“去KPI主義”的常識困境

穆勝

KPI主義也叫績效主義，是人們對于完全以績效考核作為管理出發(fā)點的一種稱謂，指“唯績效是舉”、以績效論英雄，單純以績效考核結(jié)果作為各種資源分配決定因素的績效管理行為。

從2015年開始，管理學(xué)上最高頻出現(xiàn)的詞就非“KPI主義”莫屬了。當(dāng)一個應(yīng)屆畢業(yè)的大學(xué)生也可以說出組織轉(zhuǎn)型的方向是扁平化、分布式、無邊界、網(wǎng)絡(luò)化時，傳統(tǒng)企業(yè)的組織轉(zhuǎn)型方向似乎已經(jīng)成為了共識，相反，與傳統(tǒng)組織相關(guān)的KPI主義則成為了千夫所指。如果別人說你的公司是KPI主義，請記住，他這是在罵你。

對于KPI主義的抱怨實在太多太多。

2007年1月，索尼前常務(wù)理事、機器人研發(fā)負(fù)責(zé)人土井利忠的一篇《績效主義毀了索尼》吹響了進攻的號角。他認(rèn)為，績效主義讓員工被金錢、升職所吸引，過于關(guān)注績效數(shù)字，而失去了“內(nèi)在的動機”，因此也失去了激情、挑戰(zhàn)精神、創(chuàng)新精神、團隊精神……

一度創(chuàng)造奇跡的小米，其創(chuàng)始人雷軍從團隊成立之初就強調(diào)“去KPI”。在金山實施過事無巨細(xì)的管理，但公司上市后股價依然被百度、騰訊碾壓，“雷布斯”認(rèn)定這種KPI主義不能為企業(yè)帶來價值，于是走上了一條新路。2016年1月，小米召開名為“2016小米鬧天宮”的年會，“雷布斯”宣稱：“我們決定繼續(xù)堅持‘去KPI的戰(zhàn)略，放下包袱，解掉繩索，開開心心地做事”。

魏澤西事件后，巨頭百度的掌門人李彥宏也做出了反思。他在名為《勿忘初心，不負(fù)夢想》的內(nèi)部信中強調(diào)：“因為從管理層到員工對短期KPI的追逐，我們的價值觀被擠壓變形了，業(yè)績增長凌駕于用戶體驗，簡單經(jīng)營替代了簡單可依賴，我們與用戶漸行漸遠(yuǎn)，我們與創(chuàng)業(yè)初期堅守的使命和價值觀漸行漸遠(yuǎn)。如果失去了用戶的支持，失去了對價值觀的堅守，百度離破產(chǎn)就真的只有30天！”

曾經(jīng)的“威權(quán)在頂層”

回顧管理的歷史，我們可以發(fā)現(xiàn)，科層制和KPI主義并非一開始就是萬惡的，它們適應(yīng)了那個時代。

曾經(jīng)，金字塔形態(tài)的科層組織的存在是為了適應(yīng)以福特制為代表的大生產(chǎn)（MassProduction）模式。因為，這個時代的企業(yè)目標(biāo)是相對單一的，即生產(chǎn)并銷售“標(biāo)準(zhǔn)品”。所以，伴隨科層制出現(xiàn)的“管理模式”也非常明確——威權(quán)在頂層，逐級向下授權(quán)，頂層設(shè)定目標(biāo)，向下分解目標(biāo)，確保人人身上有責(zé)任，每個責(zé)任有考核，每個考核有兌現(xiàn)（升職、薪酬發(fā)放等）。

那個時代，威權(quán)在頂層是有道理的。因為，標(biāo)準(zhǔn)品或柔性標(biāo)準(zhǔn)品的生產(chǎn)都能夠滿足市場需求，換句話說，市場是由企業(yè)去“定義”的，企業(yè)家們用自己的天賦（gift）定義、猜測或引領(lǐng)出用戶的需求。那個時代，市場調(diào)研并非決定生產(chǎn)的關(guān)鍵，所以，才會出現(xiàn)那種大規(guī)模市場調(diào)研依然找錯方向的案例。反之，促銷、4A廣告商、大量刺激消費者、牢牢掌握分銷渠道……才是王道，“顧客就是上帝”只是虛偽的道德承諾。所以，先是以大生產(chǎn)和大銷售為特征的福特制，而后是以精益生產(chǎn)和深度分銷為特征的豐田制，這些管理范式的元素都是科層制，都標(biāo)配KPI主義。

這個時代的KPI主義是有效的，因為，企業(yè)的決策是自上而下。高層定義市場，而后各個流程環(huán)節(jié)和職能模塊各司其職、埋頭做事就可以讓企業(yè)獲得成功。當(dāng)然，前提是老板不出太大的昏招。這個時代，最大的問題在于執(zhí)行力不到位，高層的命令出不了辦公室。此時，橫向上的專業(yè)分工和縱向上的逐級授權(quán)可以確保企業(yè)政令通暢。

但一方面，橫向上的專業(yè)分工可能造成“部門墻”，讓交叉職責(zé)上的事情被推來推去，甚至本來分工明確的事情也會出現(xiàn)爭議。另一方面，縱向上的逐級授權(quán)可能不夠明確，要么上面不放，要么下面不接。某工廠辦公室需要申請一個紙簍，居然用了2個星期才批下來，過程中的每個節(jié)點都不愿意簽字，這就是授權(quán)不清的典型。

面對這樣的困境，企業(yè)最初選擇用目標(biāo)（O b j e c t i v e）來明確每個部門、團隊、個人的職責(zé)。為了讓考核精準(zhǔn)，還要盡量將企業(yè)的目標(biāo)翻譯為指標(biāo)（Indicator）。因為，目標(biāo)的考核是用里程碑（Milestone），這是不精確的，但是，指標(biāo)的考核是用數(shù)字，這是精確的。當(dāng)每個人身上被綁定了數(shù)字，KPI猶如懸在每個被考核單元頭上的達(dá)摩克利斯之劍——為他們注入動力，要求他們交付結(jié)果，驅(qū)動他們打破部門墻（橫向），主動向上和向下管理（縱向）。由此，企業(yè)猶如機器一樣精密，最大程度上消除了各個環(huán)節(jié)的不確定性，確保生產(chǎn)出品質(zhì)可靠的標(biāo)準(zhǔn)品。這就是KPI主義的意義所在。

KPI主義看似簡單，實際卻大有學(xué)問，極具技術(shù)門檻。接觸市場一線的業(yè)務(wù)單元的業(yè)績可以用KPI來進行數(shù)據(jù)量化，但非一線部門呢？如“平衡計分卡”的創(chuàng)立者卡普蘭和諾頓所言，過于關(guān)注財務(wù)和市場這類外部數(shù)據(jù)，會忽略了企業(yè)真正的動力——來自內(nèi)部的力量。于是，問題變成了不僅要將接觸市場的外部績效KPI化，還要將企業(yè)的內(nèi)部績效KPI化，甚至，內(nèi)部的KPI還要能夠在邏輯上承接外部的KPI，反映外部的市場壓力。

于是，“專業(yè)的管理者們”將每個職能模塊的目的“翻譯”為KPI。由此，企業(yè)從內(nèi)至外產(chǎn)生價值的全過程就都有了KPI的覆蓋，這套指標(biāo)體系也就鎖定“企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化動作”。

隨后，這些KPI以“指標(biāo)體系”的形態(tài)不斷出現(xiàn)，成為諸多企業(yè)熱衷的管理工具，巔峰之作便是“平衡計分卡”，在此之后，各類“計分卡”漫天飛……可以說，在工業(yè)經(jīng)濟時代，如果哪個企業(yè)說自己沒有KPI還能管理得很好，那只能是吹牛。

KPI主義過時了么？

如果KPI主義如此有效，為何還有如此眾多的實踐者發(fā)出抱怨呢？如果這些實踐者的炮轟并非無病呻吟，那么，KPI主義究竟做錯了什么？

其一，基于KPI的績效考核工具存在瑕疵。

基于KPI的考核最大的問題在于，這種考核不精準(zhǔn)，不能量化出真實貢獻(xiàn)。一來，后臺部門的工作本來就存在定性大于定量的現(xiàn)象，所以，職能部門的考核是千古難題，考來考去，最后就只留下一個指標(biāo)叫作“領(lǐng)導(dǎo)滿意”了。二來，確定指標(biāo)的方式一般是“下級上報，上級審定”，但上下級之間的信息始終不對稱，下級總有辦法對付你，要么就是不給上報關(guān)鍵的KPI，要么就是KPI正確但數(shù)據(jù)有問題（報喜不報憂），要么就是KPI和數(shù)據(jù)都沒問題，但被考核者喊冤，說客觀條件不好。這樣一來，工具本身的問題導(dǎo)致考核落地不下去，并往往被企業(yè)架空，結(jié)果，很多考核KPI的企業(yè)都走走形式，對大家都是平均給分。

這種問題早就被一些企業(yè)認(rèn)識到。例如，中興通訊就認(rèn)為層層指標(biāo)下沉的結(jié)果是層層耗散，于是用無邊界項目組來直接承接一級目標(biāo)，并要求項目牽頭人向公司交付能夠明確界定的成果。至于項目內(nèi)部個人層面的分配，則采用類似虛擬股或積分制的模式。這樣的模式既避免了后臺部門無法量化績效成果，又避免了上下級之間的相互博弈。

其二，時代的變換導(dǎo)致KPI主義過時。

KPI主義帶來了控制，但控制的另一面是“僵化”，即讓企業(yè)流連于自己的“標(biāo)準(zhǔn)化動作”企業(yè)的員工忘記了自己存在的目的是釋放自己的才能；企業(yè)的管理層也忘記了企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造用戶的滿意；資本方也喜歡從簡單的數(shù)字中解讀企業(yè)的“基本面”，倒逼企業(yè)大干快上，殺雞取卵，工業(yè)經(jīng)濟時代要求的是標(biāo)準(zhǔn)品，追求的是規(guī)模經(jīng)濟攤薄單位成本，拉出利潤空間。但是，互聯(lián)網(wǎng)時代要求的卻是個性品，追求的是各個部門、團隊、員工作為價值節(jié)點充分互聯(lián)的范圍經(jīng)濟（以及形成的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)）。如果企業(yè)恪守KPI主義，埋頭趕路，不看市場，不管用戶，就會導(dǎo)致組織僵化，無法充分互聯(lián)，失去匹配市場的機會。

舉例來說，在海爾這樣柔性的組織里，員工作為創(chuàng)客是可以發(fā)起“連接”的。幾位員工發(fā)現(xiàn)電商崛起后，針對三四線城市的物流服務(wù)有強烈需求，而市場上又缺乏足夠的服務(wù)。因此，他們成立了“電商物流小微”（具有經(jīng)營權(quán)限的公司或模擬公司），將海爾在全國6000多家的服務(wù)網(wǎng)點改造成了配送點。這些服務(wù)網(wǎng)點有人（服務(wù)人員），有車（配送車輛），完全可以提供配送服務(wù)，甚至基于他們的能力，還能提供上樓安裝電器，降低貨損的高品質(zhì)服務(wù)。結(jié)果，他們的服務(wù)果然“一炮而紅”，2016年，這個小微預(yù)計可以完成19億元營收的目標(biāo)。

這就是典型的組織柔性形成的商業(yè)模式創(chuàng)新。資源供給是現(xiàn)成的，用戶需求也并不是很難發(fā)現(xiàn)，只是重新進行資源配置就做出了一個大市場。但我們也應(yīng)該看到的是，要將供需連接起來，沒有“企業(yè)平臺化”是不可能的：試想，如果是科層制，如果人人都緊盯KPI，有誰會主動去發(fā)現(xiàn)用戶需求，即使發(fā)現(xiàn)了，是不是也會視而不見？道理很簡單，誰發(fā)現(xiàn)的誰去做，做了不一定有回報（因為與KPI無關(guān)），做錯了，一定有懲罰（給企業(yè)造成了損失）。在這種“盤子洗得越多，越有可能摔碎”的氛圍下，企業(yè)是一定會失去創(chuàng)新和激情的。

關(guān)于KPI主義的誤讀

“去KPI主義”儼然已經(jīng)成為談?wù)摴芾淼母鹘缛耸康摹罢握_”。但是，喜歡貼標(biāo)簽真的就等于搞懂什么是KPI主義了么？請注意以下打著反KPI主義的偽裝者。

第一，對員工有要求=KPI主義？

對員工有KPI要求會讓他們感覺到壓力，但完全沒有壓力員工就會有創(chuàng)造力嗎？

企業(yè)是做經(jīng)營，不是做慈善。所以，企業(yè)不應(yīng)該為員工兜底，員工也不應(yīng)該為企業(yè)無私奉獻(xiàn)，雙方應(yīng)該是一種公平的契約關(guān)系，而且也只有在公平的契約關(guān)系上才能長出堅實的商業(yè)友誼（或者員工對于企業(yè)的歸屬感）：企業(yè)最大的善良在于為員工搭建出施展才華的平臺，而員工最大的善良在于在平臺上釋放自我的才華，不要浪費企業(yè)投入資源的成本（甚至機會成本）。

第二，員工加班=KPI主義？

有人認(rèn)為KPI主義壓迫員工，導(dǎo)致員工超負(fù)荷工作。但是，優(yōu)秀的企業(yè)哪個不加班？海爾、蘇寧、華為、中興……中國數(shù)得著的幾家年營收千億級的民營企業(yè)哪個不是以加班著稱的？海爾張瑞敏帶頭主持高管的周六會，所有高管的工作安排全部繞開周六；蘇寧被稱為“夜總會”，全員拼搏，蘇獅同心，深夜開會是常事；華為員工打地鋪的裝備是標(biāo)配，甚至有過“過勞死”；中興強調(diào)“拼搏奉獻(xiàn)”，職能部門被當(dāng)作咨詢公司來用，每年承接若干個項目，還都要求交付高標(biāo)準(zhǔn)的成果……所謂“讓員工加班的公司都是無能的”，不過是沒有做過企業(yè)、做過管理的人一種烏托邦式的浪漫主義情懷而已。

真正能夠讓員工心甘情愿持續(xù)加班的企業(yè)，全部都是通過激勵機制為員工支付了“對價”的，而這種激勵機制正是人家的核心竟?fàn)幜ΑT工不傻，老板又不是奴隸主，員工要是心不甘情不愿，不可能長期持續(xù)加班，最多不過就是離開這家企業(yè)罷了。

第三，目標(biāo)數(shù)據(jù)化=KPI主義？反對KPI主義=應(yīng)該反對KPI？

有人認(rèn)為，目標(biāo)數(shù)據(jù)化（KPI化）會讓企業(yè)只關(guān)心數(shù)字而忘記了目的，變得冰冷。但我們可以想想，如果企業(yè)內(nèi)各個部門的經(jīng)營結(jié)果不用數(shù)據(jù)來量化，那會怎樣？顯然，徹底去KPI的管理中，什么都是云里霧里，管理者和被管理者都可以腳踩西瓜皮滑到哪里算哪里。

顯然，我們不應(yīng)該反對目標(biāo)數(shù)據(jù)化（KPI化），頻繁地對于目標(biāo)數(shù)字的達(dá)成情況進行回顧也絕對是有必要的。企業(yè)應(yīng)該關(guān)注經(jīng)營結(jié)果，也只有把數(shù)據(jù)化的經(jīng)營結(jié)果頻繁回顧，才能幫助企業(yè)做出正確的決策。

海爾的小微在成長的過程中，不斷有來自平臺的業(yè)務(wù)伙伴幫助經(jīng)營者（小微主）在每個關(guān)鍵的時點上顯示現(xiàn)狀與目標(biāo)的差異（顯差），這確保了經(jīng)營始終在可控范圍內(nèi)。所以，在實行小微模式之后2年左右的時間，海爾平臺上居然有20多家企業(yè)獲得外部風(fēng)投的A輪融資。

日本經(jīng)營之神稻盛和夫先生為了讓目標(biāo)數(shù)據(jù)化，將復(fù)雜的會計體系簡化為所有人都看得懂的工具，并用獨特的“單位時間核算工具”來核定每個部門產(chǎn)生的價值。傳說中，稻盛先生喜歡親臨工作現(xiàn)場，而且是表（單位時間核算表）不離手，一旦走到某個表現(xiàn)不佳的部門里，稻盛先生就會問：“某某君，你們部門的單位時間價值怎么落后了？”這時候的某某君只好90度鞠躬回答：“對不起，我們給團隊拖后腿了，我們一定會努力的……”正是有這種動力，稻盛和夫才能創(chuàng)造經(jīng)營奇跡。

“用戶資產(chǎn)”才是KPl考核新核心

去掉那些繁瑣的過程KPI，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注哪些值得關(guān)注的KPI呢？這就是企業(yè)為用戶創(chuàng)造的價值，或者說企業(yè)的“用戶資產(chǎn)”。這是互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)安身立命之本，表示企業(yè)已經(jīng)將與消費者之間的零和博弈，轉(zhuǎn)向了與用戶之間的共生、共創(chuàng)、共贏。說直觀一點，企業(yè)把用戶放到了自己的生態(tài)里，與他們建立長期的連接，通過為他們創(chuàng)造體驗，獲得來自他們的價值反饋。那么，這個時候，企業(yè)考慮的就不會僅僅是自己的收入、成本、利潤，而是連接了多少用戶，用戶滿意的程度有多大。針對這一觀點，我與平衡計分卡創(chuàng)始人卡普蘭教授交流過觀點，他表示非常認(rèn)可，并認(rèn)為這是互聯(lián)網(wǎng)時代的趨勢。

在這方面，海爾把KPI推向了“二維點陣”，既關(guān)注財務(wù)維度的表內(nèi)績效，也關(guān)注用戶維度的表外績效。這是一個創(chuàng)新，可以牢牢鎖定企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的焦點，也表明企業(yè)服務(wù)用戶的價值取向更加強烈。否則，你很難想象一個KPI僅僅放在財務(wù)指標(biāo)上的企業(yè)會從長遠(yuǎn)的角度考慮用戶的利益。

從這個意義上說，反對KPI主義，也應(yīng)一并反對極度的衛(wèi)道士和極度的情懷主義者——前者搞不清企業(yè)KPI與KPI主義的區(qū)別；后者則將企業(yè)設(shè)置KPI的行為直接等同于“反互聯(lián)網(wǎng)化”的行為，還驚呼“互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)居然要考核？”。

其實，KPI無罪，運用KPI，不是要關(guān)注那些細(xì)枝末節(jié)，不是要讓企業(yè)去做“標(biāo)準(zhǔn)動作”，也不是要讓管理者追在被管理者的屁股后面跑……真正的KPI是要讓員工自己運用數(shù)字來驅(qū)動自己，猶如看著蘋果手表上的訓(xùn)練目標(biāo)完成健身計劃。

什么是真正的K P I？關(guān)鍵是這個指標(biāo)能不能反映互聯(lián)網(wǎng)時代里企業(yè)的終極訴求——為用戶創(chuàng)造價值。如果有KPI不能反映這些企業(yè)的這類核心追求，這并不能證明KPI這種方法是有問題的，只能證明他找到的是PI（績效指標(biāo)），或I（指標(biāo)），而不是KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）。