四顆毒瘤毀掉公司

夏驚鳴

創(chuàng)業(yè)公司想要保持健康發(fā)展，除了不斷地“掃雷”“打怪”，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較量，還要自我排毒、清潔，才能內(nèi)外統(tǒng)一。

從來(lái)沒(méi)有一帆風(fēng)順的企業(yè)，只有通過(guò)不斷地“掃雷”“打怪”得以健康成長(zhǎng)的企業(yè)。因?yàn)槲：﹄[患時(shí)刻存在，所以企業(yè)有必要拔除毒瘤，繼續(xù)“野蠻生長(zhǎng)”。

現(xiàn)實(shí)中，有四種現(xiàn)象是企業(yè)，健康成長(zhǎng)的攔路虎：“創(chuàng)業(yè)者情結(jié)”“大業(yè)務(wù)員現(xiàn)象”“諸侯主義”與“管理早熟”。只有排除這些“雷區(qū)”，殺死“毒瘤”，企業(yè)才能活得長(zhǎng)久。

創(chuàng)業(yè)者情結(jié)

創(chuàng)業(yè)公司原始業(yè)務(wù)的成功，往往依賴于創(chuàng)業(yè)者的品格、洞察、勤奮用心、追求完美與事必躬親，但同時(shí)卻又會(huì)逐漸形成組織對(duì)個(gè)人的依賴。長(zhǎng)此以往，常常會(huì)形成上級(jí)認(rèn)為下級(jí)能力不行，用心不夠，辦事總不如意；下級(jí)認(rèn)為上級(jí)不信任、不放權(quán)，團(tuán)隊(duì)的激情受到壓抑。

另一方面，創(chuàng)業(yè)者追求完美，又壓制了一個(gè)全新的組織建設(shè)階段必須要有的敢于試錯(cuò)、敢于變革的精神。創(chuàng)業(yè)者如果不能管理好自己追求完美的沖動(dòng)，我們必然會(huì)經(jīng)?？吹侥切┧^的忙碌是在原地踏步，而不是激情地在不完美中前進(jìn)的步伐。組織能力建設(shè)的過(guò)程就是一個(gè)不斷磨合、逐步走出混沌的過(guò)程，如果不能管理好自己追求完美的沖動(dòng)，必然會(huì)拖延公司組織能力的提升。

創(chuàng)業(yè)者的成功會(huì)不斷強(qiáng)化創(chuàng)業(yè)者的自信，企業(yè)非常容易形成一個(gè)強(qiáng)人的世界。創(chuàng)業(yè)者往往會(huì)發(fā)展成為企業(yè)的“唯一家長(zhǎng)”，對(duì)與錯(cuò)，需要“家長(zhǎng)”發(fā)話，一個(gè)組織的價(jià)值需要“家長(zhǎng)”肯定。一個(gè)組織要么相互批判，意圖在“家長(zhǎng)”面前孔雀開(kāi)屏，尋求價(jià)值肯定；要么就相互捧場(chǎng)，內(nèi)部公關(guān)，也是尋求在“家長(zhǎng)”面前價(jià)值不受損害。相互批判與相互公關(guān)，只會(huì)導(dǎo)致渙散、內(nèi)耗與裹足不前。

“唯一的家長(zhǎng)”往往是“唯一”的裁判者、監(jiān)控者和承擔(dān)責(zé)任者。唯一的裁判導(dǎo)致的往往是相互批判，思想林立；唯一的監(jiān)控，往往導(dǎo)致的是控制過(guò)度又控制不足：創(chuàng)業(yè)者看見(jiàn)的部分需要一抓到底，控制過(guò)度；看不見(jiàn)的部分，就會(huì)各行其是，導(dǎo)致控制不足。唯一的責(zé)任承擔(dān)者往往導(dǎo)致的是大家都不承擔(dān)責(zé)任，創(chuàng)業(yè)者習(xí)慣性地看到什么都可以管，越級(jí)指揮，有了問(wèn)題后，大家都可以推到上層，因?yàn)闆Q策在上層，敢于承擔(dān)成為這個(gè)階段組織的核心問(wèn)題。

再比如，創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為企業(yè)是他的，看到什么都可以管，經(jīng)常越級(jí)指揮，越界指揮，必然導(dǎo)致責(zé)任邊界模糊，破壞指揮鏈的嚴(yán)肅性，必然破壞責(zé)任的承擔(dān)。

創(chuàng)業(yè)者或創(chuàng)業(yè)者利益的代表者（親屬）也會(huì)認(rèn)為企業(yè)是他的，總覺(jué)得別人不如他盡心；同時(shí)，創(chuàng)業(yè)者的成功往往會(huì)讓他將自己的能力放大，喜好分派職責(zé)，必然導(dǎo)致整個(gè)組織謹(jǐn)小慎微，不敢主動(dòng)承擔(dān)，不能有效地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用。

此外，創(chuàng)業(yè)者也往往缺少約束自己的意識(shí)，常常破壞規(guī)則，影響組織規(guī)則的權(quán)威性。創(chuàng)業(yè)的成功，靠的是創(chuàng)業(yè)者自己將業(yè)務(wù)做成功，創(chuàng)業(yè)者管不住自己做事的慣性，往往代替他人做決定，擄去了他人的責(zé)任，影響其他人員承擔(dān)責(zé)任。

這種創(chuàng)業(yè)者情結(jié)是破壞組織能力建設(shè)的關(guān)鍵因素。只有突破創(chuàng)業(yè)者情結(jié)，才能有效建立組織的責(zé)權(quán)秩序和責(zé)任傳遞；只有突破創(chuàng)業(yè)者情結(jié)，才能有效發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的能量；只有突破創(chuàng)業(yè)者情結(jié)，才能更有利于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的培育。

“大業(yè)務(wù)員”現(xiàn)象

企業(yè)從小發(fā)展到大之后，經(jīng)常感嘆缺乏“管理者”。

一個(gè)人能把事做好，但是讓他帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)去做事，經(jīng)常是自己忙得不亦樂(lè)乎，其余的人閑得慌?；蛘弑M管大家也很忙碌，但也不知道忙什么；或者下屬很多事情常常處理不好，而管理者也不知道如何是好。于是，管理者只能說(shuō)底下人能力太差，甚至認(rèn)為這是人力資源部的責(zé)任，要么是工資太低，大家沒(méi)有積極性，要么是招聘進(jìn)來(lái)的員工不合適等，整個(gè)團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)有成就感，士氣低迷。

當(dāng)然，有的是管理者根本沒(méi)有管理意識(shí)，或者是不敢管理。比如，當(dāng)下屬員工對(duì)工作任務(wù)沒(méi)有緊迫感，拖拖拉拉的時(shí)候，當(dāng)下屬員工對(duì)工作上馬虎，經(jīng)常出一些不應(yīng)該出現(xiàn)的錯(cuò)誤的時(shí)候，始終無(wú)法開(kāi)口進(jìn)行批評(píng)指導(dǎo)，而只能一邊自己生悶氣，一邊又放任自流。管理者仍然是一個(gè)只能自己把事做好的“業(yè)務(wù)員”，還沒(méi)有真正向“管理者”轉(zhuǎn)型。

諸侯主義

在企業(yè)做管理建設(shè)的時(shí)，我們往往會(huì)碰到一個(gè)棘手的問(wèn)題：恰恰是那些掌握著企業(yè)的資源，領(lǐng)導(dǎo)著公司主要業(yè)務(wù)的“大員”們經(jīng)常對(duì)管理意見(jiàn)不屑一顧，認(rèn)為那些都是花架子，不合實(shí)際，形式主義，耽誤業(yè)務(wù)等。

之所以出現(xiàn)這種情況，有三方面的原因。

一方面，確實(shí)是負(fù)責(zé)管理建設(shè)的人如何進(jìn)行管理建設(shè)的問(wèn)題。

如果管理不為經(jīng)營(yíng)服務(wù)；如果管理建設(shè)不是在解決企業(yè)實(shí)際問(wèn)題的基礎(chǔ)上，一步一步往前進(jìn)；如果管理建設(shè)沒(méi)有充分的溝通，得到核心決策層的認(rèn)同和支持；如果管理建設(shè)只有生硬的原則，而缺乏充分溝通，獲得理解；如果核心決策層沒(méi)有充分達(dá)成一致等，這都會(huì)給管理建設(shè)帶來(lái)問(wèn)題，這些問(wèn)題自然就給了“大員”們反對(duì)的理由。

另一方面，也是由于管理建設(shè)的特性決定的。

因?yàn)楣芾斫ㄔO(shè)的過(guò)程確實(shí)一個(gè)混亂的過(guò)程。所以有人就說(shuō)了，沒(méi)有管理的時(shí)候很好，反倒是一管理更亂了，效率更低了。另外，管理建設(shè)本身是建規(guī)則，規(guī)則有時(shí)候是沒(méi)事的時(shí)候覺(jué)得也沒(méi)什么用，有事的時(shí)候，覺(jué)得還是應(yīng)該有個(gè)規(guī)則，而且相當(dāng)一部分規(guī)則是重在建立秩序，形成未來(lái)長(zhǎng)期的內(nèi)部穩(wěn)定與協(xié)調(diào)機(jī)制，而不是解決當(dāng)下的業(yè)務(wù)問(wèn)題。所以，有時(shí)候給人的感覺(jué)是一群人在玩文字，花架子，而且不是緊要的事情。

最后，是因?yàn)樾枰淖儭按髥T”們過(guò)去做事的習(xí)慣，因此就引起他們本能的抗拒。

因?yàn)檫@些“業(yè)務(wù)大員”在過(guò)去攻城略地時(shí)，就像游牧民族一般，自己直接向創(chuàng)始人負(fù)責(zé)，經(jīng)常掌握生殺大權(quán)，不受限制，又沖又殺，好不痛快。現(xiàn)在突然有規(guī)則了，有這樣的流程，有那樣的標(biāo)準(zhǔn)，還要被一些“手無(wú)縛雞之力”的文官們管著，內(nèi)心實(shí)在不爽和失落。然后舉著“我只認(rèn)老板，我忠于老板”的大旗，為自己不守規(guī)則，凌駕于組織上，獨(dú)立于組織之中，或飄忽于組織外找個(gè)借口。有的甚至以掌握著重要業(yè)務(wù)為籌碼，不受規(guī)則束縛，尋求自己在組織中不同于其他人的地位和威信。

管理早熟

最后一種是“管理早熟”現(xiàn)象。

管理早熟必然導(dǎo)致管理過(guò)度，過(guò)度的管理理性一定會(huì)抑制經(jīng)營(yíng)野性。在一個(gè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)管理、強(qiáng)調(diào)制度、強(qiáng)調(diào)流程的企業(yè)，我們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)企業(yè)的員工是一群聽(tīng)話、壓抑、謹(jǐn)小慎微的小綿羊，很難找到幾只有開(kāi)拓性、野性的狼。

大伙兒整天忙碌著填表，開(kāi)會(huì)，檢查，開(kāi)罰單，卻很少有人關(guān)心經(jīng)營(yíng)面臨什么問(wèn)題。如何激發(fā)大家的能動(dòng)性，團(tuán)結(jié)起來(lái)去爭(zhēng)奪市場(chǎng)，也很少有人理解這些活動(dòng)對(duì)激活經(jīng)營(yíng)的價(jià)值，只能用“忙碌”在內(nèi)部相互意淫——我們很忙。但對(duì)激活經(jīng)營(yíng)毫無(wú)價(jià)值。

問(wèn)題的產(chǎn)生，往往是因?yàn)樽钌蠈拥睦砟?。在我的管理?shí)踐中，經(jīng)常碰到一些成長(zhǎng)中的中小企業(yè)提出需求：我需要一套先進(jìn)的管理理念和管理體系，然后我的企業(yè)就在高起點(diǎn)，高水平了。

對(duì)這種情況，我經(jīng)常用以下六點(diǎn)來(lái)總結(jié)：

但是，為什么仍然有很多企業(yè)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到，還經(jīng)常發(fā)生“管理早熟”的情況呢？可能的一個(gè)原因就是我們的管理教育太發(fā)達(dá)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人上EMBA上的太多了。

我們一聽(tīng)到企業(yè)發(fā)展靠管理，百年企業(yè)靠制度，還有一些絢麗的管理概念和模型，以為有了這些，企業(yè)自然就會(huì)更好，卻忘記了創(chuàng)業(yè)初期的常識(shí)性真理——企業(yè)要賺錢，要激發(fā)員工去賺錢，要能長(zhǎng)久地激發(fā)員工去賺錢。

于是乎，制度一本接一本，我們慢慢發(fā)現(xiàn)，隨著制度的完善，公司變成了“羊”的集合，就算是原來(lái)有些狼，要么辭職去尋找大草原了，要么也變成羊了。公司的經(jīng)營(yíng)活力，公司的員工活力，越來(lái)越疲憊，但企業(yè)卻往往將原因歸結(jié)為一個(gè)問(wèn)題——缺人才，這幫人不行。

人們常常講“羅馬不是一天建成的”，放在企業(yè)管理這個(gè)層面來(lái)講，或許還應(yīng)該加一個(gè)后綴——這個(gè)羅馬可不是被毒瘤侵染的豆腐渣工程。

沒(méi)有一個(gè)神秘的先進(jìn)的管理體系，一下子披在企業(yè)的身上，然后企業(yè)就先進(jìn)了；

如果一個(gè)六歲的小孩，穿著人生最輝煌的年齡35歲的衣服，自己會(huì)輝煌嗎？不會(huì)，只會(huì)一跑起來(lái)就摔跤；

管理體系是在解決自己實(shí)際的管理問(wèn)題過(guò)程中逐漸建立起來(lái)的，而不應(yīng)是一個(gè)完美體系的嫁接；

破除管理的神秘，如果把管理看成如“高科技”般的神秘，而不是我餓了要吃飯的常識(shí)，管理會(huì)害了我們；

外部管理咨詢機(jī)構(gòu)有價(jià)值，但最重要的是要激發(fā)自己的管理團(tuán)隊(duì)不斷自己解決問(wèn)題，然后在解決問(wèn)題的過(guò)程中，形成自己的管理體系，這樣不會(huì)產(chǎn)生排異現(xiàn)象，同時(shí)企業(yè)在真正的成長(zhǎng)；

學(xué)習(xí)一個(gè)成功的企業(yè)不是學(xué)習(xí)它的現(xiàn)在，而是學(xué)習(xí)它的過(guò)去。