軟實力致勝
———新常態(tài)下人才管理應(yīng)對策略

中國工商銀行廣東分行營業(yè)部 黃勛敬

中國工商銀行廣東佛山分行 黃 聰

軟實力致勝
———新常態(tài)下人才管理應(yīng)對策略

中國工商銀行廣東分行營業(yè)部 黃勛敬

中國工商銀行廣東佛山分行 黃 聰

在2014年的APEC峰會上,中國國家主席習(xí)近平指出，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了一個新常態(tài)：告別昔日的高速增長，回歸到中速的正常狀態(tài)；同時，中國的經(jīng)濟(jì)增長方式將更多地依靠創(chuàng)新驅(qū)動模式。在這一背景下，中國的管理者也面臨來自自身和管理對象的新挑戰(zhàn)。如何在新常態(tài)中建構(gòu)新的有效管理模式成為一個重要而緊急的課題。

一、新常態(tài)下人才管理的新挑戰(zhàn)

伴隨著中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，企業(yè)管理者所必須面對的人才管理也面臨新常態(tài)。人才流動性、人才的多樣性等成為必然趨勢。

（一）人才的高流動性成為新常態(tài)

隨著工業(yè)4.0，物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+等新產(chǎn)業(yè)興起，人才在產(chǎn)業(yè)間流動必須增強。一方面，產(chǎn)業(yè)的起落和興衰將加速人才的流動；另一方面，技術(shù)的變革與創(chuàng)新也進(jìn)一步推動人才流動。在這樣的背景下，企業(yè)不得不進(jìn)行必要的戰(zhàn)略和組織變革，不得不進(jìn)行人才的重新配置。以商業(yè)銀行為例，隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的興起，商業(yè)銀行紛紛進(jìn)行向“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型。一時間，懂金融+懂互聯(lián)網(wǎng)+懂營銷的互聯(lián)網(wǎng)金融人才成為新的人才熱點。這無疑對只專注于傳統(tǒng)“存貸匯”的銀行傳統(tǒng)人才帶來新的沖擊與挑戰(zhàn)。

（二）人才隊伍的多樣性成為新常態(tài)

首先，從人才隊伍知識結(jié)構(gòu)來看，知識員工隊伍將越來越壯大。隨著中國高等教育從“精英教育”走向“大眾化教育”，知識員工將越來越出現(xiàn)在員工隊伍中。以國有大型商業(yè)銀行為例，近年新入行的大學(xué)生基本以本科及以上層次為主。這些受過系統(tǒng)高等教育的知識型員工往往展現(xiàn)出知識新、思維活、目標(biāo)多元、個性強勁等特點，如何管理好知識員工是新常態(tài)下的新挑戰(zhàn)。

其次，從人才隊伍的年齡結(jié)構(gòu)來看，新生代員工漸成職場主力。今天，當(dāng)許多單位仍然在探索如何管理80后新員工的時候，90后員工已經(jīng)逐漸成為職場新員。由于新生代特殊的成長環(huán)境，他們的價值觀與思維模式對現(xiàn)代管理提出了新的挑戰(zhàn)。

再次，員工隊伍的國際性成為新常態(tài)。伴隨著“一帶一路”國家戰(zhàn)略的實施，越來越多中資企業(yè)走出去成為必然趨勢，相應(yīng)的，員工隊伍的國際化成為大勢所趨。以中國工商銀行為例，目前，該行已經(jīng)形成了全球化發(fā)展格局。通過加強對中資企業(yè)“走出去”、一帶一路建設(shè)和人民幣國際化的金融支持，工行進(jìn)一步完善了全球服務(wù)網(wǎng)絡(luò)布局。隨著銀行的發(fā)展，工行國內(nèi)員工被外派，或者海外機(jī)構(gòu)雇傭本地雇員都成為新常態(tài)。如何管理來自不同國籍、膚色的員工隊伍也成為人才管理的新挑戰(zhàn)。

二、管理者軟實力的重要性浮出水面

可見新常態(tài)下，許多老問題需要尋找新答案。因此，不確定性成為主導(dǎo)因素。僅憑過去的經(jīng)驗和知識難以幫助管理者適應(yīng)新的挑戰(zhàn)。我們需要的是在新常態(tài)的變化下保持清晰思考的領(lǐng)導(dǎo)者。試問如果自己就是潮水的一部分，怎么能看見潮流的方向？我們把這種立足現(xiàn)狀，又能超越現(xiàn)狀，把握未來趨勢，引領(lǐng)勝利的能力統(tǒng)稱為人才的軟實力?！按蜩F還需自身硬”，修煉管理者的軟實力，提升軟實力素質(zhì)是面對新常態(tài)的必要功課。

當(dāng)中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)后，人才評價標(biāo)準(zhǔn)勢必要升級為更為全面的、科學(xué)的軟實力標(biāo)準(zhǔn)。只有軟實力才是人才的最大資本。所以，發(fā)現(xiàn)有軟實力的人才，發(fā)掘人的軟實力，打造與提升軟實力將是企業(yè)管理者面臨的重要課題。

三、軟實力驅(qū)動，提升管理者1+N軟實力

如何選拔和培育合適的管理者成為企業(yè)面臨的重要課題，而通過構(gòu)建軟實力勝任標(biāo)準(zhǔn)體系無疑是一種有效的路徑。在企業(yè)當(dāng)前管理者選拔與培育實踐中，往往通過看候選人“硬實力”來選拔。所謂“硬實力”是指候選人的學(xué)歷、資歷以及過往業(yè)績等直觀可見的條件。然而，一些卓有成效的管理者之所以優(yōu)秀，更是因為他們具備了管理者潛在的“軟實力”，即任職者的個性特征、自我形象、動機(jī)等管理者崗位所需要的軟性素質(zhì)的集合。

這種“軟實力”需要一個標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)怎么構(gòu)建起來呢？業(yè)界的先進(jìn)經(jīng)驗實踐表明，必須借助軟實力模型這一專業(yè)工具才能構(gòu)建形成管理者軟實力勝任標(biāo)準(zhǔn)。軟實力模型是管理者崗位的勝任力模型，是履行領(lǐng)導(dǎo)崗位所需要具備的軟性素質(zhì)的集合。

因管理幅度、管理范圍以及管理能力的差異，管理者一般可分為高級、中級以及初級三個不同的層級。相應(yīng)地，初中高級管理者的素質(zhì)要求在共性的基礎(chǔ)上更有個性的素質(zhì)要求。鑒于此，筆者帶領(lǐng)的研究團(tuán)隊經(jīng)過大規(guī)模的調(diào)查（整個研究中，前后歷經(jīng)三次較大規(guī)模的問卷調(diào)查，參與研究的被試管理者達(dá)到2000余名），通過對績效優(yōu)秀管理者與績效普通管理者關(guān)鍵行為特征的分析，辨別出管理者所具備的軟實力，形成了管理者通用素質(zhì)要求“1”。在此基礎(chǔ)上，聚焦于高層管理者，中層管理者以及基層管理者，形成了各自獨特的素質(zhì)要求“N”。分別明確了高級、中級和初級管理者獨特素質(zhì)要求“N”，創(chuàng)造性地提出各類管理者“1+N”軟實力模型，打造形成了完整的生物鏈型的管理者軟實力勝任標(biāo)準(zhǔn)體系，明確了管理者在新常態(tài)下所需要具備的素質(zhì)要求，奠定了管理的新基礎(chǔ)。在這個基礎(chǔ)上，借鑒管理學(xué)大師彼得·德魯克的理論，踐行“管理在于‘行’而不在于‘知’”的理念，可以更好地分別為高級、中級和初級管理者設(shè)計量身定制的能力系統(tǒng)提升方案。彼得·德魯克先生在中國的嫡傳弟子，南京大學(xué)商學(xué)院院長趙曙明教授認(rèn)為，借助軟實力這一有效工具，可通過具體而又生動的案例助力管理者的成長與發(fā)展。

（一）管理者通用軟實力素質(zhì)要求（“1”）

圖1 管理者通用軟實力素質(zhì)要求（1）

管理者應(yīng)具備客戶導(dǎo)向，誠信自律、溝通協(xié)調(diào)、計劃監(jiān)控以及團(tuán)隊管理軟實力。這些軟實力素質(zhì)要求構(gòu)成了各級管理者共性的素質(zhì)要求（本文稱之為“1”）。

1.誠信自律。誠信自律是永恒的素質(zhì)要求。在當(dāng)下競爭日益激烈的商業(yè)環(huán)境中，對管理者的自身素質(zhì)不斷提出更多更高要求，但誠信自律始終是成功管理者最為根本的個性品質(zhì)。企業(yè)管理者保持誠信自律，高尚正直的品格就是最真實、有效的領(lǐng)導(dǎo)力。這能深刻影響和教育自己的同事或下級。

新常態(tài)下，人們的道德觀念很快會發(fā)生深刻的變化。原因在于信息技術(shù)與人們生活的高度融合，給人們便捷服務(wù)的同時，也記錄了衣、食、住、行等方面信息，這些繁瑣信息匯聚起來的大數(shù)據(jù)，特點不在于大，重要的是不會被遺忘，且方便檢索和追蹤。這些永久保存的信息也將包括個人在道德上的污點。另一方面，任何企業(yè)的管理者都需要一個良好的外在形象。那么新常態(tài)下信息的透明化，使得誠信自律這古老的素質(zhì)要求煥發(fā)出更強的生命力，這關(guān)系到個人的職業(yè)生涯發(fā)展，也關(guān)系到企業(yè)是否能基業(yè)長青。

2.溝通協(xié)調(diào)。一個成功的管理者必須具備良好的溝通協(xié)調(diào)能力，這是管理者必備的基本技能之一。在新常態(tài)下，作為管理者，成為一名有效的溝通者更加重要。溝通是指人與人之間傳達(dá)思想，轉(zhuǎn)移信息的過程；協(xié)調(diào)是指領(lǐng)導(dǎo)者運用自己的權(quán)力，威信以及各種方法，技巧，使領(lǐng)導(dǎo)活動中的各種資源，各種關(guān)系，各種層次，各個環(huán)節(jié)，各個因素整合起來，行動一致，形成組織活力，社會合力，達(dá)到組織目標(biāo)，取得組織績效的管理過程。管理者擁有良好的溝通協(xié)調(diào)能力是妥善處理好上級、同級、下級等各種關(guān)系，使其減少摩擦，調(diào)動各方面的工作積極性，維系組織正常運轉(zhuǎn)的重要紐帶。

3.客戶導(dǎo)向。一切以客戶為中心，以客戶需求為導(dǎo)向，以客戶滿意為準(zhǔn)繩，才能夠最終得到客戶的認(rèn)可，贏得市場的青睞，獲得更大的發(fā)展。管理者擁有市場意識的一個重要方面是以客戶為導(dǎo)向，以客戶為核心，以客戶的角度來看待問題和解決問題，主動預(yù)測和滿足客戶（包括內(nèi)部和外部客戶）要求，通過為客戶提供及時有效的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，建立和發(fā)展良好持續(xù)長久的客戶關(guān)系。例如，當(dāng)前對于商業(yè)銀行來說，面對互聯(lián)網(wǎng)金融的挑戰(zhàn)，最直觀的變化是越來越少客戶到銀行網(wǎng)點辦理業(yè)務(wù)。這種困境下，商業(yè)銀行要以客戶為中心，明白便捷、費率低甚至免費是當(dāng)前客戶所需，商業(yè)銀行要用新的互聯(lián)網(wǎng)工具，優(yōu)化、整合線上和線下渠道以服務(wù)好客戶，并進(jìn)一步深入挖掘出客戶潛在、未意識到的金融需求，才能在新常態(tài)下勝出。

4.計劃監(jiān)控。計劃監(jiān)控不僅關(guān)系到管理的內(nèi)容及對象，也關(guān)系到手段及過程。計劃既可以是正式的，也可以是非正式的。光有計劃還不行，還必須有合適的監(jiān)控。例如，面對新生代的員工，一方面要通過雙向互動形成自我驅(qū)動的計劃體系；另一方面，也要采取合適的方法開展有效監(jiān)督，確保計劃順利完成。

5.團(tuán)隊管理。以新的方式建構(gòu)正式或非正式的團(tuán)隊并且有效開展工作將成為新常態(tài)。尤其是各種以“項目組”、“工作小組”等方式成立的新工作團(tuán)隊將越來越多。工作團(tuán)隊本身并不能給組織帶來高效的生產(chǎn)效率，管理者應(yīng)對工作團(tuán)隊的有效開發(fā)使得其潛力得以充分發(fā)揮，從而為組織目標(biāo)的達(dá)成建立起一座拓寬的橋梁。

（二）高層管理者軟實力素質(zhì)要求（“N”）

圖2 N之高層管理者軟實力模型

在新常態(tài)下，不確定性加強，因此對于做決策的高層管理者的挑戰(zhàn)更大。鑒于此，高層管理者應(yīng)該除了要具備共性的素質(zhì)要求之外，更要具備全局洞察、戰(zhàn)略決策以及統(tǒng)領(lǐng)能力。

1.全局洞察。全局洞察就是指能夠從客觀整體的利益出發(fā)，站在全局的角度看問題、想辦法。看待問題或是制定目標(biāo)的時候，優(yōu)秀的高層管理者要能夠充分整合各層次信息，結(jié)合組織現(xiàn)狀、行業(yè)情況、市場動態(tài)，甚至是國際形勢來準(zhǔn)確對組織進(jìn)行定位，進(jìn)而確定發(fā)展方向，選擇適合組織前進(jìn)的道路。

2.戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策，是解決全局性、長遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性的重大決策問題的決策，一般多由高層次決策者做出。戰(zhàn)略決策是企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，它關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展?？梢灶A(yù)見，在“新常態(tài)”下，企業(yè)成功或失敗的關(guān)鍵在于高層管理者的戰(zhàn)略決策。獨辟蹊徑，轉(zhuǎn)變角度去尋找企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點，這樣看似讓企業(yè)慢下來，但是由于在方向上提升10倍而不是10%，那么從一開始就同別人區(qū)分開來，從“紅?！鞭D(zhuǎn)入“藍(lán)海”，看似慢，實則快。

例如，對于商業(yè)銀行來說，在互聯(lián)網(wǎng)+時代，如何觸網(wǎng)是一個重大的戰(zhàn)略決策。中國工商銀行總行電子銀行總經(jīng)理侯本旗博士認(rèn)為，未來銀行，銀行將不再是客戶要去的地方，而是一種隨時可得的服務(wù)。因此，平臺、用戶和體驗是銀行做移動互聯(lián)網(wǎng)的三大法門。由于技術(shù)的變化和移動互聯(lián)時代的來臨，整個銀行的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了第三個時代，即基于客戶體驗與情感的移動互聯(lián)網(wǎng)時代。

3.統(tǒng)領(lǐng)能力。統(tǒng)領(lǐng)能力，是指在團(tuán)隊或群體中扮演“主心骨”角色，以果決、干練、堅強的形象贏得其他成員信任的能力，使其他成員有意愿在其組織和指揮下開展工作的能力。這種能力是涉及領(lǐng)導(dǎo)者是否具有把握部下性格、才干，培養(yǎng)屬下的能力，不斷改善組織各個成員統(tǒng)一行動的能力。在“新常態(tài)”下，這種統(tǒng)領(lǐng)能力對于高層管理者尤其重要。只有具備這方面的軟實力，才能真正以優(yōu)秀的工作能力、杰出的業(yè)績以及誠實正直的品性等贏得下屬或其他人員的尊重和信任，讓大家樂于服從和追隨。在這個員工可以隨意“炒老板”的年代，具備這樣領(lǐng)導(dǎo)魅力才能讓員工心服口服，真正做追隨者。

（三）中層管理者軟實力素質(zhì)要求（“N”）

中層管理者主要指組織內(nèi)的部門經(jīng)理、項目經(jīng)理、分公司經(jīng)理等中層管理者，他們處于企業(yè)整個組織架構(gòu)的中間位置，在決策與執(zhí)行中間具有紐帶作用，中層管理的素質(zhì)高低會影響企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。在“新常態(tài)”下，中層管理者除了具備所有管理者的通用基本素質(zhì)之外，還應(yīng)具備哪些特殊素質(zhì)呢？

1.大局意識。中層管理者應(yīng)放眼整個市場的長遠(yuǎn)發(fā)展，看清政府的政策走向，從企業(yè)整體和長遠(yuǎn)的角度進(jìn)行考慮，深刻理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確局部和整體的關(guān)系，將戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，并高效、明確地傳達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)。

圖3 N之中層管理者軟實力模型

2.高效執(zhí)行。中層管理者應(yīng)在遵守一定的規(guī)則和制度的前提下，利用一切可能的辦法、渠道、資源，以高速、低成本、高質(zhì)量為目標(biāo)快速完成工作任務(wù)。在工作中努力做到遵守要求、積極主動、快速行動。

3.人際協(xié)調(diào)。中層管理者要熱情、真誠地和上級、同級、下級進(jìn)行溝通、相處，使企業(yè)充滿信任和活力，同合作者順利開展工作，按質(zhì)保量完成工作任務(wù)，從而促使所有的成員為實現(xiàn)企業(yè)的共同目標(biāo)而奮斗。在工作中要努力做到輔佐上司、同級協(xié)調(diào)、激勵下屬。

4.資源整合。中層管理者要有效地對不同來源、不同層次、不同結(jié)構(gòu)、不同內(nèi)容的資源進(jìn)行識別和選擇、汲取與配置、激活和有機(jī)融合，使其具有較強的柔性、條理性、系統(tǒng)性和價值性，獲得資源的最優(yōu)整合，并創(chuàng)造出新的資源。

5.學(xué)習(xí)創(chuàng)新。中層管理者用開放的心態(tài)接觸新事物，虛心向他人學(xué)習(xí)，善于思考，以已有知識為基礎(chǔ)，結(jié)合當(dāng)前實踐，勇于開辟新的道路、尋找新的突破點、發(fā)現(xiàn)新的聯(lián)系，打破固有模式。

在新常態(tài)下，中層管理者的作用發(fā)揮相當(dāng)關(guān)鍵。例如，某商業(yè)銀行S市分行張行長始終貫徹了國際化、綜合化戰(zhàn)略，開創(chuàng)了“投行開路、商行跟進(jìn)，產(chǎn)業(yè)上下游全鏈條，產(chǎn)品表內(nèi)外全覆蓋，境內(nèi)外一體化”的金融服務(wù)新格局。針對該省外向型經(jīng)濟(jì)特點和企業(yè)資本市場意識強的狀況，張行長提出未來金融服務(wù)的首要關(guān)鍵在于解決客戶的資本問題，因此從S行發(fā)展戰(zhàn)略上高度重視和發(fā)展投行業(yè)務(wù)；針對實際工作中部分分行和從業(yè)人員對金融的認(rèn)識還停留在傳統(tǒng)商行的層面，張行長提出了以投行的思維經(jīng)營公司業(yè)務(wù)；針對客戶多元化的綜合金融需求，張行長提出了從單一資金供應(yīng)商向綜合金融服務(wù)商的轉(zhuǎn)型；在投行業(yè)務(wù)的具體運作上，張行長經(jīng)過深入的市場調(diào)研和自身優(yōu)劣勢分析，提出了“顧問+資金”、“投行＋商行”的投行運營理念，并在全國范圍內(nèi)得到了推廣，從而實現(xiàn)了在“新常態(tài)”下的逆勢上揚。

（四）基層管理者軟實力素質(zhì)要求（“N”）

基層管理者主要指企業(yè)內(nèi)的班組長、部門的模塊負(fù)責(zé)人等。基層管理者是一個特殊的群體，他們的主要職責(zé)是給下屬工作人員分派具體作業(yè)任務(wù)，直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)活動，保證各項任務(wù)的有效完成。在整個管理層級體系中基層管理者所占的人數(shù)最多，并且他們直接從事組織業(yè)務(wù)中的各類具體工作，對組織績效的完成質(zhì)量有直接影響。在“新常態(tài)”下，發(fā)揮好基層管理者的作用，提升他們的軟實力至關(guān)重要?；鶎庸芾碚叱诵枰邆涔残缘乃刭|(zhì)要求“1”之外，更需要具備以下素質(zhì)要求：

圖4 N之基層管理者軟實力模型

1.細(xì)節(jié)管理。細(xì)節(jié)管理在企業(yè)中是非常重要的。在客戶體驗超級重要的時代，細(xì)節(jié)管理異常關(guān)鍵。細(xì)節(jié)管理包含三個維度：關(guān)注細(xì)節(jié)、有效授權(quán)、考核監(jiān)督?；鶎庸芾碚咭幸庾R地把每一項制度和工作分解成最細(xì)微的步驟，把實施程序和方式都詳細(xì)到有效、簡便、安全、具體的地步，并付諸行動，最后使整體的管理水平獲得提高。

2.高效執(zhí)行。彼得·德魯克認(rèn)為，管理不在于“知”，而在于“行”。企業(yè)成功=5%的戰(zhàn)略+95%的執(zhí)行，沒有執(zhí)行力，一切等于空談?；鶎庸芾碚咝枰谧袷匾欢ㄒ?guī)則和制度的前提下，以高速、低成本、高質(zhì)量為目標(biāo)，利用一切可能的方法、渠道、資源去完成工作任務(wù)。

3.結(jié)果導(dǎo)向。作為基層管理者，應(yīng)聚焦于結(jié)果產(chǎn)出，以結(jié)果作為衡量工作成效的主要依據(jù)，重點關(guān)注提高績效，積極主動解決實現(xiàn)目標(biāo)過程中的問題，通過績效管理提高組織經(jīng)營的效益。正如彼得·德魯克認(rèn)為，企業(yè)在營銷、創(chuàng)新和生產(chǎn)力方面的績效結(jié)果是企業(yè)得以生存和發(fā)展的重要前提。結(jié)果導(dǎo)向包含三個維度：業(yè)績優(yōu)先、績效改善、問題解決。

4.承壓能力。基層管理者在工作中要處理來自企業(yè)內(nèi)外部的諸多實際問題，因此對基層管理者的承壓能力有明顯的要求。基層管理者要能承受來自組織內(nèi)外種種壓力的勇氣，有良好的情緒控制管理能力使之能持續(xù)高效工作。承壓能力包含三個維度：直面挑戰(zhàn)、壓力承受、情緒管理。在新常態(tài)下，來自內(nèi)外部客戶壓力會更大，如何有效應(yīng)對直接或間接壓力給基層管理者提出了新的要求。

圖1 企業(yè)"三位一體"員工價值動態(tài)評估系統(tǒng)圖

在新常態(tài)下，隨著扁平化組織的推進(jìn)，基層管理者的作用越來越大。例如，對商業(yè)銀行來說，當(dāng)前內(nèi)控案防的壓力與日俱增。如何處理好業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險防范，這正如如何既“踩油門”，更用好“剎車閥”。在這方面，某支行葉行長的做法非常有效。他在工作中大力培育制度先行、依法合規(guī)的內(nèi)控管理文化。內(nèi)控管理文化是開展內(nèi)控工作的價值標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則。先進(jìn)的內(nèi)控文化是什么？葉行長認(rèn)為核心就是“制度先行、依法合規(guī)”。每項業(yè)務(wù)都要有完善的制度做保障，控制好風(fēng)險點，而且絕不能僅僅停留在表面上，平時就要制度先行，全行各個部門任何時候都要做到依法合規(guī)經(jīng)營，確保經(jīng)營和管理上少出問題或不出問題。出現(xiàn)問題一定要深入剖析問題的根源，采取切實可行的措施和辦法加以整改。要把主要精力或大部分時間放在事前預(yù)防和事中控制上，不應(yīng)該也沒有時間、沒有更多的精力放在事后“救火”和“滅火”上。

在新常態(tài)下，對管理者來說進(jìn)入了一個“軟實力制勝”的年代。各級管理者應(yīng)積極修煉共性素質(zhì)要求，并且提升自身的個性化素質(zhì)要求，打造形成新的核心競爭力，以不變應(yīng)萬變，確保面對復(fù)雜的“新常態(tài)”找到管理制勝之路。對于商業(yè)銀行來說，應(yīng)構(gòu)建一個包括個人客戶經(jīng)理、對公客戶經(jīng)理、理財經(jīng)理、風(fēng)險經(jīng)理以及產(chǎn)品經(jīng)理等核心崗位的軟實力模型體系，通過軟實力的提升促進(jìn)行業(yè)從業(yè)人員的素質(zhì)提升，從而增加面對新常態(tài)的適應(yīng)能力（參見黃勛敬關(guān)于商業(yè)銀行核心崗位較實力修煉系統(tǒng)叢書）。

【鏈接】

新常態(tài)管理策略：激活個體

在新常態(tài)下，管理者除了要做好自身修養(yǎng)外，也要根據(jù)新常態(tài)下人才隊伍的新變化，因時而變。各級管理者要形成基于變化的思考習(xí)慣和共享經(jīng)濟(jì)思維。隨著個體價值的崛起，個體的作用凸顯，管理者應(yīng)以“激活個體”為目標(biāo)，培養(yǎng)新的個體新的技能，動態(tài)考核個體的貢獻(xiàn)，形成新的組織管理模式，平衡組織當(dāng)期目標(biāo)與未來成長的關(guān)系，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展。

以激活個體為目標(biāo)，管理者首先應(yīng)圍繞價值創(chuàng)造，打造員工自主經(jīng)營與管理的平臺。在這個員工趨向自主管理，自主創(chuàng)造的年代，管理者應(yīng)為員工搭建一個自主經(jīng)營與管理的平臺，讓他們在這個舞臺自由舞動。同時，管理者應(yīng)對員工碎片時間有效集成管理，挖掘碎片時間的人才價值創(chuàng)造能量。應(yīng)采取各種手段激勵員工利用碎片時間參與企業(yè)微創(chuàng)新，幫助企業(yè)持續(xù)改善業(yè)績。

為了充分激活個體，更重要的是要建立全面認(rèn)可激勵體系，構(gòu)建動態(tài)人才評價體系，激發(fā)員工內(nèi)在的價值創(chuàng)造潛能，全面提升人才價值創(chuàng)造能量。員工價值是指企業(yè)員工為企業(yè)提供服務(wù)、創(chuàng)造價值的能力。員工價值評估可以激勵員工的創(chuàng)造積極性。通過員工價值的評估與績效考核，可以判斷員工在企業(yè)的稀缺度及貢獻(xiàn)度。在條件成熟的前提下，甚至可以給予相關(guān)員工股權(quán)、期權(quán)等方式的價值激勵,使其能成為企業(yè)的所有者，參與對企業(yè)盈利的分配，充分調(diào)動其積極性和能動性，從而推動企業(yè)效益的提升。在新常態(tài)下，打破靜態(tài)地評價員工的舊體系，構(gòu)建動態(tài)的“三位一體”人才新評價體系非常重要。

如圖1，“三位一體”的員工價值動態(tài)評估系統(tǒng)是指適應(yīng)新常態(tài)，圍繞員工的崗位（崗位任職資格體系）、績效（績效管理體系）以及能力（軟實力，素質(zhì)模型）三個關(guān)鍵要求，對員工的價值進(jìn)行動態(tài)評價的系統(tǒng)。企業(yè)員工動態(tài)價值評估系統(tǒng)旨在對員工的崗位勝任力與工作業(yè)績進(jìn)行持續(xù)性的分析與比較，動態(tài)衡量員工的崗位價值貢獻(xiàn)度，并輔以相應(yīng)的激勵策略的企業(yè)人才管理路徑。在員工價值評估中，崗位是基礎(chǔ)，它是員工發(fā)揮其能力為企業(yè)產(chǎn)生績效的基礎(chǔ)。即使在經(jīng)濟(jì)發(fā)展放緩的新常態(tài)下，崗位仍然是員工價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)。員工自身的能力儲備（軟實力）是做好崗位工作、創(chuàng)造績效的前提。毋庸置疑，要評價員工在新常態(tài)下對組織的真正作用，只有真正將上述三者結(jié)合，構(gòu)建基于崗位、能力和績效的三位一體的動態(tài)評估系統(tǒng)，才能真正評估員工對企業(yè)的價值。