家族企業(yè)傳承與轉(zhuǎn)型中的文化內(nèi)應(yīng)力研究

王一諾

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1674-1145（2016）09-000-03

摘 要 家族企業(yè)的文化問(wèn)題，是相關(guān)領(lǐng)域研究的重點(diǎn)課題。在當(dāng)前“企業(yè)文化管理”向“企業(yè)文化治理”轉(zhuǎn)型的環(huán)境下，更是增添了企業(yè)在理解與執(zhí)行層面上的歧解性。為此，本文嘗試提出文化內(nèi)應(yīng)力的概念，論證文化內(nèi)應(yīng)力在家族企業(yè)傳承與轉(zhuǎn)型中的表現(xiàn)特征及其應(yīng)用，并以案例分析形式指出文化內(nèi)應(yīng)力是企業(yè)生命力的出發(fā)點(diǎn)，也是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的客觀要求；它不僅具有文化邏輯的內(nèi)容，還具有作為管理手段的內(nèi)涵。本文認(rèn)為，文化內(nèi)應(yīng)力的內(nèi)部差異會(huì)導(dǎo)致企業(yè)截然不同的發(fā)展?fàn)顟B(tài)與結(jié)果，它已經(jīng)成為決定企業(yè)發(fā)展空間的一個(gè)重要因素。

關(guān)鍵詞 家族企業(yè) 傳承 轉(zhuǎn)型 文化內(nèi)應(yīng)力

引言

文化與管理的關(guān)系及作用，在管理學(xué)中歷來(lái)不乏諸多的論述。家族企業(yè)作為企業(yè)中的一種組織形式，由于其特有的“家文化”背景，使其成為企業(yè)文化研究中的重點(diǎn)領(lǐng)域。它一方面使家族企業(yè)具有著天然的文化依附性，并成為傳統(tǒng)文化路徑依賴下的一個(gè)必然選擇（趙紅梅，2003）；另一方面也使家族企業(yè)的文化建設(shè)處在一種若隱若現(xiàn)或單一固化的境地之中。尤其當(dāng)“文化管理”這一術(shù)語(yǔ)躍升為“文化治理”時(shí)，更是增添了企業(yè)在理解與執(zhí)行層面上的歧解性。

現(xiàn)有的研究成果分析了文化因素在家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、家族企業(yè)傳承與轉(zhuǎn)型中的重要性、開(kāi)放性和局限性，并與日本、德國(guó)等家族企業(yè)文化進(jìn)行比較，這無(wú)疑豐富了我國(guó)家族企業(yè)研究，并對(duì)其具有一定的理論指導(dǎo)和現(xiàn)實(shí)借鑒意義（郭躍進(jìn)，2003；楊玉秀，2011；馮建平，2012；劉森林，2015，等）。還有研究者從系統(tǒng)論和演化角度提出，文化因素作為家族企業(yè)系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，必然是一個(gè)動(dòng)態(tài)演化的過(guò)程，并具有復(fù)雜性和自組織的演化特征。因此，家族企業(yè)文化的研究，不能過(guò)多地停留在某一時(shí)點(diǎn)的階段性分析上，即靜態(tài)視角研究，而應(yīng)考慮企業(yè)文化的系統(tǒng)觀，考察并分析整個(gè)企業(yè)文化產(chǎn)生、發(fā)展的動(dòng)態(tài)過(guò)程（甘德安，2010）。

針對(duì)以上情況，本文嘗試以案例分析的方式深入挖掘和總結(jié)文化在家族企業(yè)治理中的實(shí)踐意義，分析文化因素在家族企業(yè)結(jié)構(gòu)中的開(kāi)放性、局限性及其張力。同時(shí)，通過(guò)提出并研究“文化內(nèi)應(yīng)力”概念，從文化根基上夯實(shí)家族企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展與代際傳承中的思想基礎(chǔ)，嘗試不同以往從經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)角度來(lái)論證家族企業(yè)治理模式與興衰問(wèn)題的常規(guī)研究范式。

二、“文化內(nèi)應(yīng)力”概念的提出與作用

文化內(nèi)應(yīng)力是由“文化”與“內(nèi)應(yīng)力”兩個(gè)核心詞構(gòu)成。其中，內(nèi)應(yīng)力（interior stress）原是材料力學(xué)的專用名詞，它指當(dāng)外部荷載去掉以后，仍殘存于物體內(nèi)部的應(yīng)力。文化內(nèi)應(yīng)力（Culture interior stress）借鑒了相關(guān)構(gòu)詞思想，它指的是關(guān)于企業(yè)自身價(jià)值觀、信念、工具和語(yǔ)言的一種發(fā)展內(nèi)部驅(qū)動(dòng)的力量。

文化內(nèi)應(yīng)力是企業(yè)文化范疇里概括力較強(qiáng)的一個(gè)概念。它出現(xiàn)的背景即是家族企業(yè)面臨延續(xù)困境，家族企業(yè)文化的負(fù)面作用日益凸顯，并亟需創(chuàng)新家族企業(yè)文化才能既適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，又能保證家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在這一過(guò)程中，文化內(nèi)應(yīng)力具有重要作用，主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

第一，文化內(nèi)應(yīng)力是家族企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)正常的“潤(rùn)滑劑”，用來(lái)表示企業(yè)內(nèi)部管理存在著明顯的文化促進(jìn)因子。它能潤(rùn)滑或磨平家長(zhǎng)文化的殘余之物，使管理者與員工之間的關(guān)系順暢無(wú)阻滯，工作氛圍愉悅無(wú)壓抑，工作指令落實(shí)到位無(wú)抵觸。

第二，文化內(nèi)應(yīng)力是家族企業(yè)使用方便的“工具箱”，指家族企業(yè)在經(jīng)由他人力量完成工作時(shí)所不可或缺的稱手。文化內(nèi)應(yīng)力不是企業(yè)的副產(chǎn)品，而是企業(yè)的正產(chǎn)品。它不是體現(xiàn)雞肋性質(zhì)的軟性工具，而是體現(xiàn)聚財(cái)性質(zhì)的硬性工具。

第三，文化內(nèi)應(yīng)力是家族企業(yè)和諧團(tuán)結(jié)的“聚光燈”?！熬酃鉄簟钡母拍罱Y(jié)合了兩個(gè)相關(guān)的主體：家族與企業(yè)。這一方面體現(xiàn)了家族的利益與感情，也體現(xiàn)了企業(yè)的發(fā)展與利益。進(jìn)一步說(shuō)，文化內(nèi)應(yīng)力在感性與理性、眼前與長(zhǎng)遠(yuǎn)、股東與職業(yè)經(jīng)理人間發(fā)揮著一種平衡的力量。

三、家族企業(yè)中“文化內(nèi)應(yīng)力”的內(nèi)部結(jié)構(gòu)

文化內(nèi)應(yīng)力就是闡釋圍繞經(jīng)濟(jì)組織內(nèi)外部產(chǎn)生的文化現(xiàn)象，既包括企業(yè)管理主體意識(shí)的系統(tǒng)，又囊括企業(yè)實(shí)踐行為的集合，既體現(xiàn)企業(yè)主及繼任者的領(lǐng)導(dǎo)力，也體現(xiàn)組織成員全員參與的回應(yīng)力，這也構(gòu)成了文化內(nèi)應(yīng)力的四維特征。

四維特征之一：文化人格的主導(dǎo)性。這就是企業(yè)文化的基因。如果以生物遺傳學(xué)“基因”概念來(lái)解釋家族企業(yè)的生成形態(tài)的話，可以認(rèn)為企業(yè)基因是決定企業(yè)生成形態(tài)與成長(zhǎng)過(guò)程的內(nèi)在的根本因素。而企業(yè)基因的核心是創(chuàng)業(yè)者的DNA，即創(chuàng)業(yè)者的DNA決定了企業(yè)戰(zhàn)略、行為與結(jié)果，也決定了企業(yè)的核心價(jià)值觀。瑞士著名心理學(xué)家卡爾·古斯塔夫·榮格說(shuō)：“一切文化將最終積淀為人格”。也就是說(shuō)，企業(yè)主及繼任者的文化背景、知識(shí)結(jié)構(gòu)、性格特征、做事方式等文化人格，深刻決定著家族企業(yè)的發(fā)展方向及前途命運(yùn)。這在家族企業(yè)代際傳承和轉(zhuǎn)型發(fā)展中顯然表現(xiàn)得更為直接，甚至可以稱之為文化基因。

案例1：中國(guó)東星集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱東星集團(tuán)）曾經(jīng)是一家集航空、餐飲、住宿、旅游等為一體的超大集團(tuán)。2005年因東星航空有限公司的籌建而名聲大噪，然五年后東星航空有限公司已不見(jiàn)蹤跡，并演繹了一場(chǎng)從狂妄自大到銷聲匿跡的造神運(yùn)動(dòng)，其創(chuàng)辦者也經(jīng)歷了一場(chǎng)由“從天庭俯視世界”最后卻通往“地獄”的旅程。其間，企業(yè)主的性格表現(xiàn)，不能不說(shuō)是導(dǎo)致這場(chǎng)造神運(yùn)動(dòng)，并連帶東星集團(tuán)失敗的一個(gè)重要的文化基因。李秉成、朱慧穎（2012）曾詳細(xì)分析了東星集團(tuán)企業(yè)總裁的過(guò)度自信膨脹與企業(yè)價(jià)值和企業(yè)財(cái)務(wù)困境間的邏輯關(guān)系和影響機(jī)理。甘德安（2015）也以東星航空破產(chǎn)事件為例提出創(chuàng)業(yè)者基因決定著企業(yè)的生存與傳承的觀點(diǎn)。

四維特征之二：義務(wù)跨域的平衡性。在家企同構(gòu)的架構(gòu)下，家族企業(yè)所包含的情感成份顯然要高出或濃烈于其他企業(yè)許多。家族情感顯然成為了家族企業(yè)建立、維持和發(fā)展內(nèi)外部關(guān)系的一種媒介，包括“有義務(wù)的給予——有義務(wù)的接受——有義務(wù)的回報(bào)”的人情粘連性過(guò)程。而這必然導(dǎo)致企業(yè)核心人員私人領(lǐng)域與公共領(lǐng)域融為一體，并成為跨越私人領(lǐng)域與公共領(lǐng)域的邊界模糊者，筆者稱其為“義務(wù)跨域”。尤其在家族企業(yè)代際傳承過(guò)程中，第一代管理者會(huì)不可避免地將私人領(lǐng)域的“家文化”與企業(yè)公共事務(wù)牽連起來(lái)。兩者如何有效的平衡、互融、傳承，管理者的文化人格自然起了決定性的主導(dǎo)作用。

案例2：德國(guó)漢高與傻子瓜子。有學(xué)者以德國(guó)漢高百年成功傳承為例提出，中國(guó)家族企業(yè)傳承困境之本質(zhì)在于缺乏愛(ài)的傳承，并認(rèn)為富二代接班不僅是血緣的延續(xù)、財(cái)富的承接、更是愛(ài)的傳遞。愛(ài)的傳遞是一個(gè)長(zhǎng)期的演化過(guò)程，特別在孩子價(jià)值觀形成的關(guān)鍵時(shí)刻，創(chuàng)業(yè)者要到位、要跟進(jìn)，做有責(zé)任，懂得愛(ài)、可信任的多向度的人，但我們的創(chuàng)一代很少能做到。傻子瓜子創(chuàng)辦人年廣久雖曾被鄧小平三次提及，以肯定其所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，但從年廣久的婚姻、家庭與家族企業(yè)傳承看，其所呈現(xiàn)的則是家不穩(wěn)（四次婚姻）、父子關(guān)系不順（對(duì)簿公堂），兄弟不恭。顯然，年廣久的“家”早已變形，“家文化”幾經(jīng)斷裂，甚或早已丟失，不復(fù)存在。可見(jiàn)，在家族企業(yè)傳承過(guò)程中，創(chuàng)一代、富二代均要接受愛(ài)的教育，因?yàn)閻?ài)的教育和傳承連接并關(guān)系著家族私人領(lǐng)域與企業(yè)公共領(lǐng)域的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

四維特征之三：利益主體的博弈性。這主要指在家族企業(yè)傳承與轉(zhuǎn)型過(guò)程中出現(xiàn)的兩位主體以至多位主體之間的博弈。其中，企業(yè)內(nèi)部的博弈主要是兩代人間的代際博弈。

案例3：方太傳承中的代際博弈。寧波方太廚具有限公司是生產(chǎn)吸油煙機(jī)的企業(yè)（下文簡(jiǎn)稱方太）。有關(guān)方太企業(yè)的關(guān)注和研究主要集中于茅氏家族在代際傳承中沒(méi)有延襲傳統(tǒng)主流的“子承父業(yè)”的應(yīng)對(duì)模式，而是采取了共同創(chuàng)業(yè)的傳承模式。這正如茅理祥所說(shuō)：“交接班的過(guò)程是企業(yè)變革的過(guò)程，是企業(yè)二代建立自己管理思想的過(guò)程”，也是“企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的最佳時(shí)機(jī)?！?/p>

四維特征之四：權(quán)力差距的彌合性。企業(yè)內(nèi)擔(dān)當(dāng)職務(wù)的不同，則意味著掌握權(quán)力大小的不同，以此形成了權(quán)力差距。處于權(quán)力頂層的人，強(qiáng)調(diào)強(qiáng)制力和指示性權(quán)力，而處于權(quán)力底層的人則看重權(quán)力的運(yùn)用是否合法、合理、合情，即重視合法性權(quán)力。在家族企業(yè)內(nèi)，體現(xiàn)更多的是權(quán)力差距的支配性，而非彌合性。而家族企業(yè)的生命力恰恰就在于填補(bǔ)彌合性這一短板上?；蛘哒f(shuō)，權(quán)力差距的彌合性，其實(shí)指向了一種共享經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，也指明了一種發(fā)展趨勢(shì)。

案例4：國(guó)美電器轉(zhuǎn)型之困。2009-2010年的國(guó)美電器集團(tuán)之爭(zhēng)表面上看是創(chuàng)始人黃光裕與職業(yè)經(jīng)理人陳曉間的利益之爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)上是傳統(tǒng)家族企業(yè)治理模式與現(xiàn)代企業(yè)治理模式之爭(zhēng)，更觸及對(duì)傳統(tǒng)家族式管理思維、模式、問(wèn)題，以及人的現(xiàn)代性問(wèn)題的追問(wèn)與反思。2015年初，國(guó)美采用了“蜂巢式變革”的模式，支持小團(tuán)隊(duì)孵化項(xiàng)目，鼓勵(lì)每一個(gè)員工都開(kāi)設(shè)微店，這是對(duì)家族企業(yè)權(quán)力差距的一個(gè)有效彌合，尤其顛覆了家族企業(yè)的封建家長(zhǎng)制思維與職業(yè)經(jīng)理人的家丁思維?？梢哉f(shuō)，家族企業(yè)轉(zhuǎn)型之困不僅是治理結(jié)構(gòu)之困，創(chuàng)業(yè)者與職業(yè)經(jīng)理人博弈之困，也不僅是傳統(tǒng)電商向互聯(lián)網(wǎng)+的電子商務(wù)的轉(zhuǎn)型之困，還是創(chuàng)業(yè)者、職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)員工向現(xiàn)代化的人的轉(zhuǎn)型之困。

綜上所述，“文化內(nèi)應(yīng)力”的四維特征和結(jié)構(gòu)關(guān)系如下圖1所示：

四、“文化內(nèi)應(yīng)力”在家族企業(yè)傳承和轉(zhuǎn)型中的應(yīng)用

囿于篇幅，這里僅提供一種框架性的應(yīng)用或規(guī)則性的把握。

（一）感性和理性、情商和智商的平衡

人的理性與感性本應(yīng)均衡搭配、平衡發(fā)展。但在家族企業(yè)傳承與轉(zhuǎn)型中，家族往往會(huì)偏于感性，而企業(yè)會(huì)偏向理性，由此出現(xiàn)了此高彼低、搭配不均的情況。這同時(shí)也考驗(yàn)著企業(yè)創(chuàng)辦者的智商和情商。

案例5：鷹鳥紛爭(zhēng)。某湖北一家在北京開(kāi)創(chuàng)了“九頭鳥酒家”，飯店生意大火，后因家庭內(nèi)部紛爭(zhēng)和經(jīng)營(yíng)理念不同，分道揚(yáng)鑣，各起爐灶，并引發(fā)了商標(biāo)之爭(zhēng)。新招牌為“九頭鷹酒家”，言外之意是要鷹吃鳥，但分家后的兩個(gè)企業(yè)的規(guī)模和效益都大不如前。同時(shí)，原飯店內(nèi)部人又創(chuàng)建了“九頭鳳酒家”，“九頭鳥”一分為三，這些雖經(jīng)法律程序最終解決，但“九頭鳥”的聲譽(yù)和發(fā)展在京城餐飲業(yè)至此一蹶不振。

可見(jiàn)，在家族企業(yè)治理、傳承和轉(zhuǎn)型上，家族感性與企業(yè)理性是一對(duì)相生相長(zhǎng)的矛盾體，不乏相互沖突碰撞的例子，如何協(xié)調(diào)好兩者之間的關(guān)系，無(wú)疑考驗(yàn)著創(chuàng)辦者的文化人格和辯證思維能力。

（二）謀勢(shì)布局的戰(zhàn)略運(yùn)籌

企業(yè)謀勢(shì)布局的戰(zhàn)略重點(diǎn)，不僅要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)和治理，更要關(guān)注企業(yè)外部的產(chǎn)業(yè)發(fā)展和全球化進(jìn)程。

案例6：當(dāng)1956年5月小沃森接過(guò)IBM家族企業(yè)的權(quán)杖時(shí)，就進(jìn)行了一個(gè)偉大的布局。如果老沃森代表IBM機(jī)械時(shí)代的話，那么小沃森就代表了IBM一個(gè)新的時(shí)代，即IBM將從機(jī)械時(shí)代走向電子時(shí)代。1956年底，小沃森召開(kāi)了高層經(jīng)理會(huì)議，制定了著名的威廉斯堡計(jì)劃，決定投資發(fā)展計(jì)算機(jī)。小沃森最終成了這場(chǎng)賭局的贏家——1964年4月7日，“IBM 360系統(tǒng)”橫空出世。正如IBM公司的廣告詞一樣：“無(wú)論是一小步，還是一大步，都是帶動(dòng)人類前進(jìn)的腳步?！笨梢?jiàn)，“圖之于未萌，慮之于未有”是企業(yè)生存和發(fā)展的基本功，也考量著企業(yè)決策者謀而后動(dòng)的眼界、敏銳與膽量。

（三）品牌形象的正向塑造

品牌形象是家族企業(yè)的“顏值”和重要資產(chǎn)，是企業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌、團(tuán)隊(duì)品牌與個(gè)人品牌的協(xié)同與總合。

目前，中國(guó)家族企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)和品牌建設(shè)的理解和實(shí)踐上，還處于初級(jí)階段。大量基于仿效而問(wèn)世的“中國(guó)制造”，在一定程度上也反映了中國(guó)人善模仿、喜跟風(fēng)的文化心理。這種“山寨”之風(fēng)是企業(yè)飲鴆止渴的投機(jī)行為，而這種停留于短期“山寨”行為層面的企業(yè)永遠(yuǎn)成長(zhǎng)不起來(lái)，這已被大量事實(shí)所驗(yàn)證。

案例7 前述方太企業(yè)的新產(chǎn)品品牌“方太”，意為“方便太太”，因?yàn)槲蜔煓C(jī)是廚房電器，廚房多由太太打理?！胺教币幻麆t指向精準(zhǔn)且具親和力。其廣告語(yǔ)“方太，讓家的感覺(jué)更好”，明了上口，具有傳播效應(yīng)，并達(dá)到了企業(yè)、產(chǎn)品、品牌的有機(jī)統(tǒng)一。可見(jiàn)，家族企業(yè)品牌形象的建設(shè)，不僅賦予了企業(yè)新的產(chǎn)品品牌，也體現(xiàn)了繼任者矢志不渝的奮斗目標(biāo)和市場(chǎng)開(kāi)拓力。

（四）仁心善行的統(tǒng)領(lǐng)

在傳統(tǒng)觀念中，商人似乎是善人的絕緣體，所謂“無(wú)商不奸”。然而，面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，企業(yè)的仁心善行不僅僅是在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的強(qiáng)大營(yíng)銷工具，還應(yīng)成為企業(yè)文化的一項(xiàng)常規(guī)。從中國(guó)傳統(tǒng)士大夫“窮則獨(dú)善其身，達(dá)則兼濟(jì)天下”的理想，以及“先天下之憂而憂，后天下之樂(lè)而樂(lè)”的情懷可知，中國(guó)人本就具有承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的文化基因。因此，仁心善行不僅僅是一個(gè)道德選項(xiàng)，而是一個(gè)統(tǒng)領(lǐng)著企業(yè)發(fā)展方向的文化利器。

案例8“李錦記”的第一次出現(xiàn)，是在1888年的廣東省南水縣一個(gè)名叫李錦裳的自家店鋪上。在“李錦記”百年發(fā)展史中所提煉出來(lái)的“思利及人”的治家和經(jīng)商信條，反映了其對(duì)企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的一個(gè)清醒認(rèn)識(shí)和初級(jí)表達(dá)。家族第四代又進(jìn)一步將“思利及人”解讀為“換位思考”“關(guān)注對(duì)方感受”和“直升機(jī)思維”（承擔(dān)家族、企業(yè)和社會(huì)責(zé)任）三個(gè)要點(diǎn)。新加坡萬(wàn)邦集團(tuán)主席曹慰德也曾以自己家族的成長(zhǎng)歷史為例說(shuō)明：真正的家族企業(yè)是希望世代延續(xù)下去的企業(yè)，他們所持的觀念必須是持續(xù)發(fā)展的，而持續(xù)發(fā)展就離不開(kāi)責(zé)任感。他認(rèn)為，家族企業(yè)超越家族本身承擔(dān)社會(huì)的責(zé)任是家族企業(yè)延續(xù)發(fā)展的應(yīng)盡之義。這也是企業(yè)家由“經(jīng)濟(jì)人”向“社會(huì)人”“道德人”超凡境界轉(zhuǎn)變的一個(gè)必經(jīng)修煉。

五、結(jié)語(yǔ)

本文認(rèn)為，在家族企業(yè)傳承與轉(zhuǎn)型的進(jìn)程中，文化智慧的精粹不應(yīng)當(dāng)缺席，并須以此為樞要來(lái)治理。文化內(nèi)應(yīng)力是企業(yè)生命力的出發(fā)點(diǎn)，也是企業(yè)理念客觀存在的必然；它不僅具有文化邏輯的內(nèi)容，還具有作為管理手段的內(nèi)涵。企業(yè)文化內(nèi)應(yīng)力需以企業(yè)日久天長(zhǎng)的文化治理為基礎(chǔ)，這即是文化內(nèi)應(yīng)力及其應(yīng)用的全部意義。

該文是武漢研究院《家族企業(yè)傳承與轉(zhuǎn)型關(guān)系研究》階段性研究成果。

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[7] 甘德安.從方太傳承看兩代人之間的博弈雙贏[J].中國(guó)慈善家，2015（6）.

[8] 張正良.方太父子間的另類傳承[J].企業(yè)觀察家，2012（1）.