推行個(gè)人績效在干部管理工作中的探索與實(shí)踐

付華安 吳兵 胡愛平 胡忠宇

近年來，南昌市進(jìn)賢縣地稅局一直致力于法治型、服務(wù)型、責(zé)任型、效能型地稅機(jī)關(guān)建設(shè)，狠抓干部績效考核。但由于單位“新鮮血液”供給不足，平均年齡不斷增大，精通各領(lǐng)域業(yè)務(wù)的人員少之又少，不少干部工作上只求無過，缺乏生機(jī)和活力。針對以上諸多問題，該局在干部管理方面積極對推行個(gè)人績效進(jìn)行探索和實(shí)踐，使干部職工能夠不斷適應(yīng)稅收事業(yè)科學(xué)化、信息化、精細(xì)化、法制化需求，地稅干部隊(duì)伍的素質(zhì)逐年提高。

一、當(dāng)前地稅干部隊(duì)伍及管理工作的突出問題

自1994年國地稅“分家”至今，地稅部門所經(jīng)歷的20年風(fēng)雨見證了斐然成績，同時(shí)也鍛造了一支優(yōu)秀的干部隊(duì)伍。在看到我們?nèi)〉贸煽兊耐瑫r(shí)，還必須看到我們基層干部隊(duì)伍建設(shè)和績效管理中存在的不足，也存在一些亟待解決的突出問題。其主要表現(xiàn)在以下幾方面：

（一）干部隊(duì)伍老齡化，履行崗位能力不強(qiáng)。有學(xué)者表示，一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)理想的年齡結(jié)構(gòu)應(yīng)為金字塔型，在金字塔的頂端，是代表50歲以上的高齡員工，而在中間部位的人數(shù)居中，代表35～50歲的中齡員工，而底部位人數(shù)最多，代表20～35歲的低齡員工。從進(jìn)賢縣地稅局的干部年齡結(jié)構(gòu)來看，卻呈現(xiàn)出極其不理想的“火炬”型。據(jù)統(tǒng)計(jì)，進(jìn)賢縣地稅局共有干部123人，平均年齡45.6周歲。其中，30周歲以下的年青干部僅16人，占總?cè)藬?shù)的13%；31～40周歲有13人，占10%；41～50周歲有51人，占41%；50周歲以上的有43人，占35%?？梢?，地稅干部隊(duì)伍逐漸走向老齡化，缺乏青春活力，嚴(yán)重影響和制約著地稅事業(yè)的發(fā)展。

分段：50歲以上43人、41～50歲51人、36～40歲7人、35歲以下22人

從調(diào)查情況看，基層隊(duì)伍人員主要集中在36至50歲之間，35歲以下人員較少，青黃不接，斷層現(xiàn)象嚴(yán)重。因編制或其他原因，新進(jìn)干部為數(shù)不多，造成的主要現(xiàn)象是：風(fēng)華正茂、工作充滿朝氣的人少了；大多數(shù)干部一旦超過40歲就自我感覺上升通道被關(guān)閉而表現(xiàn)出“無所追求”。

（二）知識結(jié)構(gòu)不合理。雖然近幾年來從省地稅局到縣地稅局都普遍重學(xué)習(xí)抓培訓(xùn)，目前縣局干部學(xué)歷水平均有所提高，但知識結(jié)構(gòu)仍顯不合理。據(jù)統(tǒng)計(jì)，進(jìn)賢縣地稅局干部職工分別獲得研究生、本科、大專、中專、高中學(xué)歷人數(shù)分別為：1、73、42、4、3，分別占全局干部人數(shù)的0.8%、59.3%、34.1%、3.2%、2.4%。其中獲得三師證書7人，占比5.6%。進(jìn)入省局人才庫2人（法律類1人、稅政類1人），市局人才庫5人（稅政類3人；征管類1人；稽查類1人）。

進(jìn)賢縣地稅局獲得各階段學(xué)歷、證書人數(shù)統(tǒng)計(jì)

【餅狀圖】研究生、本科、大專、中專、高中

【柱狀圖（百分比）】“三師”、省局人才庫、市局人才庫

從上圖看，以上知識結(jié)構(gòu)造成了以下幾個(gè)問題：高素質(zhì)計(jì)算機(jī)信息技術(shù)崗位、公文寫作崗位等人才缺乏；高素質(zhì)的稅收管理人員不多；熟悉稅收政策法規(guī)、有較高稽查施展技巧的人才太少，使人力資源匱乏，稅務(wù)工作成效平淡。

（三）管理體系不科學(xué)。一是績效反饋力度不夠。未能形成完整的閉環(huán)管理系統(tǒng)，績效考核結(jié)果更多地應(yīng)用于干部職務(wù)調(diào)整、薪酬；通常把績效考核作為問題解決的手段，導(dǎo)致績效評價(jià)的短期效應(yīng)，不利于績效評價(jià)規(guī)范干部行為、提高干部工作質(zhì)量、實(shí)現(xiàn)機(jī)關(guān)使命和目標(biāo)。二是考核目的不明確。在單位內(nèi)部做的問卷調(diào)查顯示，受訪者普遍認(rèn)為現(xiàn)在的績效管理考核的目的多偏向于核發(fā)獎(jiǎng)金、職務(wù)升降等現(xiàn)實(shí)性的目的。但是實(shí)際上績效管理考核的最終目的是實(shí)現(xiàn)部門效能最大化，而并非大家理解的現(xiàn)實(shí)性、功利性目的。二是績效管理考核體系缺乏科學(xué)性和針對性。不少干部職工在考核過程中，未充分認(rèn)識到考核指標(biāo)，易造成對指標(biāo)理解的偏差，不能正確評價(jià)工作的績效。目前績效管理以內(nèi)部評估為主，缺乏第三方績效評估，很難做到績效考核結(jié)果的公正、公開、公平。比如個(gè)別部門不進(jìn)行公開述職，或者根據(jù)主管的個(gè)人好惡，隨意內(nèi)定工作人員的優(yōu)劣等次；或者為緩和、減少單位內(nèi)部矛盾，以一團(tuán)和氣代替公平與競爭，通過輪流坐莊，大家平分秋色或利益均沾，使個(gè)人績效程序形同虛設(shè)。

二、推行個(gè)人績效的重要性和必要性

推動(dòng)個(gè)人績效管理可以有效的優(yōu)化資源配置，緩解因“隊(duì)伍年齡老化”、“履職能力不強(qiáng)”、“知識結(jié)構(gòu)不合理”、“管理體系不科學(xué)”等因素造成的阻礙事業(yè)發(fā)展的矛盾。

（一）推行個(gè)人績效能為建設(shè)高素質(zhì)隊(duì)伍助力。實(shí)施個(gè)人績效不僅能為廣大干部開辟一條職務(wù)晉升之外，具較大發(fā)展空間的級別晉升激勵(lì)渠道；同時(shí)將業(yè)務(wù)能力和個(gè)人績效作為考核重點(diǎn)，也為日益增多和專業(yè)化的技術(shù)人員提供一種較為科學(xué)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)渠道，真正從根本上為建設(shè)高素質(zhì)隊(duì)伍增添活力。但個(gè)人績效的推行必須建立在以下兩個(gè)基礎(chǔ)之上：一是要與“官本位”相對，確立“能力本位”的人力資源管理價(jià)值觀，有注重非能力因素轉(zhuǎn)向注重能力因素，實(shí)施中尤其要關(guān)注“競爭規(guī)則”和“機(jī)會(huì)公平”；二是個(gè)人績效體系的確定必須建立在科學(xué)、客觀的績效考核基礎(chǔ)上，就實(shí)施對象而言，其業(yè)績和能力應(yīng)是可以科學(xué)測量和具體可比的。

（二）推行個(gè)人績效能為優(yōu)化納稅服務(wù)添活力。納稅服務(wù)方面的個(gè)人績效應(yīng)著重從業(yè)務(wù)數(shù)量和服務(wù)質(zhì)量二個(gè)方面對辦稅服務(wù)員進(jìn)行考核，按“工作量和工作質(zhì)效”的計(jì)算方法，按月核實(shí)考核數(shù)據(jù)、按月兌現(xiàn)考核獎(jiǎng)金，按月進(jìn)行逐人點(diǎn)評。以真正“落地”的個(gè)人績效體系帶動(dòng)大廳辦稅服務(wù)員提升服務(wù)質(zhì)量和數(shù)量。例如：工作人員辦理的業(yè)務(wù)數(shù)量多，就可以多得津補(bǔ)貼和獎(jiǎng)金；辦理的業(yè)務(wù)數(shù)少，就只能少拿津補(bǔ)貼和獎(jiǎng)金。同時(shí)，將個(gè)人績效考核結(jié)果作為辦稅服務(wù)員調(diào)動(dòng)、提拔的重要依據(jù)，直接與辦稅服務(wù)員年終評先評優(yōu)掛鉤，得分最高者評為優(yōu)秀，進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，克服以往考評中憑印象評先進(jìn)的弊端。

（三）推行個(gè)人績效能為不斷跨越爭先點(diǎn)激情。為適應(yīng)新時(shí)期稅收工作的需要，人力資源的“云管理”模式——打破人才使用的部門限制，對人力資源實(shí)行集中分配、使用、評價(jià)、激勵(lì)和提升，對人才實(shí)行集中式虛擬管理，并與年終的爭先創(chuàng)優(yōu)掛鉤。個(gè)人考評突出“三個(gè)重點(diǎn)”：即通過分析目標(biāo)，看爭先創(chuàng)優(yōu)的態(tài)度，評目標(biāo)管理水平的高低；通過日常督查，看爭先創(chuàng)優(yōu)的過程，評作風(fēng)建設(shè)效果的好差；通過年終考評，看爭先創(chuàng)優(yōu)的結(jié)果，評對地稅事業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)的大小。在績效認(rèn)定上把握“三個(gè)尺度”，即工作爭先創(chuàng)優(yōu)成果的難易、層次高低的程度和對地稅事業(yè)的貢獻(xiàn)大小。

三、個(gè)人績效在干部管理工作中的優(yōu)勢

目前推行的個(gè)人績效考核，以全面反映和評估干部工作數(shù)量、質(zhì)量狀況為重點(diǎn)，以全員參與、上下互動(dòng)為特征，以計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)為依托，以有效的績效溝通、整改和兌現(xiàn)制度為保障。與傳統(tǒng)的績效辦法相比，其優(yōu)勢體現(xiàn)在以下方面：

（一）考核內(nèi)容上呈現(xiàn)客觀、量化的特點(diǎn)。傳統(tǒng)考核以模糊的、定性的指標(biāo)為主，側(cè)重于對工作程序、規(guī)范的考核，缺少對工作數(shù)量、質(zhì)量的量化考核。而個(gè)人績效則是以每個(gè)干部的定性與定量相結(jié)合、定量為主，既突出對結(jié)果性指標(biāo)考核，又兼顧對過程性指標(biāo)的考核，客觀、量化反映干部一定時(shí)期的工作狀況和工作能力。

（二）考核方式上強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)、監(jiān)控的特點(diǎn)。傳統(tǒng)考核采取定期集中檢查的方法，多是對較長一段時(shí)間后產(chǎn)生結(jié)果的事后大略評價(jià)。個(gè)人績效則是以日積月累為特點(diǎn)的考察方法，強(qiáng)調(diào)的是對日常工作的過程監(jiān)控和工作狀況的實(shí)時(shí)反映。通過隨時(shí)反饋和比較干部一定時(shí)期內(nèi)工作績效，指出干部日常工作中的成績和不足，及時(shí)改進(jìn)和提高。

（三）考核導(dǎo)向上注重激勵(lì)、鼓舞的特點(diǎn)。傳統(tǒng)以“扣分制”為特征的考核由于缺少客觀、量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，不看干多干少，只看有沒有差錯(cuò)，容易形成“多干多錯(cuò)多扣分”這種“鞭打快?！钡腻e(cuò)誤導(dǎo)向。個(gè)人績效則強(qiáng)化“多干多得，干好多得”的激勵(lì)導(dǎo)向，既看干多少，又看干得怎么樣，使考核由扣分為主的“處罰型”變得氛圍主要的“激勵(lì)型”，達(dá)到獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的目的。

（四）考核渠道上傾于雙向、互動(dòng)的特點(diǎn)。傳統(tǒng)考核中存在著把溝通神秘化或形式化的傾向，被考核者只能模糊地判斷上級對自己的工作評價(jià)，卻無從知曉好壞在哪里，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)或改進(jìn)的方向不明。而個(gè)人績效強(qiáng)調(diào)的是雙向的、互動(dòng)的、及時(shí)的溝通，突出干部在考核中主題地位和參與意識。溝通貫穿于個(gè)人績效的全過程，特別關(guān)注當(dāng)前工作中存在的問題和解決方法，旨在把個(gè)人考核過程變成自我檢查、自我提高的過程。

四、充分發(fā)揮個(gè)人績效在干部管理中的作用

個(gè)人績效管理的內(nèi)容、指標(biāo)、分值和系數(shù)的確定是一個(gè)導(dǎo)向問題。為營造績效導(dǎo)向文化，在推行績效管理過程中突出“三種機(jī)制”：以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的評價(jià)機(jī)制，以貢獻(xiàn)大小、工作難易為基礎(chǔ)的分配機(jī)制，以獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制。把有關(guān)“人”的各項(xiàng)決定作為組織的“控制手段”，對素質(zhì)、能力、態(tài)度、業(yè)績綜合評價(jià)的基礎(chǔ)上，把合適的人放在合適的位置上，向每一個(gè)干部表明，機(jī)關(guān)“不唯學(xué)歷重能力，不唯資歷重業(yè)績，一切憑實(shí)績說話”的文化導(dǎo)向。

（一）實(shí)施績效管理過程控制。在實(shí)施績效管理過程中，一是要加強(qiáng)機(jī)關(guān)日常工作的督促和檢查，對關(guān)鍵績效目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行分析評判，對存在問題進(jìn)行分析。二是要督促工作的落實(shí)，要建立工作考核底稿制度，根據(jù)完成工作的時(shí)限，進(jìn)行有效考核。三是加強(qiáng)個(gè)人績效與機(jī)關(guān)績效的動(dòng)態(tài)管理，通過對目標(biāo)完成、行為規(guī)范、素質(zhì)指標(biāo)等方面的考核，激勵(lì)干部職工提高機(jī)關(guān)績效；通過對干部崗位能力、態(tài)度的考核，引導(dǎo)全體人員不斷提高自身能力水平和素質(zhì)修養(yǎng)。

（二）加強(qiáng)績效溝通與輔導(dǎo)。機(jī)關(guān)績效溝通貫穿于機(jī)關(guān)績效管理的全過程，在機(jī)關(guān)績效管理的不同階段，應(yīng)采取不同的績效溝通方式。一是在個(gè)人績效目標(biāo)制定階段，要通過多種形式，如召開座談會(huì)、單獨(dú)溝通等形式，廣泛聽取基層的意見和建議，實(shí)現(xiàn)信息共享，進(jìn)而制定個(gè)人績效目標(biāo)計(jì)劃。二是在個(gè)人績效目標(biāo)執(zhí)行階段，部門要與被考核人員進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，從而保證績效目標(biāo)的貫徹落實(shí)。三是在個(gè)人績效結(jié)果的反饋、應(yīng)用及改進(jìn)階段，要通過績效溝通，讓干部能全面了解評估者對自己工作的真實(shí)評價(jià)，發(fā)現(xiàn)工作中存在的差距和主要問題，共同分析其原因，并制定出改進(jìn)措施。

（三）健全績效評估制度體系。要在開展社會(huì)評議的基礎(chǔ)上，完善平時(shí)效能測評、專項(xiàng)活動(dòng)評議和年終評議等方式方法，進(jìn)一步拓展評估內(nèi)容，開展個(gè)人績效考核，逐步形成科學(xué)、長效的績效評估方式體系，主要涵蓋實(shí)施的機(jī)構(gòu)、體制、評估主體的選擇等。要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，建立日常的工作班子，授予評估權(quán)力，組織、實(shí)施和監(jiān)督績效評估，使個(gè)人績效評估成為經(jīng)常性的工作機(jī)制（統(tǒng)計(jì)制度、財(cái)政制度、干部人事制度、政務(wù)公開制度等）。該體系必須規(guī)定績效評估的方法、程序，約束績效評估的行為，保證績效評估的質(zhì)量和效果，明確評估結(jié)果與評估對象的地位、利益關(guān)系。

（四）強(qiáng)化科技手段提升管理。運(yùn)用信息技術(shù)、辦公自動(dòng)化以及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，通過統(tǒng)一規(guī)劃政務(wù)信息資源、強(qiáng)化業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及個(gè)人績效考核體系的結(jié)構(gòu)化和集成控制管理，提高資源共享的程度，在一定范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)信息、知識、人力以及創(chuàng)新成果和績效評估等各種資源的共享，打破“條”、“塊”盲區(qū)，打破信息自采、自用、自成體系的“信息孤島”局面，形成上下、橫縱一體的全方位信息資源共享平臺，從而提高個(gè)人績效，并使之與機(jī)關(guān)績效相結(jié)合，有效提升工作效能。

（作者單位：進(jìn)賢縣地方稅務(wù)局）