標(biāo)、人事與激勵(lì)這四個(gè)要素構(gòu)成并購整合的戰(zhàn)略核心，但是并購的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略實(shí)施。從執(zhí)行力角度講，戰(zhàn)略即執(zhí)行，再完美的戰(zhàn)略沒有一個(gè)強(qiáng)有力的實(shí)施行動一文不值，尤其是境外并購，執(zhí)行意味著一切。世界上最優(yōu)秀的公司強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的重要性，依賴超強(qiáng)的執(zhí)行力完成并購后的戰(zhàn)略整合。

但中國企業(yè)境外并購整合往往缺的不是執(zhí)行力，而是完整詳實(shí)的戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃，主要體現(xiàn)在如何建立內(nèi)部決策管控與應(yīng)對機(jī)制上。由于戰(zhàn)略資源和環(huán)境是一個(gè)動態(tài)博弈過程，執(zhí)行整合戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)不同階段戰(zhàn)略目標(biāo)而有所變化。一般按過渡期、短期和中長期戰(zhàn)略目標(biāo)來制定執(zhí)行計(jì)劃。邏輯上講，這三個(gè)階段戰(zhàn)略在執(zhí)行上雖周期不同且關(guān)系層層遞進(jìn)，但實(shí)施戰(zhàn)略的內(nèi)涵和方式是一致的。戰(zhàn)略實(shí)施具體分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略途徑和戰(zhàn)略實(shí)施三各層面（如圖2所示）。

圖2　 戰(zhàn)略執(zhí)行邏輯圖

1. 戰(zhàn)略決策。整合戰(zhàn)略和執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)結(jié)合發(fā)揮效力是戰(zhàn)略實(shí)施的開始，本階段的首要任務(wù)是成立由公司戰(zhàn)略執(zhí)行所有人和外部戰(zhàn)略顧問組成的并購戰(zhàn)略執(zhí)行委員會，來負(fù)責(zé)具體推進(jìn)實(shí)施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略執(zhí)行所有人就是并購方的最高決策人，往往是總經(jīng)理或總裁親自負(fù)責(zé)整合項(xiàng)目，結(jié)合并購戰(zhàn)略不同階段的目標(biāo)，招募或是聘用專業(yè)的外部戰(zhàn)略顧問，包括戰(zhàn)略咨詢顧問、投資銀行家、財(cái)務(wù)顧問、人力資源專家和并購律師等，成立戰(zhàn)略執(zhí)行委員會，在并購前期工作結(jié)束后正式開始實(shí)施整合，從而實(shí)現(xiàn)過渡期、短期和中長期并購目標(biāo)。

在戰(zhàn)略決策階段，戰(zhàn)略執(zhí)行委員會將主要完成這些任務(wù)：（1）制定戰(zhàn)略執(zhí)行里程碑。完成戰(zhàn)略實(shí)施任務(wù)詳細(xì)分配表和相應(yīng)的時(shí)間次第順序流程，這是整合的最主要的時(shí)間軸和工作任務(wù)流，后面的所有工作將以此為參考點(diǎn)。（2）完成戰(zhàn)略執(zhí)行預(yù)算工作。根據(jù)戰(zhàn)略里程碑中的每個(gè)任務(wù)流，擬定整合預(yù)算。這是一個(gè)動態(tài)過程，要在實(shí)施的過程中更新。預(yù)算制度是整合成敗的關(guān)鍵因素，沒有有效的預(yù)算約束制度，往往面臨整合失控的風(fēng)險(xiǎn)。（3）部署戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)管控方案。在整合過程中會遇見眾多意想不到的危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)，涵蓋勞動人事、產(chǎn)品品質(zhì)、市場負(fù)面新聞、股價(jià)異常波動等影響因素，和有經(jīng)驗(yàn)的第三方并購中介協(xié)同部署詳實(shí)和完整的危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)管控方案，可以減少整合過程中的不確定性事件的沖擊，尤其是并購的過渡期階段。（4）落實(shí)戰(zhàn)略資源配置工作。在戰(zhàn)略整合階段，資金、時(shí)間和人力等資源始終是相對稀缺的，如何更好地分配資源，也是戰(zhàn)略執(zhí)行委員會發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的一項(xiàng)重要工作。

2. 戰(zhàn)略途徑。在戰(zhàn)略執(zhí)行委員會成立并形成一系列的戰(zhàn)略決策方案之后，接下來需要為整合設(shè)計(jì)或規(guī)劃執(zhí)行路徑，為戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略決策之間建立一個(gè)工作范式、評級體系以及最優(yōu)戰(zhàn)略路徑。戰(zhàn)略途徑具體包括決策流程，績效評估機(jī)制、溝通機(jī)制以及最為關(guān)鍵的“B計(jì)劃”（Plan B）。（1）建立戰(zhàn)略決策流程。整合過程是一項(xiàng)極其復(fù)雜的項(xiàng)目，跨境作戰(zhàn)過程中，語言以及法律環(huán)境差別大，執(zhí)行委員會需要制定一個(gè)高效的內(nèi)部決策流程，在快速變換的整合進(jìn)程中做出正確的決策。（2）完善戰(zhàn)略績效評估機(jī)制。并購整合戰(zhàn)略的好壞成敗，必須建立動態(tài)績效評估指標(biāo)體系，與戰(zhàn)略的階段性目標(biāo)相適配，建立相應(yīng)的預(yù)測通道，從而可以完善或調(diào)整戰(zhàn)略策略，確保最終目標(biāo)達(dá)成。（3）戰(zhàn)略溝通機(jī)制。與決策流程一樣，戰(zhàn)略溝通機(jī)制主要體現(xiàn)在與各利益相關(guān)方協(xié)調(diào)方式上，如建立信息保密等級制度、信息披露方式、會議方式與檔案管理等。（4）制定B計(jì)劃。B計(jì)劃是一個(gè)備份的方案，作為戰(zhàn)略途徑中一個(gè)核心工作，始終處于整個(gè)戰(zhàn)略整合的次優(yōu)地位，最理想的戰(zhàn)略整合就是永遠(yuǎn)不執(zhí)行B計(jì)劃。但是B計(jì)劃始終要存在，以應(yīng)對整合過程中的任何不確定情況，也是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方案中最為關(guān)鍵一個(gè)任務(wù)清單。

3. 戰(zhàn)略實(shí)施。本階段的工作主要是在前面的戰(zhàn)略途徑和決策機(jī)制上具體推進(jìn)并購整合的各項(xiàng)工作，從公司并購后的愿景調(diào)整和再定位、商業(yè)模式、經(jīng)營戰(zhàn)略與目標(biāo)、人事與激勵(lì)以及后面整合戰(zhàn)略之上的工作，大部分工作在整合之前的并購可行性分析中就進(jìn)行了，新的整合戰(zhàn)略制定后的實(shí)施將按戰(zhàn)略執(zhí)行里程碑和對應(yīng)的工作任務(wù)清單推進(jìn)。

需要說明的是，以上三層次工作在不同戰(zhàn)略階段的側(cè)重點(diǎn)不一樣，比如在中長期戰(zhàn)略整合階段，有關(guān)戰(zhàn)略決策以及戰(zhàn)略途徑的工作量和重要性將降低很多，整合的重點(diǎn)在于實(shí)施戰(zhàn)略并動態(tài)優(yōu)化并購整合戰(zhàn)略。

（六）戰(zhàn)略優(yōu)化

在前面的戰(zhàn)略制定及戰(zhàn)略實(shí)施過程中，由于受到戰(zhàn)略資源配置條件約束、執(zhí)行過程中的效率原因、受到其他外部條件的沖擊，造成戰(zhàn)略需要根據(jù)所有現(xiàn)實(shí)情況不斷優(yōu)化和調(diào)整。戰(zhàn)略優(yōu)化不會頻繁地進(jìn)行，但為優(yōu)化做準(zhǔn)備的工作需要貫穿并購整合全過程，比如須關(guān)注戰(zhàn)略績效和預(yù)算的進(jìn)程等。戰(zhàn)略優(yōu)化涵蓋以下幾個(gè)方面：

1. 戰(zhàn)略優(yōu)化的條件。在實(shí)施過程中，一旦戰(zhàn)略績效低于預(yù)期目標(biāo)或是戰(zhàn)略預(yù)算大大超標(biāo)，還有在戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)管控設(shè)置中也會觸發(fā)修改戰(zhàn)略本身的條件，諸如重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生和危機(jī)超預(yù)期，就需要立即為戰(zhàn)略優(yōu)化和調(diào)整做準(zhǔn)備。

2. 戰(zhàn)略優(yōu)化的方法。戰(zhàn)略優(yōu)化應(yīng)從上述條件因素入手，尋找問題所在和發(fā)生的路徑并評估潛在的后果，根據(jù)新發(fā)生的情況，按照“戰(zhàn)略整合七要素法”重新審視戰(zhàn)略本身。不同的是，戰(zhàn)略優(yōu)化無須對所有要素都進(jìn)行重新優(yōu)化，否則也就意味著并購整合失敗，戰(zhàn)略優(yōu)化也沒必要了。

3. 戰(zhàn)略優(yōu)化與B計(jì)劃。戰(zhàn)略優(yōu)化是對并購整合戰(zhàn)略從量上的完善與升級優(yōu)化，而B計(jì)劃則是質(zhì)方面的調(diào)整，往往發(fā)生在整合面臨不可前行的困境時(shí)所采用的計(jì)劃。二者的共性在于發(fā)生的前提條件都一樣，即并購整合均未失敗。但隨著戰(zhàn)略不斷優(yōu)化和發(fā)展，B計(jì)劃也會一直不斷升級優(yōu)化，但不管如何，它始終處于次優(yōu)地位。

（七）整合戰(zhàn)略之上

在具體并購交易的戰(zhàn)略整合過程中，戰(zhàn)略基本遵從制定、完善、實(shí)施到優(yōu)化四個(gè)周而復(fù)始的動態(tài)進(jìn)程。前面一至六項(xiàng)任務(wù)均屬于非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)性②非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，是指發(fā)生于個(gè)別公司的特有事件造成的風(fēng)險(xiǎn)，與之相對應(yīng)的是系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)是指金融機(jī)構(gòu)從事金融活動或交易所在的整個(gè)系統(tǒng)（機(jī)構(gòu)系統(tǒng)或市場系統(tǒng)）因外部因素的沖擊或內(nèi)部因素的牽連而發(fā)生劇烈波動、危機(jī)或癱瘓，使單個(gè)金融機(jī)構(gòu)不能幸免，從而遭受經(jīng)濟(jì)損失的可能性。的內(nèi)生工作，與之對應(yīng)，一項(xiàng)交易的整合戰(zhàn)略之上的工作則屬于系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)性的外生任務(wù)。影響整合戰(zhàn)略之上的因素包括企業(yè)再并購、同步多并購等行為的內(nèi)在因素，以及世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境、自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭、政治、宗教等外在影響因素。以下從這兩方面展開討論整合戰(zhàn)略之上的應(yīng)對之策。

1. 內(nèi)在因素的影響與應(yīng)對之策。內(nèi)在因素的影響可以從收購方公司整體戰(zhàn)略上尋找對策，并購方的公司戰(zhàn)略，必須涵蓋為后面的并購實(shí)施提前做準(zhǔn)備，所謂“大戰(zhàn)之前糧草先行”，這些準(zhǔn)備主要從人才、項(xiàng)目資源以及制度與文化三方面開始。（1）人才儲備。并購之前，須準(zhǔn)備好從內(nèi)部培養(yǎng)或引進(jìn)具有國際化整合實(shí)踐能力的人才，比如近期阿里巴巴、樂視等一批行業(yè)中佼佼者都從美林、普華永道等招募資深高管負(fù)責(zé)投資職能，在各自的并購過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用。（2）項(xiàng)目資源。在并購之前全面了解潛在并購目標(biāo)，做好充足的并購情報(bào)工作，對標(biāo)的的市場、客戶、資源（產(chǎn)業(yè)鏈的上下游）、團(tuán)隊(duì)、專利等進(jìn)行細(xì)致調(diào)查研究，為交易談判以及制定戰(zhàn)略提供支持。（3）制度與文化。并購后企業(yè)一定是多元化發(fā)展，需要共同的價(jià)值觀（Drucker, 1981）和管理制度。人塑造了公司文化，制度又是文化的體現(xiàn)。文化融合的成敗直接影響到并購整合結(jié)果，所以塑造公司文化影響力以及完善公司制度顯得尤為重要，提升公司軟實(shí)力，為并購后的整合做鋪墊。

2. 外部事件的影響與應(yīng)對之策。由于任何一家公司都不可能預(yù)知這些外在因素的影響，也無法做到應(yīng)對這些“非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)”，整合的應(yīng)對之策除了加強(qiáng)上述六項(xiàng)工作的有效執(zhí)行之外，還須做好這些準(zhǔn)備：（1）積極尋求境外使領(lǐng)館以及民間駐外機(jī)構(gòu)的支持。目前中國大多企業(yè)均自發(fā)地、盲目地從并購中介（投資銀行、財(cái)務(wù)顧問公司等）里獲得收購項(xiàng)目信息，對項(xiàng)目的背景調(diào)查以及底層數(shù)據(jù)分析不夠全面。（2）提前聘請重要行業(yè)專家為潛在并購機(jī)會提供人脈資源與戰(zhàn)略咨詢服務(wù)。國內(nèi)的華為、復(fù)星、中國化工等一大批有著成功并購經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀公司無一例外都做到了這一點(diǎn)。典型的案例有，中國化工早先就聘請前拜耳（Bayer AG）高管米夏埃爾.柯尼希（Michael Koenig）和前以色列軍官及前雷曼兄弟（Lehman Brothers）銀行家澤埃夫.戈?duì)柕仑惛瘢╖e’ev Goldberg），為收購倍耐力和先正達(dá)提供并購和整合建議①資料來源:米強(qiáng)和拉爾夫.阿特金斯,《“并購大師”任建新》，http://www.ftchinese.com/story/001066135。。（3）為并購交易購買保險(xiǎn)以應(yīng)對諸如政治、自然災(zāi)害及戰(zhàn)爭等整合戰(zhàn)略之上的外部風(fēng)險(xiǎn)，目前蘇黎世、勞埃德、AIG等知名保險(xiǎn)公司都提供此類保險(xiǎn)服務(wù)。

四、戰(zhàn)略整合七要素法的實(shí)施條件和要點(diǎn)

戰(zhàn)略整合七要素法是一套項(xiàng)目任務(wù)細(xì)分和解決問題的方法集合，與企業(yè)治理和項(xiàng)目管理的其他方法一樣，具體運(yùn)用時(shí)也有前提條件：1）戰(zhàn)略整合者自身的企業(yè)治理狀況良好，有完善的管理體系及健全的運(yùn)營制度；2）為境外并購儲備了充足的資本以及國際金融機(jī)構(gòu)的信貸支持；3）核心團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，在并購標(biāo)的所在國有豐富經(jīng)驗(yàn)的市場、運(yùn)營、法律和顧問人才準(zhǔn)備等，這一切都會為并購本身和后續(xù)戰(zhàn)略整合提供保障，也是戰(zhàn)略整合七要素法實(shí)施的前提。

當(dāng)然，戰(zhàn)略整合七要素法在實(shí)施過程中也不是一成不變地套用或是萬能法則，需要根據(jù)交易環(huán)境、規(guī)模大小及行業(yè)屬性等差異而有所側(cè)重。目前中國企業(yè)實(shí)施跨境投資目標(biāo)所在地主要為發(fā)達(dá)國家和新興經(jīng)濟(jì)體②根據(jù)Dealogic2015年并購統(tǒng)計(jì)報(bào)告，2014年中國投資目的地排名前15個(gè)投資目的國家和地區(qū)中，除秘魯和馬來西亞兩國之外，基本都是發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體和新興國家。這15個(gè)國家和地區(qū)的投資占比分別為：美國（25%）、瑞士（18%）、中國香港（11%）、意大利（5%）、澳大利亞（5%）、法國（3%）、新加坡（3%）、秘魯（2%）、荷蘭（2%）、馬來西亞（2%）、德國（2%）、中國臺灣（2%）、英國（2%）、巴西（2%）和加拿大（2%），共計(jì)占我國2014年對外投資總額的88%。，而發(fā)展中國家目前還不是主流投資目的地，但可以預(yù)見的將來，中國發(fā)起投資并購發(fā)展中國家和地區(qū)的交易將會顯著增長。從最近幾年的海外并購交易規(guī)模上來看，也都集中在數(shù)億美元及以上的大型交易上，2015年來就有中國化工430億美元收購瑞士先正達(dá)以及2016年騰訊90億美元收購芬蘭手游公司Supercell等超級并購項(xiàng)目；從行業(yè)屬性來看，主要集中在能源與高新科技行業(yè)和領(lǐng)域。下面從這三個(gè)維度說明采用戰(zhàn)略整合七要素法進(jìn)行并購治理的一些要點(diǎn)：

1. 在不同的交易環(huán)境里采用戰(zhàn)略整合七要素法。將并購標(biāo)的所處的環(huán)境分為發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體、新興經(jīng)濟(jì)體以及發(fā)展中國家和地區(qū)，由于三者之間的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、金融市場化發(fā)育程度以及法律制度等差異較大，采用戰(zhàn)略整合七要素法指導(dǎo)的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)有所不同。發(fā)起并購發(fā)達(dá)國家的標(biāo)的采用戰(zhàn)略整合七要素法無疑是最有效的策略，而在新興經(jīng)濟(jì)體國家以及發(fā)展中國家進(jìn)行戰(zhàn)略整合，需要將重點(diǎn)放在人事與激勵(lì)、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略優(yōu)化以及整合戰(zhàn)略之上這幾個(gè)要素上，尤其在發(fā)展中國家里，由于法律制度以及金融市場不夠完善，影響戰(zhàn)略整合的外生因素就變得尤為不可預(yù)測和難以把控。

2. 根據(jù)交易規(guī)模的大小采用戰(zhàn)略整合七要素法。采用Dennis J. Roberts（2009）的分類方法將并購規(guī)模分為大型交易（2.5億美元以上）和中型交易（150萬至2.5億美元之間）。大型交易與中型交易相比，無疑前者從整合的難度以及時(shí)間上來看都相對強(qiáng)于后者。采用戰(zhàn)略整合七要素法，大型交易戰(zhàn)略整合者需要在全部七要素上全力以赴。就中型交易的項(xiàng)目整合而言，在七個(gè)要素上的投入程度將視項(xiàng)目本身的各個(gè)屬性以及交易環(huán)境的不同而有所側(cè)重，尤其是那些交易金額在1 000萬美元以下的小型交易上，戰(zhàn)略優(yōu)化相比較其他要素而言就可以弱化些，而將主要資源放在戰(zhàn)略執(zhí)行等要素上。

3. 根據(jù)交易的行業(yè)屬性不同采用戰(zhàn)略整合七要素法。由于行業(yè)的屬性有巨大的差異，采用戰(zhàn)略整合七要素法時(shí)的側(cè)重點(diǎn)將更加多樣化。比如對于大宗商品、礦石能源類具有壟斷性質(zhì)的行業(yè)并購，更多的時(shí)候需要考慮的是戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)以及戰(zhàn)略整合之上的要素，前者影響到公司連續(xù)經(jīng)營，后者則可能影響到交易的長期戰(zhàn)略目標(biāo)是否可以實(shí)現(xiàn)。其次，對于傳統(tǒng)制造工業(yè)、消費(fèi)行業(yè)、服務(wù)業(yè)等競爭性行業(yè)并購，需要將關(guān)注點(diǎn)放在企業(yè)的戰(zhàn)略定位、經(jīng)營目標(biāo)及后續(xù)的戰(zhàn)略執(zhí)行上，這三方面要素將直接影響到交易績效的達(dá)成效率。最后，針對高新技術(shù)行業(yè)類型的并購，戰(zhàn)略整合者需要重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略定位、人事與激勵(lì)、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略優(yōu)化四個(gè)核心要素上，體現(xiàn)這一行業(yè)主要還是人才作為核心競爭力，整合必須圍繞人的因素展開，從公司文化、人才激勵(lì)和高效執(zhí)行力上下功夫，無疑是整合的關(guān)鍵。

總之，中國企業(yè)跨境并購交易后運(yùn)用戰(zhàn)略整合七要素法進(jìn)行后期治理時(shí)，應(yīng)視具體情況的不同而有側(cè)重性地分析這七種要素來制定戰(zhàn)略整合應(yīng)對之策，但其中最關(guān)鍵的要素還在于戰(zhàn)略執(zhí)行。

五、結(jié)論

中國作為世界上第二大經(jīng)濟(jì)體，由于國內(nèi)產(chǎn)能過剩，隨著“一帶一路”以及“走出去”戰(zhàn)略的帶動，對外并購與被收購的企業(yè)戰(zhàn)略布局將越來越活躍。面對并購后的戰(zhàn)略整合，基于實(shí)現(xiàn)公司長期戰(zhàn)略與價(jià)值目標(biāo)優(yōu)于為股東實(shí)現(xiàn)短期利潤目標(biāo)而制定的戰(zhàn)略來實(shí)施并購后的整合。撇開文化層面的考慮，作為企業(yè)最高決策層的“布局”行動核心，企業(yè)戰(zhàn)略的整合將是一個(gè)動態(tài)不收斂的多重博弈過程，需要科學(xué)并可持續(xù)的思維制定、實(shí)施并評估戰(zhàn)略，在一個(gè)客觀動態(tài)環(huán)境中優(yōu)化并完善戰(zhàn)略，只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略之初所作出的并購之舉。本文創(chuàng)新提出戰(zhàn)略整合七要素法，通過詳細(xì)剖析這七種要素的內(nèi)涵及實(shí)施邏輯，系統(tǒng)全面地研究并購后的戰(zhàn)略整合之策，具有非常直觀的理論和現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。

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〔執(zhí)行編輯：周冬〕

A Study on Strategic Integration Tactics about Chinese Enterprises’Cross-border Merger and Acquisitions

XIA Guang-hua
(Remin University of China , The School of Finance, Beijing, 100872,China)

Recently, Chinese enterprises "going out" to implement cross-border investment by merger and acquisitionM&Ahas become increasingly active. Launching an M&A transaction is not difficult for us at time for now, but the succedent integration and management are very challenging, especially in the most complex international political environment under such integrated economy as well as the most competitive global market. Although the factors playing very important roles on integration are these of acquirer’s value and company cultural influence, their core competitiveness, etc., the one as practical guidance as the integration strategy itself is the direct factor towards a successful M&A integration by achieving targeted performance. Except for recapping numerous historical cases to learn some experiences, there are few theoretical and practicable tactics to apply for those go-global enterprises when they make their M&A integration strategies. In this paper, by conducting comparison and inductive analysis, we innovatively put forward the Seven-Elements-Method to figure and establish specific integration strategy. Those seven elements are company’s mission and positon, business mode, operation strategy and objectives, human resources and motivation, strategy implementation, strategy optimization and the activities beyond integration itself. Through very comprehensively and systematically study, a theoretical and practicable framework is proposed directly to carry out some tactics of integration strategy.

Merger and Acquisition Integration Strategy Seven-Factors Methods Merger and Acquisition Performance Plan B

F740.4

A

2095-7572(2016)06-0087-18

2016-9-1

夏光華，1979年6月生，安徽桐城人。中國人民大學(xué)財(cái)政金融學(xué)院2013級博士研究生，研究方向?yàn)閼?zhàn)略管理、股權(quán)投資與跨境并購。