快消品B2B的效率，到底來自于哪里？

文/趙 波

快消品B2B的效率，到底來自于哪里？

文/趙 波

為什么不能用B2C的思路來做B2B

目前行業(yè)內(nèi)已經(jīng)公認(rèn)了一個基本的事實，B2B是有別于B2C的。

B2C模式下，用戶是消費者，需求是橫向沒有邊界的，所以平臺上的品類越多，越長尾越好。雖然與平臺交互的頻次非常高，但是與平臺上的門店交易卻不連續(xù)，今天在這個門店買個水壺，明天去另外一個門店買件衣服，因為甲乙的交易關(guān)系不穩(wěn)定，門店的GMV就變成某種信任的基礎(chǔ)。這也是為什么大量的淘寶店要刷單。

另外，小店自己本身和用戶之間沒有聯(lián)系，需要依靠平臺的巨型流量來獲客，消費者需要通過平臺海量的商品比價，找到全價成本最低的商品，所以小店和消費者都無法繞開平臺在線下單獨交易。

但是B2B的甲乙交易，用戶是門店，門店的品類需求是垂直和有限的。對于門店來說，80%交易額來自于20%的暢銷品（煙酒飲料牛奶日用），門店對商品的需求是穩(wěn)定的，長期的，今天需要采購這款商品，明天缺貨還需要采購，周轉(zhuǎn)率決定了采購的頻次。所以B2B平臺初期不需要長尾，而更需要低價的A類商品。

另外，在沒有B2B之前，很多甲乙的交易關(guān)系一直都存在，對于甲乙雙方來說，不過是換了一個交易的方式而已，對于甲乙是否決定要上平臺，就要看哪種交易方式的成本最低。

無論是傳統(tǒng)的經(jīng)銷商還是B2B給門店供貨，消費者購物的場景仍然是在店內(nèi)，交易場景并沒有發(fā)生改變，交易的本質(zhì)也沒有發(fā)生改變，后臺所有的變革，只能圍繞一個話題來做，那就是優(yōu)化供應(yīng)鏈的效率，使門店采購成本變得更低，效率變得更高。

所以，無論是傳統(tǒng)經(jīng)銷商還是互聯(lián)網(wǎng)，最核心仍然是效率的提升，也就是說，現(xiàn)階段B2B要做的只有一件事，圍繞降低交易成本來提高效率。

B2B從哪里提高效率？

經(jīng)銷商與門店的交易，從商品到配送，到服務(wù)，都是經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員來完成。這就決定了經(jīng)銷商的運營雖然是低成本，但是卻不可能有多高的效率。

企業(yè)的分銷效率，與社會化總趨勢一樣，一定是來自于分工，但是分工的前提，是規(guī)?；珺2B的價值，就是人流、物流、資金流、信息流四者分開，通過信息、訂單、物流、資金的規(guī)模化，從而實現(xiàn)分工，最后實現(xiàn)效率的提升，成本的降低。

對于平臺來說，想通過規(guī)?；瘉硖嵘袠I(yè)的運營效率，要從哪些維度去實現(xiàn)？

第一個維度：傳統(tǒng)的交易環(huán)節(jié)一直存在，但是低成本低效率下，如何通過重構(gòu)，讓其變成高效率的分銷模式？

所謂的重構(gòu)，就是打破原有的供應(yīng)鏈體系，通過分工，重新分配供應(yīng)鏈當(dāng)中角色的職能，讓其變得職能單一化，通過協(xié)作來使效率變得更高。

目前對行業(yè)的重構(gòu)，應(yīng)該要從四個維度來對傳統(tǒng)的行業(yè)進行改造：

1. 倉配物流：

公交化：倉配板塊獨立，通過統(tǒng)倉+公交化物流，大幅度降低物流成本。

2. 拓客/服務(wù)：

專業(yè)化：新品推廣，老品維護，用廠家業(yè)代+第三方地推服務(wù)組合來完成。

這里不得不提到地勤小哥和城市拍檔這類角色，筆者認(rèn)為現(xiàn)階段他們的職能分配是有問題的，門店的SKU太多，中國的特色國情也不允許一個點只有一個服務(wù)人員。

3. 交易：

數(shù)據(jù)化：所有門店的交易數(shù)據(jù)，任何廠商都十分渴望得到，但是由于傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的信息化不足，廠商不可能拿到真實的、一手的信息。

但是交易在線上平臺，數(shù)據(jù)的真實性就體現(xiàn)出來，平臺真正價值也體現(xiàn)出來。

4. 資金：

金融化：通過交易數(shù)據(jù)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈金融，解決廠商資金的使用效率問題。

第二個維度：FMCG當(dāng)中很多行業(yè)，分銷的模式仍然非常原始，是否可以通過壓縮環(huán)節(jié)，壓縮層級，通過通路的扁平化，來創(chuàng)造效率？

這里面比較典型的行業(yè)：酒水、休閑食品、母嬰、文具、化妝品等等。還有一些品類比較依靠二批來分銷，這都是可以壓縮和扁平掉的渠道。但是前提是，單車毛利必須夠高，能夠保證你的單車毛利要覆蓋掉配送和后臺成本，還能留有足夠的利潤。

并不是所有的行業(yè)都可以通過壓縮環(huán)節(jié)來實現(xiàn)效率的提升。傳統(tǒng)的飲料行業(yè)，大部分二批通過淡旺季潮汐訂單，在淡季單品大批量低價吃貨，再在旺季賣掉，獲取相應(yīng)利潤。對于平臺來說，這是不可能實現(xiàn)的。

我分別于2017-2018學(xué)年第一學(xué)期在2016級軟件1班；2018-2019學(xué)年第一學(xué)期在2017級軟件1班、2班進行了試行。

另外，有些行業(yè)從商品、體積和重量以及行業(yè)利潤，都需要高度規(guī)?；?，才能拉平配送成本，這些行業(yè)就很不適合。

易酒批CEO王朝成對于品類選擇給的建議非常到位：

第一點，最好是這個品類不能B2C。如果這個行業(yè)在線上賣得很好，就意味著線下一個比一個差。

第二，最好不能連鎖。如果是高度連鎖行業(yè)的話，你做B2B也很慘。

第三，這個行業(yè)最好規(guī)模要大，做B2B的行業(yè)太小，總?cè)萘恐挥袔装賰|元沒有意義，最好有幾千億元到上萬億元。

第四，行業(yè)的長尾率高，毛利率最好要高。

第三個維度：可否從運營層面上，實現(xiàn)大規(guī)模高效率運營，來提升效率？

對于平臺來說，真正的核心價值就體現(xiàn)在通過技術(shù)的支持，使平臺規(guī)?；蔀榭赡?，從而實現(xiàn)人流、信息流、資金流和物流的高度分工。

技術(shù)的優(yōu)化，是所有B2B平臺的基石，在技術(shù)支撐上，產(chǎn)品/運營/倉配/技術(shù)/拓客五大模塊，哪一塊短板，都會整體上拖慢平臺的運營效率。

不可否認(rèn)，目前大部分平臺的整體運營效率都不夠高，即使在效率層面高過經(jīng)銷商，但是成本仍然不如經(jīng)銷商低。平臺對于傳統(tǒng)行業(yè)的改造，我覺得還有很長的一段路要走，這才剛剛開始。相信在快消品行業(yè)，各個品類出現(xiàn)百億元規(guī)模的獨角獸是遲早的事情。