讓談判對(duì)手保持公正

馬克斯·巴澤曼+丹尼爾·卡尼曼

銷售談判是發(fā)生在客戶對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)已經(jīng)認(rèn)同，卻希望獲得更好交易條款的前提下。比如說客戶要求更低的價(jià)格、更長(zhǎng)的結(jié)算日期、更多的售后服務(wù)與保障等。交易條款和客戶顧慮是不同的。比如更低的價(jià)格是交易條款，而客戶擔(dān)心因?yàn)橥扑]了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)會(huì)引起上級(jí)的不滿就成了他的一種顧慮。交易條款是可以通過銷售談判達(dá)成一致的，而客戶的顧慮不可以通過談判來化解，只有通過熟練的銷售技巧才可以打消客戶的顧慮。因此，在客戶產(chǎn)生顧慮的情況下，銷售人員是不可以通過降價(jià)或其他讓步等談判手段化解客戶的顧慮。

你希望談判的另一方是公正的嗎？在談判中保持公正是個(gè)好主意嗎？接受我們調(diào)查的每個(gè)人對(duì)第一個(gè)問題的回答都是肯定的，但對(duì)第二個(gè)問題的回答則出現(xiàn)了分歧。學(xué)者傾向于給出肯定的回答，但商務(wù)人士和律師往往會(huì)猶豫不定。他們指出，在法律糾紛、保險(xiǎn)理賠爭(zhēng)議和類似的對(duì)抗性談判中，對(duì)方可能會(huì)在談判之初先索要一筆過高的賠款，或給出低報(bào)價(jià)，待對(duì)方同意后再提條件。這些職業(yè)人士表示，在對(duì)方耍賴的情況下，你保持公正也沒多大意義。

假設(shè)某位客戶聲稱，你賣給他的產(chǎn)品有問題，導(dǎo)致他生意虧損1000萬美元。你的法律團(tuán)隊(duì)仔細(xì)分析后，認(rèn)定對(duì)方索賠的合理價(jià)格僅為500萬美元。你如何應(yīng)對(duì)？一般的反應(yīng)是回到談判桌，給出更低的報(bào)價(jià)，比如100萬美元。接下來的談判就會(huì)進(jìn)入大家熟悉的對(duì)峙狀態(tài)，而所有人可能都會(huì)為此付出很大代價(jià)。雙方最后也許會(huì)達(dá)成一致，以近500萬美元了事，但在此之前已經(jīng)耗費(fèi)了大量時(shí)間和金錢，而且還在爭(zhēng)執(zhí)過程中傷了感情。

如果雙方總帶著合理報(bào)價(jià)來談判，對(duì)每個(gè)人都有益。也就是說，如果雙方態(tài)度從最開始就實(shí)際一些，那么報(bào)價(jià)就會(huì)相差不大，隨后的談判也就相對(duì)和氣、迅速且公平。但從一開始就想保持公正的一方，如何保證另一方也同樣公正呢？

上述問題促使我們提出一個(gè)新的談判策略，即最終報(bào)價(jià)仲裁挑戰(zhàn)（final-offer arbitration challenge）。談判人員即使在對(duì)付不可理喻的對(duì)手時(shí)，也能應(yīng)用該策略快速達(dá)成公平協(xié)議。本策略使用了20世紀(jì)60年代首次出現(xiàn)在勞資談判中的方法，讓一方先給出公平報(bào)價(jià)，如果另一方的回應(yīng)不可理喻，就可以請(qǐng)一位仲裁員來裁決應(yīng)采用哪一方的報(bào)價(jià)，而非在雙方報(bào)價(jià)中間找到一個(gè)平衡點(diǎn)。如此一來，談判中的另一方就不得不保持公正。我們?cè)谂c跨國(guó)保險(xiǎn)公司AIG合作的過程中擬定最終報(bào)價(jià)仲裁挑戰(zhàn)策略。而該策略也適用于其他很多行業(yè)的談判。

應(yīng)用挑戰(zhàn)策略

保險(xiǎn)公司每年要賠付數(shù)十億美元保險(xiǎn)金，雇用數(shù)百人針對(duì)上萬個(gè)理賠案例展開評(píng)估和談判。我們完全有理由相信，保險(xiǎn)公司雇員的決定不總是明智的，公司可能因此在某些案例或不必要的談判上浪費(fèi)金錢。AIG的CEO彼得·漢考克（Peter Hancock）對(duì)本文作者之一丹尼爾·卡尼曼撰寫的《思考，快與慢》（Thinking， Fast and Slow）頗有研究，因此他向卡尼曼所在的咨詢公司TGG尋求解決方案?？崧刚?qǐng)本文另一位作者馬克斯·巴澤曼研究AIG的談判方式。他們最初的簡(jiǎn)單咨詢工作后來發(fā)展成一個(gè)大型長(zhǎng)期項(xiàng)目，旨在提高AIG處理理賠案并達(dá)成公平協(xié)議的能力，降低成本，同時(shí)提高AIG公平的聲譽(yù)。漢考克認(rèn)為，本次合作的成功最終能夠給公司帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

AIG曾與某個(gè)作業(yè)中受傷的工人（其所在工廠是受保方）進(jìn)行艱難談判，使用了最終報(bào)價(jià)仲裁挑戰(zhàn)。公司既不想多付理賠金，也不希望在客戶（工廠主）面前表現(xiàn)得不近情理。AIG參考了幾個(gè)外部專家的分析報(bào)告，估計(jì)理賠的合理價(jià)格在100-110萬美元之間，并給出85萬美元的報(bào)價(jià)。索賠人律師的還價(jià)則是260萬美元，而且堅(jiān)稱這一價(jià)格非常合理。

AIG認(rèn)定自己的報(bào)價(jià)是合理的，索賠者給出的報(bào)價(jià)虛高，于是以最終報(bào)價(jià)仲裁挑戰(zhàn)予以反擊。公司將兩種報(bào)價(jià)呈遞給一位專業(yè)仲裁員，由他判定哪種定價(jià)更合理，而他的決定具有法律約束力。仲裁員不能采取折中辦法，必須二選一，而他肯定選擇更合理的報(bào)價(jià)，因此最終報(bào)價(jià)仲裁挑戰(zhàn)就防止了談判中出現(xiàn)不公正的傾向。在傳統(tǒng)仲裁或一般司法程序中，仲裁員可以要求雙方分?jǐn)偢髯詧?bào)價(jià)之間的差額。雖然傳統(tǒng)仲裁相比冗長(zhǎng)的庭審流程，可能要高效得多，但也有可能鼓勵(lì)談判雙方耍賴，因?yàn)樗麄儠?huì)認(rèn)為仲裁員將選擇兩種報(bào)價(jià)之間的某一數(shù)值。因此你的報(bào)價(jià)越不合理，獲利就會(huì)越大。

最終報(bào)價(jià)仲裁挑戰(zhàn)之所以有效，是因?yàn)橐獌r(jià)不合理一方的企圖會(huì)暴露無遺：索賠者的律師意識(shí)到AIG堅(jiān)持自己的報(bào)價(jià)，堅(jiān)決不更改，于是立即將自己的報(bào)價(jià)砍掉一半多，從260萬美元直降到125萬美元。AIG再次表明85萬美元是相對(duì)公平的報(bào)價(jià)。接下來又是一番快速的討價(jià)還價(jià)，幾天后，雙方以105萬美元達(dá)成協(xié)議。

注意，本案例中的談判雙方最終避免了仲裁，但還是以接近AIG最初報(bào)價(jià)的金額達(dá)成和解。我們期望，挑戰(zhàn)策略在其他領(lǐng)域的應(yīng)用也能達(dá)成同樣的結(jié)果：受到挑戰(zhàn)的談判人員能夠很快帶著更合理的提議回到談判桌。

理賠主管非常有理由認(rèn)為，如果他們一開始給出的報(bào)價(jià)是對(duì)方索要實(shí)際價(jià)值的90%，而對(duì)方給的還價(jià)則是實(shí)際價(jià)值的10倍，那么他們?cè)谟憙r(jià)還價(jià)的過程中就會(huì)處于劣勢(shì)。最終報(bào)價(jià)仲裁挑戰(zhàn)可以正式警示對(duì)方不應(yīng)期望遠(yuǎn)高于實(shí)際價(jià)值的賠償，從而遏制討價(jià)還價(jià)。我們相信，挑戰(zhàn)策略將使對(duì)方重返理性。

應(yīng)用挑戰(zhàn)的時(shí)機(jī)

在我們提出仲裁挑戰(zhàn)新策略前，早在實(shí)際談判開始前就使用仲裁達(dá)成一致，是一種默認(rèn)的做法。換句話說，如果雙方不能自行達(dá)成一致，就必須通過仲裁統(tǒng)一觀點(diǎn)。我們的策略獨(dú)特之處在于，糾紛中的一方在任何時(shí)候都可以使用最終報(bào)價(jià)挑戰(zhàn)。

我們建議客戶在談判前或過程中，以客觀觀察者的立場(chǎng)確定一個(gè)比較公平的報(bào)價(jià)范圍，之后給出合理報(bào)價(jià)。如果對(duì)方還價(jià)不合理，客戶應(yīng)問對(duì)方是否真的認(rèn)為其報(bào)價(jià)是公道的。若對(duì)方給出肯定答復(fù)，客戶應(yīng)提議將兩種報(bào)價(jià)提交最終報(bào)價(jià)仲裁。若你肯定你的報(bào)價(jià)比還價(jià)更合理，就完全可以相信自己能在仲裁中占上風(fēng)。但問題是對(duì)方往往不同意接受仲裁挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)的意義在于你用令人信服的方式表示，你的報(bào)價(jià)是公平的；對(duì)方不帶著更合理的提議重返談判桌的話，你就不會(huì)再改報(bào)價(jià)。

如果你面對(duì)的糾紛滿足以下4種條件，就可以采用挑戰(zhàn)策略：你的報(bào)價(jià)合理，但對(duì)方的還價(jià)不合理；你確定公道的報(bào)價(jià)大概是多少；通過訴訟解決糾紛代價(jià)很大；任意一方都不能放棄談判。

“公平”或“合理”并沒有一個(gè)絕對(duì)、清晰的界定。很多保險(xiǎn)理賠或司法賠償案件，都可以參考過往大量類似案件的數(shù)據(jù)記錄，確定合理的理賠范圍。新車發(fā)生事故后，其總價(jià)值很容易就可以確定，無可爭(zhēng)議。但人身?yè)p害賠償還涉及精神損失，需要更主觀的評(píng)估。挑戰(zhàn)策略適合能夠客觀判斷索賠價(jià)值的糾紛中使用，索賠價(jià)值越難判斷，就越難確定仲裁員將做出怎樣的決定。

要在人身?yè)p害案中界定何為公平，保險(xiǎn)公司會(huì)召集幾個(gè)獨(dú)立專家，告訴他們實(shí)際情況并請(qǐng)他們?cè)u(píng)估索賠金額。如果專家結(jié)論高度一致，保險(xiǎn)公司就會(huì)對(duì)自己的報(bào)價(jià)很有信心。如果這組專家對(duì)金額的判斷相差極大，你就知道“公平”是很難界定了，在這種情況下使用挑戰(zhàn)策略會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)。

在明確公平的范疇后，你還要問，“任意一方都不能放棄談判”嗎？在典型的買賣兩方交易中，如果雙方的立場(chǎng)呈兩極分化，而且任意一方都不愿討價(jià)還價(jià)，那么使用最終報(bào)價(jià)仲裁挑戰(zhàn)也沒有意義，因?yàn)閷?duì)方完全可以放棄談判。然而在法律糾紛中，放棄是不可能的，所以仲裁挑戰(zhàn)還有使用價(jià)值。

該策略最適合解決法律糾紛，但我們還能預(yù)想到如何使用它達(dá)成交易。比如就并購(gòu)展開談判的兩方，在基本同意所有交易條款，只在一項(xiàng)內(nèi)容上有爭(zhēng)議的情況下，可以使用挑戰(zhàn)策略打破僵局。雙方不應(yīng)因?yàn)橐恍┬〖m紛而放棄談判，他們可以將長(zhǎng)期存有爭(zhēng)議的內(nèi)容提交最終仲裁，而并購(gòu)交易依舊繼續(xù)。

建立聲譽(yù)

使用挑戰(zhàn)策略在經(jīng)濟(jì)層面上的好處很明顯：以較低成本達(dá)成高效談判。但該策略還有一個(gè)不太明顯的好處，即提高公司公平的聲譽(yù)。這是彼得·漢考克的目標(biāo)之一，而出于這個(gè)目標(biāo)使用挑戰(zhàn)策略時(shí)要考慮以下幾點(diǎn)。

我們建議你評(píng)估公平報(bào)價(jià)的范疇，在談判之初給出此范疇內(nèi)合理的報(bào)價(jià)，別等對(duì)方先拋出一個(gè)不合理的報(bào)價(jià)。這樣做雖然與傳統(tǒng)做法相悖，但能加強(qiáng)你想要的公平形象的建設(shè)，并利用錨定效應(yīng)（anchoring effect），從一開始就引導(dǎo)對(duì)方保持公正。還有一種更典型的案例，開始時(shí)雙方都給出不合理的報(bào)價(jià)，后來才回歸公正。但如果你的目標(biāo)是彰顯公平，從一開始就進(jìn)入對(duì)峙狀態(tài)對(duì)你非常不利。

我們不鼓勵(lì)在雙方都提出不合理報(bào)價(jià)的情況下使用挑戰(zhàn)策略。你可能獲勝，但你的聲譽(yù)并不會(huì)得到提升，還有可能下降。此外，你很難確定，面對(duì)兩種不合理報(bào)價(jià)的仲裁員將作何選擇。

著手應(yīng)用

對(duì)使用最終報(bào)價(jià)仲裁挑戰(zhàn)感興趣的公司極有可能先試用該策略一段時(shí)間。如果效果好，這些公司也許會(huì)選擇擴(kuò)大應(yīng)用范圍。要將挑戰(zhàn)策略當(dāng)作一種新手段，公司須開發(fā)新的談判技能，組織文化也可能因此發(fā)生巨大改變。如上所述，很多談判人員都極其反對(duì)在談判一開始就給出最合理的報(bào)價(jià)。

我們先看一下技術(shù)部分，也就是新技能的學(xué)習(xí)。多數(shù)對(duì)談判能力有要求的公司都會(huì)教授一些基本的軟技能，比如如何看透對(duì)方的心思或?qū)ふ夜糙A機(jī)會(huì)的技巧。但公司不太可能像商學(xué)院一樣教授談判分析技巧。計(jì)劃使用挑戰(zhàn)策略的公司必須訓(xùn)練談判人員客觀評(píng)估公平的范疇，包括如何基于過往談判展開正式分析，以及怎樣匯集多個(gè)專家評(píng)估結(jié)果。當(dāng)然，談判人員也必須學(xué)習(xí)發(fā)起最終仲裁挑戰(zhàn)的運(yùn)作方式。他們需要了解建立流程的法律知識(shí)、世界各個(gè)國(guó)家的仲裁法，以及通過像美國(guó)仲裁協(xié)會(huì)這樣的組織接觸仲裁員的方法。

我們幫AIG公司好幾百名處理上百億美元保險(xiǎn)理賠案的理賠專員設(shè)計(jì)一個(gè)國(guó)際培訓(xùn)項(xiàng)目，上述各種方法都是該項(xiàng)目的培訓(xùn)內(nèi)容，并在整家公司內(nèi)得到宣傳。培訓(xùn)的重點(diǎn)之一是向?qū)μ魬?zhàn)策略持懷疑態(tài)度的理賠專員解釋，為何他們要放棄自己長(zhǎng)期以來習(xí)慣用的談判手段。談判人員必須認(rèn)可將公平放在第一位的新策略。

領(lǐng)導(dǎo)力方面的挑戰(zhàn)也不容小覷。最高層領(lǐng)導(dǎo)可能多了一個(gè)改革的理由，但層級(jí)再往下的管理者也許會(huì)抗拒改變。要?jiǎng)?chuàng)造支持新策略的環(huán)境，你必須獎(jiǎng)勵(lì)使用挑戰(zhàn)策略的談判人員，不因結(jié)果不理想就懲罰他們。

假設(shè)某個(gè)理賠專員申請(qǐng)最終報(bào)價(jià)仲裁，而他的公司輸了。這并不一定是件壞事；公司不應(yīng)期待每次仲裁都能獲勝?？偸谦@勝說明公司的報(bào)價(jià)可能過于大方了。但如果雙方報(bào)價(jià)差距很大，而公司的談判人員輸了，那么他可能對(duì)合理報(bào)價(jià)判斷錯(cuò)誤。為減少誤判情況的發(fā)生，我們建議將更多人，包括談判人員的上級(jí)納入談判團(tuán)隊(duì)，提前審核報(bào)價(jià)。如果因誤判導(dǎo)致結(jié)果不理想，承擔(dān)不當(dāng)決策責(zé)任的應(yīng)是公司，而非某個(gè)談判人員。

總之，讓整個(gè)組織都了解到最高層對(duì)項(xiàng)目的支持十分關(guān)鍵。AIG將培訓(xùn)項(xiàng)目材料包裝為“AIG談判方式”（ The AIG Way of Negotiating），而且漢考克公開強(qiáng)調(diào)，該方式有助于他實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，即降低訴訟成本和提高公司聲譽(yù)。

我們不鼓勵(lì)談判人員將最終報(bào)價(jià)仲裁挑戰(zhàn)當(dāng)作惡意對(duì)抗對(duì)手的手段，而是一種表達(dá)對(duì)自身合理報(bào)價(jià)充滿信心的禮貌回應(yīng)方式。充分應(yīng)用挑戰(zhàn)策略需要領(lǐng)導(dǎo)層的支持和培訓(xùn)方面的投入，但如果能壓縮成本，提高客戶滿意度和公司聲譽(yù)，那么投資就是值得的。