如何規(guī)劃未來員工隊伍

□文/埃里克·佩爾蒂埃（Eric S. Pelletier）、梁星暉

如何規(guī)劃未來員工隊伍

□文/埃里克·佩爾蒂埃（Eric S. Pelletier）、梁星暉

提出了組織未來的發(fā)展愿景，但員工隊伍能否按步驟實現(xiàn)這一愿景？對當(dāng)前員工隊伍進行深入分析是規(guī)劃未來的關(guān)鍵一步，要能夠幫助管理者揭示所需員工和現(xiàn)有員工之間的差距，以及如何消除差距。

不管從事什么業(yè)務(wù)，也不管在哪里經(jīng)營業(yè)務(wù)，每個領(lǐng)導(dǎo)者實際上都面臨“市場顛覆”的問題。

市場顛覆會以多種形式出現(xiàn)。全球化讓競爭對手能夠像洪水一樣涌入您已建立的市場。透過數(shù)字化和新興的物聯(lián)網(wǎng)，“數(shù)字優(yōu)先”的企業(yè)向傳統(tǒng)商業(yè)模式發(fā)起了挑戰(zhàn)。不管市場顛覆以何種形式出現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者都必須反思是否仍繼續(xù)貫徹當(dāng)前戰(zhàn)略，抑或采取新的戰(zhàn)略。

不過，認(rèn)識到顛覆威脅和采取新戰(zhàn)略，僅僅完成了一半工作。為了成功實施戰(zhàn)略，組織需要確定所需的戰(zhàn)略能力，培養(yǎng)長期競爭優(yōu)勢，確保當(dāng)下和未來擁有一支具備適當(dāng)技能的員工隊伍。長期規(guī)劃至關(guān)重要，培養(yǎng)關(guān)鍵人才需要時間。

全球最受贊賞的公司都在建設(shè)合理的員工隊伍，以滿足長期需求（《財富》，2016）。在《財富》雜志和光輝合益2016年3月進行的一項調(diào)查中，72%的領(lǐng)導(dǎo)者表示，他們正在敲定未來10年的員工構(gòu)成和所需能力，積極消除兩者間存在的差距。

不過，遠期戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的實施存在難度。原因包括以下三方面：

·第一，企業(yè)必須了解他們的新戰(zhàn)略對未來員工隊伍的具體要求。這是一個不小的挑戰(zhàn)，因為大多數(shù)企業(yè)運營時只著眼于短期，對長期業(yè)務(wù)的需求，只做出方向性指示，而不是制定一項正式計劃。

·第二，企業(yè)必須確定人員供給狀況——即留任員工——達到怎樣的程度才能滿足需求。很多組織對當(dāng)前的員工隊伍并沒有一個全面而細致地了解。由于員工隊伍并非一個靜態(tài)實體，做到這一點存在一定難度。

·第三，企業(yè)必須消除供需差距。這需要進行深入分析，發(fā)現(xiàn)差距并采取最有效措施消除差距，促成積極變化。

該文側(cè)重于人力供給，強調(diào)對留任員工進行深入分析的重要性，以及如何利用分析結(jié)果，對現(xiàn)有員工隊伍進行有效而高效的培養(yǎng)，使其成為滿足未來需求的團隊。

現(xiàn)有員工分析的重要性

企業(yè)利用手中的資產(chǎn)——工廠、專利、信息系統(tǒng)等——實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。員工隊伍也是企業(yè)資產(chǎn)的組成部分，其構(gòu)成決定組織成功實施戰(zhàn)略的能力。業(yè)務(wù)當(dāng)然可以從頭做起，從聘用新員工開始，就像創(chuàng)業(yè)公司一樣。但要受到法律合約和道德契約、員工隊伍、勞動力市場人才可用性的制約。此外，還要在保持連續(xù)性、正常營業(yè)的同時，對未來進行規(guī)劃。因此，大部分留任員工都應(yīng)該加入進來。

埃里克·佩爾蒂埃（Eric S. Pelletier）光 輝 合 益（Korn Ferry Hay Group）全球戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃負責(zé)人

梁星暉 光輝合益（Korn Ferry Hay Group）中國區(qū)咨詢業(yè)務(wù)總裁

對現(xiàn)有員工進行分析能夠揭示他們的潛力。借助于適當(dāng)?shù)墓ぞ吆托畔?，這種分析能夠揭示現(xiàn)有員工隊伍是否能夠在培養(yǎng)后滿足其業(yè)務(wù)需求，以及如何培養(yǎng)以滿足新出現(xiàn)的業(yè)務(wù)需求。此外，它還能幫助組織解決特定的人力資源問題，例如管理老齡化的員工隊伍，降低破壞性的人員流動，或提高高層的性別多樣性。

人力資源具有流動性

在進行任何分析之前，必須了解人力資源的特性，這非常重要?，F(xiàn)金流量表長久以來被視為全面了解企業(yè)財務(wù)狀況的關(guān)鍵，因為資產(chǎn)負債表和損益表只能揭示靜態(tài)指標(biāo)的狀況。了解現(xiàn)金流可幫助領(lǐng)導(dǎo)者做出明智的決定。同樣的原則也適用于人力資本，人力資源是一個具有流動性的動態(tài)資本。

因為由個體組成，而且個體行為本身就有很多維度，所以最簡單的做法就是將人力資源視為一個流量賬戶。員工會晉升或者降職，退休或者參加競聘，更換業(yè)務(wù)部門，在成長過程中，他們的能力會不斷提高，薪酬也應(yīng)做出相應(yīng)調(diào)整。

組織經(jīng)常進行戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃練習(xí)，及時掌握員工隊伍狀況，以了解員工總數(shù)、組織數(shù)據(jù)、基本工作類別和級別以及崗位。但這種橫截面數(shù)據(jù)本質(zhì)上是靜態(tài)的，無法反映出員工隊伍如何進化，因此只能了解部分情況。

舉個例子：讓某業(yè)務(wù)部門的員工人數(shù)增加10%——從500人增至550人——雖然看似一個簡單的目標(biāo)，但如果考慮人力資源的特性，這一目標(biāo)并非聘用50名新員工那么簡單。

根據(jù)圖2顯示，該業(yè)務(wù)部門將在這一時期內(nèi)流失300名員工。需要從其他部門調(diào)入170名員工，同時從外部聘用180名員工，才能滿足需求。

一次有效的留任員工分析應(yīng)揭示各個業(yè)務(wù)部門的以下情況：

·當(dāng)前員工隊伍的構(gòu)成，包括技能、工作類別、工作等級、性別、年齡、工作年限和薪酬。

·在不進行任何干預(yù)的情況下，員工隊伍如何在未來進化。這一點可以通過分析退休年齡、每個業(yè)務(wù)部門/職能部門的人員流失，以及員工晉升速度的歷史數(shù)據(jù)實現(xiàn)。由于員工行為因區(qū)域、部門、工作等級而異，企業(yè)應(yīng)區(qū)別對待不同業(yè)務(wù)部門。人員流動率是個具有代表性的例子。關(guān)鍵崗位的流動率往往最高，通常是領(lǐng)導(dǎo)或者技術(shù)崗位。原因在于這些崗位是競爭優(yōu)勢的源泉所在，市場對他們的技能需求很高。人口構(gòu)成是另一個例子。由于員工即將退休，并且差不多同時進行招聘，一些組織面臨著失去整個部門員工的風(fēng)險。

通過研究每個業(yè)務(wù)部門如何進化，組織能夠?qū)ξ磥砟硞€特定時期內(nèi)整個留任員工隊伍的情況有一個清晰的認(rèn)識。

·他們可以了解不同崗位和級別將有多少熟練員工，同時獲得員工因退休或勞累，離開公司的相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)。

·他們能夠獲得更詳細的重要人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)。例如，并非簡單了解女員工人數(shù)，而是根據(jù)晉升速度的歷史數(shù)據(jù)，判斷可能有多少高級職位將由女性擔(dān)任。

·他們可以了解關(guān)鍵崗位員工流失將導(dǎo)致何種風(fēng)險，以及哪些特定業(yè)務(wù)部門必須成為現(xiàn)有計劃的重點。

·通過確定哪些重要性將要降低的崗位或者業(yè)務(wù)部門可能出現(xiàn)人員流動，他們能夠發(fā)現(xiàn)調(diào)整人力投入的機會。

總的來說，這種分析能夠讓組織對現(xiàn)有員工隊伍的自然進化有一個清晰認(rèn)識，為計算未來所需員工數(shù)量和類型與當(dāng)前的差距奠定基礎(chǔ)。這種差距可以通過替代員工（聘用同類型員工）以及聘用具備新技能的員工填補。

確定合適手段 促成積極改變

一旦確定現(xiàn)有員工和預(yù)算內(nèi)員工之間的差距，側(cè)重點便可轉(zhuǎn)移到如何進一步匹配未來需求和當(dāng)前供給。組織可通過以下兩種方式消除差距：

1.利用經(jīng)營手段降低需求。組織可利用經(jīng)營手段提高生產(chǎn)力，進而降低人力需求。以下是具有代表性的經(jīng)營手段：

·外包

·利用技術(shù)手段實現(xiàn)自動化辦公

·辦公協(xié)議化，例如通過辦公標(biāo)準(zhǔn)化提高效率

·改變業(yè)務(wù)模式

2.利用人力資源手段增加供給。組織可利用以下手段增加人力供給：

·招聘具備新技能的員工

·提高員工培訓(xùn)效率，以更快提高其技能組合，使其盡快提高工作效率或者獲得晉升

·讓某些員工掌握交叉技能，為另一業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供不同服務(wù)

·員工保留策略，例如增加薪酬，提高領(lǐng)導(dǎo)技能和改善職業(yè)發(fā)展路徑

·提高績效管理效率

現(xiàn)有員工分析能夠揭示采用每個手段所能產(chǎn)生的影響。分析效果取決于兩個因素——可用數(shù)據(jù)手段以及用于分析數(shù)據(jù)的技術(shù)。

因素1：可用數(shù)據(jù)手段

最有效的現(xiàn)有員工分析，應(yīng)包含一系列預(yù)測員工未來行為的指標(biāo)，具體取決于使用何種手段加以指導(dǎo)。

例如，通過精確計算有關(guān)目標(biāo)績效的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計劃的影響，組織能夠計算出，他們的發(fā)展計劃中，需培訓(xùn)多少領(lǐng)導(dǎo)者可將生產(chǎn)力提高30%。通過定期進行員工調(diào)研，組織能夠細致地了解留住員工的關(guān)鍵驅(qū)動因素，預(yù)測人員流動率出現(xiàn)高峰的風(fēng)險，以及加薪對降低流動率產(chǎn)生的潛在影響。

不過，即使沒有這一層面的預(yù)測數(shù)據(jù)，現(xiàn)有員工分析仍舊是人力資源部門的關(guān)注重點。例如，如果將提高性別多樣性作為目標(biāo)，現(xiàn)有員工分析能夠揭示女員工是否在組織的確定層面遭遇障礙，或者是否缺少女員工。

因素2：可用技術(shù)

很多組織都嘗試過使用電子表格和數(shù)據(jù)庫對未來假定進行建模，但往往以失敗收場，這是因為人力資源具有動態(tài)性。數(shù)學(xué)告訴我們， Excel和Access等標(biāo)準(zhǔn)工具，無法對其復(fù)雜動態(tài)進行建模。這與F1車隊利用模擬軟件對賽車的空氣動力特性進行建模類似。

隨著未來組織將預(yù)測分析作為指導(dǎo)，它們需要擁有一個具備理想模擬能力的適當(dāng)建模工具。輸入數(shù)據(jù)并進行模擬，讓組織能夠?qū)Χ喾N假定進行分析，讓領(lǐng)導(dǎo)者獲得更精確的數(shù)據(jù)，了解哪些手段能夠產(chǎn)生最大影響。

數(shù)據(jù)和模擬工具，能夠幫助組織制定如何讓員工滿足業(yè)務(wù)需求的清晰計劃，以便在未來周期進行合理的人力資源規(guī)劃。

光輝合益認(rèn)為，模擬工具對人力資源規(guī)劃具有突破性意義，其重要性相當(dāng)于收益管理軟件對航空公司，或者人力績效管理軟件對員工工作周期的意義。

案例研究：利用適當(dāng)手段管理供需

英國一家大型鐵路基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商確定了戰(zhàn)略目標(biāo)，要在2029年之前，完成整個鐵路網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施的升級改造，將人工控制的鐵路電子化。不過，他們面臨國內(nèi)技能短缺的問題。在與光輝合益合作時，他們對現(xiàn)有員工進行建模分析，以確定如何滿足這一戰(zhàn)略目標(biāo)的需求。此外，他們還按照當(dāng)前的計劃和工作實踐，對工程師人數(shù)進行建模。分析結(jié)果顯示，他們需要在未來大幅增加工程師人數(shù)，說明工程師短缺是真正的問題所在。

基于全面的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃，他們提出雙重解決方案。首先，利用工程師的交叉技能這一人力資源手段，實現(xiàn)人力供應(yīng)的靈活性。其次，利用協(xié)議化工作流程這一經(jīng)營手段，減少工作用時和提高資源集約度，進而將所需工程師人數(shù)降至最少。

知道自己從哪里來，我們才能明白自己要到哪里去——即“認(rèn)識你自己”這條著名的道德律令，這句話同樣適用于企業(yè)。在踏上戰(zhàn)略性旅程時，組織需要了解他們的潛力，他們的戰(zhàn)略能力以及面臨的各種限制因素。現(xiàn)有員工分析，能夠從人力資本角度提供一個起點。

這種分析為所有必要的資源配置計劃奠定基礎(chǔ)。在與所需新技能結(jié)合在一起時，它能夠為健全的數(shù)據(jù)驅(qū)動方法提供支持，準(zhǔn)確配備未來員工隊伍。如果將變化速度考慮在內(nèi)，這種了解還能讓戰(zhàn)略實施更具現(xiàn)實意義，降低風(fēng)險和管理成本。此外，它還能幫助組織評估員工隊伍，達到怎樣的進化速度才能應(yīng)對未來的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)——組織敏捷性的一個關(guān)鍵要素。對于希望進行有效戰(zhàn)略人力規(guī)劃訓(xùn)練的組織，現(xiàn)有員工分析至關(guān)重要，應(yīng)始終視為行動的第一步。