無奈退出OR差異化競爭 外國公司在中國市場學(xué)到了什麼

史瑩

當(dāng)今世界上有兩個市場，一個是中國市場，一個是非中國市場。阿里巴巴還是亞馬遜，滴滴還是優(yōu)步，事實證明，你只能成為其中一個。在中國市場日益壯大、全球性競爭日益激烈的今天，如何跨越這兩個市場的鴻溝，成為決定跨國企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

不久前，滴滴出行宣佈與 Uber（優(yōu)步）全球達成戰(zhàn)略協(xié)議，滴滴出行將收購Uber中國的品牌、業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)等全部資產(chǎn)在中國大陸運營。這個消息對很多人來說還是有些吃驚。

因為，在此之前，Uber創(chuàng)始人兼CEO卡蘭尼克（Travis Kalanick）一直對中國市場執(zhí)念頗深，他曾如此形容中國市場：「如果有一個機會，能讓你同時成為亞馬遜和阿里巴巴，何樂而不為？」

儘管曾經(jīng)滿懷心願，然而，這個目標最後還是隨著滴滴倂購Uber中國畫下句點。轉(zhuǎn)讓中國業(yè)務(wù)後，Uber將獲得滴滴20%的股份以及10億美元的權(quán)益投資。雖然財務(wù)和運營方面的其他細節(jié)尚未完全公佈，但Uber中國被滴滴納入旗下清楚地表明Uber已經(jīng)放棄了征服中國叫車市場的宏偉目標。

中國市場滑鐵盧

其實Uber與大部分跨國巨頭在中國的遭遇是相似的。在過去的幾十年裏，亞馬遜、Facebook、谷歌等美國公司，都不惜血本嘗試過進入中國市場。

然而谷歌遇到了百度、Facebook遇到了微信、亞馬遜遇到了淘寶，大部分美國公司都在與本土企業(yè)的競爭中敗下陣來。

唯一算是站穩(wěn)腳跟的要數(shù)蘋果公司，2015年蘋果幾乎25%的營業(yè)收入來源於大陸、香港和臺灣。但其近況也不容樂觀，蘋果在專利糾紛纏身的同時，二季度在大陸市場份額跌至第五。

在中國多次碰壁的經(jīng)歷，讓跨國公司CEO不禁感歎：當(dāng)今世界上有兩個市場，一個是中國市場，一個是非中國市場。阿里巴巴還是亞馬遜，滴滴還是優(yōu)步，事實證明，你只能成為其中一個。在中國市場日益壯大、全球性競爭日益激烈的今天，如何跨越這兩個市場的鴻溝，成為決定跨國企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

在過去的十多年時間裏，跨國互聯(lián)網(wǎng)公司在中國沒有成功過。這在很大程度上取決於跨國公司在中國犯下的同一個錯誤，即過度迷信於複製這些公司原來的模式。

早期，Uber在中國採取的精英小分隊模式，通過花樣頻出的行銷活動將Uber品牌和知名度打響，但發(fā)展中後期由於沒有把握好市場節(jié)奏導(dǎo)致發(fā)展節(jié)奏過慢、客服等用戶體驗飽受詬病、內(nèi)部管理問題集中爆發(fā)、政策關(guān)係不佳等問題，再加上遭遇到滴滴的全力狙擊。

而這也多少和國外科技企業(yè)偏重技術(shù)的企業(yè)文化有關(guān)，Uber中國區(qū)負責(zé)人柳甄在《波士堂》節(jié)目中承認：「U b e r很大一部分投入都在於技術(shù)和演算法，可能導(dǎo)致對於其他方面的忽視?！故聦嵣希瑖馄髽I(yè)更加偏重技術(shù)是一種普遍現(xiàn)象，這也導(dǎo)致它們在其他方面所花的精力不夠，從某種程度上來講，他們確實應(yīng)該花更多時間來適應(yīng)中國市場的特點。

本土合作與生態(tài)創(chuàng)新

面對中國經(jīng)濟下行壓力和日益激烈的競爭環(huán)境，全球跨國公司已經(jīng)開始重新審視並調(diào)整在中國市場的發(fā)展戰(zhàn)略。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，34%的受訪高管認為跨國企業(yè)在中國市場的成功增長將「主要緣於同中國本土企業(yè)的合作」。其中最具發(fā)展前景的模式之一，就是跨國企業(yè)和中國本土企業(yè)創(chuàng)建共贏的生態(tài)系統(tǒng)，規(guī)模化地提供創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)。本土企業(yè)為此提供新的客戶理念和新的市場管道；而跨國企業(yè)的貢獻不僅在於引入投資，還應(yīng)包括海外市場資源、前沿技術(shù)和優(yōu)秀人才。生態(tài)夥伴間的合作之道還包括分享客戶資訊，通過數(shù)據(jù)交換形成更為精準的商業(yè)洞察力，進而迅速向市場推出效仿者難以複製的客戶體驗。

有了BAT（百度、阿里、騰訊）支撐的滴滴出行是大陸數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)做得最好的移動出行公司，能夠把線下的業(yè)務(wù)商業(yè)化，這一點是Uber不具備的。滴滴和Uber的合併也許將是中外企業(yè)共建生態(tài)系統(tǒng)的最好證明。

可以說，在過去20多年，雅虎最成功的舉措是：2005年雅虎花了10億美元投資阿里巴巴！這只能說明一個問題，外企要進入中國，最有效的方法就是找到正確的中國合作夥伴。如今Uber全球?qū)ber中國的品牌和資產(chǎn)等換成滴滴5.89%的股權(quán)、17.7%的經(jīng)濟權(quán)益，按照當(dāng)年雅虎投資阿里巴巴的邏輯，或許意味著，如果哪天Uber被收購了，滴滴的股份或許是它最值錢的那一部分。

像亞馬遜一樣保持開放思維，也是一種不錯的選擇。8月1日，亞馬遜市值超過埃克森美孚，成為美國第4大公司。即便如此，亞馬遜在中國可以說是逆境求生。在中國海淘、跨境電商崛起的時候，亞馬遜全球的供應(yīng)鏈的最後一個優(yōu)勢也不復(fù)存在。

而亞馬遜在全球市場亮眼的兩塊明星業(yè)務(wù)——K i n d l e和亞馬遜雲(yún)AWS，短時間內(nèi)也很難複製美國市場的成功。Kindle進入中國時，由於亞馬遜在中國圖書市場上並無壟斷性的份額，因此很難像在美國那樣逼迫出版社提供電子書。而且因為害怕盜版，電子書收入又非常微薄，圖書公司常常找各種藉口拒絕提供電子版。

另一方面，亞馬遜的雲(yún)計算業(yè)務(wù)AWS雖然在全球占有50%的份額，但在中國大陸，阿里巴巴也提供雲(yún)服務(wù)。而且考慮到國家數(shù)據(jù)安全，阿里巴巴也更受到中國政府的認可。根據(jù)IDC的數(shù)據(jù)，在公有雲(yún)領(lǐng)域，2014年上半年阿里雲(yún)在中國市場份額排名第一，微軟第4，亞馬遜AWS排名第5。

2015年3月亞馬遜進駐天貓商城，一度引發(fā)市場片面的解讀，諸如「亞馬遜淪為二流電商」之類。當(dāng)時亞馬遜中國副總裁張颯英就表示：「中國人太看重競爭，好像不是你死就是我活。但傑夫·貝索斯（Jeff Bezos）的思維是很開放的，他本人親自推動亞馬遜入駐天貓的專案?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2016/12/07/tsha201610tsha20161027-3-l.jpg" style="">

據(jù)埃森哲調(diào)查的119位高管回饋，跨國公司在中國已不能再像過去30多年那樣憑藉傳統(tǒng)行業(yè)優(yōu)勢和政策優(yōu)惠條件維持高增長，如果不及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，到2020年他們的企業(yè)在中國市場或許將損失一半的商業(yè)價值。

差異化競爭

然而在世界經(jīng)濟「新常態(tài)」的壓力中，絕大多數(shù)受訪跨國企業(yè)高管依然看好中國市場潛力，並未打算收縮在華投資和業(yè)務(wù)拓展。而且，其中有72%的高管相信，自身能夠應(yīng)對未來3年在中國所面臨的各項挑戰(zhàn)；71%的高管正計畫在未來幾年中增加對華投資，近四分之一的受訪者將「大幅增加」投資；66%的高管預(yù)期未來三年內(nèi)就能提高績效，相同比例受訪者相信，企業(yè)至少將在未來十年繼續(xù)拓展在華業(yè)務(wù)。

調(diào)研還發(fā)現(xiàn)，面對中國經(jīng)濟增長動力的轉(zhuǎn)換和日趨激烈的中國本土市場競爭，跨國公司在各個行業(yè)保持競爭優(yōu)勢都絕非易事。未來5年，在華跨國企業(yè)的成功取決於它們的回應(yīng)能力與速度。報告作者威和（Wieger Joosten）建議跨國企業(yè)採取差異化優(yōu)勢競爭策略。

威和表示：「隨著智能設(shè)備、移動互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)的滲透，中國消費者行為的數(shù)位化程度已達到前所未有的水準?？鐕颈仨殰蚀_預(yù)測消費者的具體需求與偏好，依託豐富的產(chǎn)品服務(wù)譜系和及時有效的數(shù)據(jù)分析能力提供便捷、無障礙的消費者體驗，並強化更具個性的市場行銷策略來鎖定和取悅目標消費者。」