孩子王汪建國：一年我做1000場的互動！

孩子王汪建國：一年我做1000場的互動！

方向比努力更重要

從09年開始我?guī)е逍请娖鞯膱F(tuán)隊(duì)重新進(jìn)行了二次創(chuàng)業(yè)，花了6年時間，創(chuàng)辦了孩子王、好享家等等一系列商業(yè)品牌，在商業(yè)的不同領(lǐng)域，用不同的方式。

孩子王，是做母嬰連鎖的一家企業(yè)。但不是傳統(tǒng)的連鎖，而是真正的線上線下全渠道連鎖。線上可以隨時隨地滿足顧客的需求，線下能讓顧客更多的極致體驗(yàn)?，F(xiàn)在開了138家店，我們連續(xù)5年在整個零售市場不好的情況下，年增長保持在40%左右。

它有兩大理念：

一，從經(jīng)營商品轉(zhuǎn)向經(jīng)營顧客。

二，滿足需求到創(chuàng)新性滿足。

實(shí)體零售創(chuàng)新的方向比努力更重要。我在20年前創(chuàng)辦五星電器，早幾年生意一直很好，指數(shù)級增長，做了幾十億銷售，也有幾個億的利潤，但是面臨電商自亂了方陣，簡單把商品放到線上去賣，結(jié)果持續(xù)虧損，銷售額也下降。

因?yàn)闆]有方向，自廢武功，線上沒做成，線下也沒做好。

我認(rèn)為實(shí)體零售創(chuàng)新有三大新方向：第一，真正構(gòu)建一個以顧客為中心的新商業(yè)模式。第二，找到一種不再依靠商品差價賺錢的盈利方式。第三，去構(gòu)建滿足新消費(fèi)者個性化和多樣化需求的組織形式。

以顧客為中心的商業(yè)模式

為什么說建立以顧客為中心的商業(yè)模式？

原來中國的零售業(yè)，是基于我們的工業(yè)思想，基于產(chǎn)品思維而構(gòu)建的。中國的零售業(yè)大多強(qiáng)調(diào)選址，并沒有去經(jīng)營顧客。在加盟連鎖業(yè)，展臺是廠家做的，促銷員是廠家派的，所有的經(jīng)營依靠廠家，都是產(chǎn)品思維。所以我們要找到真正的顧客，發(fā)現(xiàn)他們新的需求。

如何做到了解顧客？

做了30年的商業(yè)工作，我自認(rèn)為對顧客是了解的，但是在五星電器，我就犯了一個錯誤。

美國百思買是全球電器最大的企業(yè)，世界500強(qiáng)。他的老板說，汪總，我想跟你做一個調(diào)查，就是顧客憑什么到你這兒買東西，沖著什么來的？

我說可以。

但是調(diào)查費(fèi)用要300萬，我覺得太貴了，所以我一直沒有答應(yīng)。

有一天這個老板說為什么不同意呢？

我說，我對顧客很了解。第一肯定沖著價格，第二沖著服務(wù)，第三個看看質(zhì)量。

結(jié)果那家公司調(diào)研以后，我自己都非常吃驚，我認(rèn)為的三條，一條都不是。

花了300萬，真正的原因是什么？

顧客在電器城買東西，信任程度為第一要素。

這對我的觸動很大。

所以我們實(shí)體零售真正的轉(zhuǎn)型，是要以顧客為中心，與顧客之間建立信任關(guān)系。由信任到信賴，到情感。

所以在孩子王創(chuàng)辦過程中，我們重新定義了這么一個組織，是經(jīng)營顧客管理的一個企業(yè)。我們每一年，每一個賣場，要跟顧客互動超過1000場。改變原來的等客上門，重新建立一個真正以顧客為中心的商業(yè)模式。

不再依靠商品差價賺錢的盈利方式

商品差價是基于信息不對稱的情況下發(fā)生的，隨著電商的發(fā)展，信息的對稱，這種單一依靠商品差價賺錢的方式，已經(jīng)成為過去。

怎么辦？只有通過疊加服務(wù)，增加一些價值，以及其他的方式，來實(shí)現(xiàn)盈利。

比如我們在好享家，原來賣中央空調(diào)、地暖等，已經(jīng)很難賺錢了，但是我們現(xiàn)在賣空氣凈化系統(tǒng)，而不是賣簡單的商品，改善了我們的經(jīng)營狀況。

這個意義上來說，我們不能單純依靠商品差價來掙錢。

把大組織切小，小組織獨(dú)立核算

現(xiàn)在的消費(fèi)者是個性化和多樣化，如果還是原來傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是難以生存的。所以我們重新定義了員工，比如孩子王，營業(yè)員首先不是營業(yè)員，而是育兒顧問，有國家勞動部頒發(fā)的有育兒師的牌照。她們首先要懂得育兒知識，而不是推銷商品?，F(xiàn)在孩子王有3000多個育兒師。通過育兒師，跟顧客建立的關(guān)系就是信任關(guān)系。

組織上，我們盡可能把大組織切小，小組織獨(dú)立核算，激活我們的組織，讓每個組織充滿活力。大家知道，一個火車?yán)芏嘬噹?，效率是很低的，拉不動，但是動車為什么跑得快？因?yàn)槊恳还?jié)車廂都有動力。

從這個意義上來說，我們只有把商業(yè)組織激活，重新定義組織，重新定義員工，實(shí)體經(jīng)濟(jì)和實(shí)體商業(yè)才能真正找到出路。

最后我講一個小的故事。

美國一個企業(yè)公司在大城市賣鞋子，因?yàn)楦偁幖ち乙呀?jīng)無利可圖，而且銷售下滑，有一天老板想著太平洋島上面有沒有新的市場呢？于是派了業(yè)務(wù)員去太平洋島上調(diào)研。這個業(yè)務(wù)員說那里穿鞋的很少，那里的人不喜歡穿鞋子。又派一個業(yè)務(wù)員過去，發(fā)現(xiàn)這里的島民長期不穿鞋，是因?yàn)橛心_病，說發(fā)明一個能治這個腳病的鞋就行了。這個公司就發(fā)明了一款鞋來治腳病，市場就打開了。

這個故事可能是演繹，但是告訴我們市場不是等來了，市場是要靠你去發(fā)現(xiàn)的，靠你去創(chuàng)造，靠你去引導(dǎo)的。實(shí)體零售不可能老站在自己原有的市場，用原有的方法來做，而應(yīng)該跳開，開拓新的市場，發(fā)現(xiàn)新的需求，這才是我們的出路。