創(chuàng)造制造業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭力

□文/張瑞敏

創(chuàng)造制造業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭力

□文/張瑞敏

2016（第22屆）中國品牌價值100強研究報告日前在美國波士頓揭曉，海爾以516.28億元的品牌價值穩(wěn)坐龍頭，這已經是海爾第15年蟬聯(lián)榜首。一個傳統(tǒng)家電制造企業(yè)何以取得如此的成就？其實早在2005年，張瑞敏就已經帶領海爾開始探索“人單合一”模式，其內核正是“互聯(lián)網(wǎng)思維”。今天，海爾已然成為制造業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉型升級的“教科書”，為制造業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉型之路指明了方向。

站在制造業(yè)角度，傳統(tǒng)的制造業(yè)怎樣向互聯(lián)網(wǎng)轉型，我想傳統(tǒng)制造業(yè)應該向體驗經濟轉型，根據(jù)海爾這幾年的探索，我講三點：

制造業(yè)向體驗經濟轉型

規(guī)模經濟轉向體驗經濟，是未來制造業(yè)的發(fā)展方向。傳統(tǒng)時代，企業(yè)的目標是規(guī)模經濟，就是要做大做強，每一個企業(yè)都想成為世界五百強。在這一方面，美國企業(yè)史學家錢德勒寫過一本書《企業(yè)規(guī)模經濟與范圍經濟》，他認為，所有的企業(yè)如果要經營成功，規(guī)模要大、范圍要廣、門檻要高。

但互聯(lián)網(wǎng)來了之后，對這種情況造成顛覆性改變，互聯(lián)網(wǎng)帶來的挑戰(zhàn)在我看來最重要就是三個字——零距離?；ヂ?lián)網(wǎng)實際消除了信息不對稱，原來信息不對稱的主動權在企業(yè)，現(xiàn)在信息不對稱的主動權在用戶，所以企業(yè)原來的經營模式要改變。

海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官 張瑞敏

原來企業(yè)營銷的經典模式是什么？CRM（客戶關系管理系統(tǒng)），但現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代要改成VRM（賣方關系管理）。CRM是企業(yè)管理客戶，但是VRM是用戶管理企業(yè)。如果要轉成VRM，企業(yè)應該怎樣改變，美國管理大師弗拉哈勒德認為，企業(yè)變革有兩個支柱，第一個叫N=1，第二個是R=G。N是企業(yè)面對用戶需求，N很多很多，但是等于1，1就是每個用戶的個性化需求，必須從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，如果不能滿足每個用戶的個性化需求，全體用戶需求就抓不住。R=G（資源等于全球的），就是要滿足每個用戶的個性化需求，靠你自己的資源和將自己封閉起來的研究院是不行的。必須把全球的資源都整合進來，所以現(xiàn)在有一句話，即全球就是我的研發(fā)部，你應該是開放的。體驗經濟必須是一個平臺，企業(yè)和用戶在一個平臺上面，我們傳統(tǒng)時代的研發(fā)和制造，是瀑布式的，所謂瀑布式就是直線思維，但是體驗經濟要求迭代，跟用戶連接在一起，根據(jù)用戶的需求改進。所以從規(guī)模經濟轉到體驗經濟后，企業(yè)應該建立一個平臺。在傳統(tǒng)時代，要么你是品牌企業(yè)，要么你是品牌企業(yè)的代工企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)時代要么擁有平臺，要么被平臺擁有。

互聯(lián)網(wǎng)轉型的體會

海爾向互聯(lián)網(wǎng)轉型，體會主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略、組織、互聯(lián)工廠三個層面。

第一是轉型的戰(zhàn)略，關于海爾轉型的戰(zhàn)略就是四個字——人單合一。人就是員工，單不是狹義的定單，指的是用戶需求、用戶體驗，把員工和用戶體驗聯(lián)結在一起，這其實很難。為什么呢？德魯克有一句話說的是：每個企業(yè)都要問自己，我的客戶是誰，我為客戶創(chuàng)造的價值是什么。他說，很多企業(yè)回答不上來。所以2005年9月份，海爾提出人單合一的雙贏模式，到現(xiàn)在11年的時間，基本開始打通，將每個人、每個創(chuàng)業(yè)團隊和它的用戶需求連起來。

如果將供給側結構改革，看成我就是供給側，我怎么樣滿足你的需求側，這是錯誤的，應該是供給側和需求側站在一起。有一句話叫做：互聯(lián)網(wǎng)時代一切皆服務，我覺得將來真的是這樣，沒有服務就沒有產品。

舉一個小例子，我們生產一款烤箱，烤箱功能很簡單，即烤制食品，但是我們的烤箱是建立一個用戶圈，形象地叫做烤圈。用戶在上面提需求，我們滿足他們的需求，給他們最好的體驗。通過交互，烤箱不僅是烤箱，用戶圈吸引了面粉商、雞蛋商，變成了生態(tài)圈中的資源方，而烤箱就產生了生態(tài)收入。在傳統(tǒng)經濟時代有一個定義——邊際效益遞減，但是如果你聚焦了很多的用戶資源，即可以實現(xiàn)邊際效益遞增，可以逆轉這一傳統(tǒng)時代的這個理念。

第二是組織要改變，戰(zhàn)略和組織是一個從屬關系。我們組織上的變革就是符合人單合一的戰(zhàn)略，把整個科層制組織取消掉，變成一個創(chuàng)業(yè)平臺。企業(yè)不再有科層，將中層管理層一萬多人去掉，前幾年我們這樣做的時候質疑非常大。我們說就兩條路，要么創(chuàng)業(yè)要么離開。變成創(chuàng)業(yè)平臺后海爾只有三種人：平臺主、小微主、創(chuàng)客。

第三是創(chuàng)業(yè)的落腳點在互聯(lián)工廠，它體現(xiàn)你上面的戰(zhàn)略和組織是不是合理?；ヂ?lián)工廠連什么？一邊連用戶，如果不能連接用戶，工業(yè)4.0就沒用。我們國家現(xiàn)在很多地方提出來要機器換人，可以這樣做，但機器換人是手段不是目的。因為機器換人換成功了，充其量只是工業(yè)3.0。它只解決了一個問題，高效率。它解決不了另外一個問題，高精度?；ヂ?lián)網(wǎng)時代要的不是高效率，要的是高精度，你原來每天生產一百臺，現(xiàn)在生產一千臺，賣給誰不知道，還不如生產一百臺?，F(xiàn)在生產的，是和用戶連起來的。比如說，我們現(xiàn)在的一些工廠，第一步先是做到黑燈工廠，沒有人。海爾現(xiàn)在在全球一共108個工廠，我不可能都做到，現(xiàn)在一部分做到，做到之后開始連上用戶。將用戶的需求傳過來，我把從設計制造一直到配送，一系列過程的信息，發(fā)到他的手機上。他的體驗怎么樣？他感覺非常好，感覺這是專門給他制造的。當然更重要的一條，這個產品生產出來之后，就不再進倉庫了，而是直接發(fā)送給客戶。傳統(tǒng)時代的企業(yè)，一定是進倉庫的。進了倉庫再說分銷?，F(xiàn)在的做法和過去完全不一樣了。所以說，傳統(tǒng)的工廠和互聯(lián)工廠是不一樣的。傳統(tǒng)的工廠是一個物理空間，而互聯(lián)工廠它是一個網(wǎng)絡空間，一個黏住用戶的社區(qū)，這是本質上的不同。

如果打個通俗的比方，來說明這個問題，傳統(tǒng)工廠和互聯(lián)工廠，好比出租車和網(wǎng)約車，出租車出門拉誰不知道，碰上誰是誰，網(wǎng)約車是定位、定制。我就是去拉你的。到什么地方拉、到哪里去都非常清楚。互聯(lián)工廠生產線上沒有入庫的產品，到誰那里去是提前定下來的，而不是不知道，生產之后出廠再說。

海爾的目標

我們的目標是：為中國制造業(yè)，創(chuàng)出一條在互聯(lián)網(wǎng)時代能夠引領的管理理論和管理模式。因為中國從來沒有自己的管理理論和管理模式，我們是學國外的。20世紀80年代我們學習日本，后來我們學習美國。我們先是學日本的全面質量管理，后來學美國的六西格瑪，但現(xiàn)在你想學嗎？沒有。全世界的大企業(yè)，現(xiàn)在都面臨一個困惑——到底往哪兒去。我找到美國最有名的管理學家加里哈默，問他有沒有美國這方面做的很好的大企業(yè)，讓我們學習一下。他說，我走遍全世界，所有這樣做的只有小企業(yè)，大企業(yè)沒有做得好的。我所了解的是海爾這方面做的最前沿。所以說，哈佛商學院在去年把海爾這一探索做成一個案例，題目就叫做“海爾：與用戶零距離”。而這個案例，成為去年哈佛商學院最受師生歡迎的案例。

今年6月，我到哈佛商學院去，他們的常務副院長親自召開幾個大的論壇，討論海爾的模式。后來的結論是，海爾的這套做法，一定是互聯(lián)網(wǎng)時代大企業(yè)的方向。這給我們很大的信心。他同時說，美國企業(yè)應該來學習，但是他說美國企業(yè)太僵化。我問他，我們這個模式可不可以在全球通用？我們兼并了日本三洋白電。三洋白電虧損了八年，當時我們提出一個問題，你虧損了這么多年，現(xiàn)在能不能告訴我，誰是責任人？他們說沒有責任人。因此，它就代表這一串聯(lián)。每個都沒有問題，出現(xiàn)事兒誰的問題也找不到。日本人特點是執(zhí)行力強，團隊協(xié)作力強。執(zhí)行力全世界第一，不要執(zhí)行上級命令，你要執(zhí)行市場命令。然后把這個做成一個并聯(lián)的環(huán)節(jié)。這其中非常麻煩，做了半年之后，終于每個員工來簽合同，從那天開始，經過八個月，止虧。做不到扭虧為盈，至少我可以停止虧損。

我們以55.8億美元，整合了美國通用電氣家電。我到美國去，和他們500多名高層管理人員開了一個溝通會，當時一個管理者提出一個問題，他說你現(xiàn)在整合我們GEA了，我想知道你想怎樣來管理我，用什么辦法管理我。我說，首先這個問題提的就有問題。我的定位非常清楚，從今天開始我是你的股東，但我不是你的領導，不是你的上級。你的領導和上級，與我的領導和上級是同一個人，就是用戶。我們只不過要求你現(xiàn)在，更多地滿足美國用戶的需求，我們更多地要滿足亞洲用戶的需求，還有其他地區(qū)的，將來，我們都要滿足全球用戶的需求。因此我們合在一起之后，統(tǒng)一都要進行人單合一。這對于我們當時是很大的挑戰(zhàn)，所以我到哈佛商學院去，哈佛商學院在全球非常有名的三大教授之一約翰科特跟我說，這個模式應該是對的，但是到底行不行，我要跟蹤GEA一年，如果你在GEA成功了，這一定是全世界最好的模式。所以，這個挑戰(zhàn)對我們真的是非常大。美國財富雜志記者采訪我時說，你不往GEA派人，想通過轉變思想把GEA改變有可能嗎？我說，我們在全球兼并了那么多企業(yè)，像日本的、新西蘭的等，我們都沒派人，但是也沒多大問題，企業(yè)也在正常運轉，為什么？因為我們采取了一個模式，叫沙拉式的多元文化一體化的體系。像西餐的沙拉，所有的沙拉里面有各種蔬菜，每種蔬菜不會改變你的形態(tài)，但沙拉醬是統(tǒng)一的。我的人單合一就是沙拉醬，可以保存各種文化的不同形態(tài)，但在這個沙拉醬下，我們都會有這樣一個統(tǒng)一的奮斗目標，就是我們現(xiàn)在的一些做法。

最后，我想用黑格爾的一句話來結束今天的演講，就是“熟知并非真知”。我們很多熟悉的東西、經典的東西，在互聯(lián)網(wǎng)時代都不是真知，我們必須顛覆它。

（本文根據(jù)張瑞敏在“2016國家制造強國建設專家論壇”演講內容整理，未經本人確認。）