基于BSC的金融機(jī)構(gòu)績(jī)效管理研究

李艷錦

(河南工業(yè)大學(xué) 糧食經(jīng)濟(jì)研究中心,河南 鄭州 450001)

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基于BSC的金融機(jī)構(gòu)績(jī)效管理研究

李艷錦

(河南工業(yè)大學(xué) 糧食經(jīng)濟(jì)研究中心,河南 鄭州 450001)

主要采用定量和定性分析的研究方法開(kāi)展金融機(jī)構(gòu)績(jī)效管理研究。首先明確績(jī)效管理的基本概念和管理流程，通過(guò)對(duì)比分析，得出績(jī)效管理的傳統(tǒng)方法過(guò)分強(qiáng)調(diào)考核結(jié)果和忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)重要性的結(jié)論；然后引入平衡計(jì)分卡的管理理論和分析方法，通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，使金融機(jī)構(gòu)管理目標(biāo)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)4個(gè)維度的考核績(jī)效指標(biāo)。以建設(shè)銀行為實(shí)例，針對(duì)建設(shè)銀行績(jī)效管理過(guò)程中存在的思想上績(jī)效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，重短期目標(biāo)，操作中考核標(biāo)準(zhǔn)模糊難以量化等問(wèn)題，通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置和量化,加快信息化建設(shè)，構(gòu)筑企業(yè)文化，加強(qiáng)內(nèi)部溝通措施，以完善建設(shè)銀行的平衡計(jì)分卡體系。

商業(yè)銀行;績(jī)效管理;平衡計(jì)分卡

商業(yè)銀行是我國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的運(yùn)行中樞，績(jī)效管理是商業(yè)銀行內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心環(huán)節(jié)，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略得以實(shí)施的重要保障和推動(dòng)力。平衡計(jì)分卡(the Balanced Score Card，BSC)建立的績(jī)效管理模式,通過(guò)建立合理的獎(jiǎng)懲制度和激勵(lì)約束機(jī)制，以對(duì)全體員工做出綜合的公正的評(píng)價(jià)，提升經(jīng)營(yíng)管理水平，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化的目標(biāo)。

1 平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理模式

平衡計(jì)分卡(BSC)是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，統(tǒng)籌財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)4個(gè)維度的綜合運(yùn)用，構(gòu)建戰(zhàn)略性績(jī)效體系。既強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)、銀行內(nèi)部群體與外部群體的平衡，又使平衡計(jì)分卡在各個(gè)層級(jí)指標(biāo)的設(shè)定上有所側(cè)重，以達(dá)到動(dòng)靜態(tài)評(píng)價(jià)相互統(tǒng)一的結(jié)果[1]。第一，財(cái)務(wù)維度。財(cái)務(wù)目標(biāo)作為常用的傳統(tǒng)績(jī)效指標(biāo)，從結(jié)果出發(fā)，反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，直接關(guān)系股東價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力。根據(jù)企業(yè)所處的生命周期的不同階段制定不同的績(jī)效指標(biāo)，從而說(shuō)明績(jī)效指標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)。我國(guó)商業(yè)銀行正處于轉(zhuǎn)型期，由以盈利能力向以現(xiàn)金回流最大化的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)渡，一般采用收入增長(zhǎng)率、不良貸款率、成本收入比作為財(cái)務(wù)維度評(píng)價(jià)的3個(gè)核心指標(biāo)。第二，客戶維度。明確“我們?nèi)绾螢榭蛻舴?wù)”，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果不是取決于銀行內(nèi)部的管理，而是決定于企業(yè)外部，來(lái)自于企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值超過(guò)其成本的部分。所以，客戶對(duì)企業(yè)的生存和壯大具有重要的價(jià)值意義。為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，創(chuàng)造深受客戶青睞的產(chǎn)品和服務(wù)越來(lái)越成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。客戶維度要求從價(jià)格、質(zhì)量、時(shí)間、服務(wù)、成本方面衡量和設(shè)置企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)，如市場(chǎng)占有率、客戶滿意度、客戶保持率、客戶投訴率、新增客戶率等。第三，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵作用是提高企業(yè)的管理水平，一套優(yōu)秀的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程就是一個(gè)由創(chuàng)新流程、經(jīng)營(yíng)流程和售后服務(wù)流程三方面組成的一個(gè)完整的價(jià)值鏈體系。主要通過(guò)新產(chǎn)品的銷售貢獻(xiàn)率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、簽訂新訂單的頻率、產(chǎn)品的合格率、訂單完成率、服務(wù)效率、投訴率、售后服務(wù)滿意度等來(lái)衡量。第四，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)流程主要從公司和個(gè)人兩個(gè)層面解決“如何不斷進(jìn)步”的問(wèn)題。其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有：培訓(xùn)費(fèi)用支出情況、戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)程度，科研經(jīng)費(fèi)的支出、新產(chǎn)品的銷售收入。通過(guò)上述分析，設(shè)計(jì)一級(jí)指標(biāo)和二級(jí)指標(biāo)，根據(jù)重要程度賦值，就可構(gòu)建平衡計(jì)分卡績(jī)效管理指標(biāo)體系，詳見(jiàn)表1。

表1 平衡計(jì)分卡中績(jī)效管理指標(biāo)權(quán)重與賦值

與傳統(tǒng)績(jī)效管理方法相比，平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)主要在于可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡、長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的平衡、銀行內(nèi)部群體與外部群體的平衡、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡，這有利于銀行員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，幫助銀行與客戶間良好關(guān)系的建立和維護(hù)。所以，平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略型績(jī)效管理系統(tǒng)。但是，平衡計(jì)分卡在實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)比較困難，非財(cái)務(wù)指標(biāo)難以量化，而且同一個(gè)指標(biāo)的提升會(huì)伴隨另一個(gè)指標(biāo)的下降，造成該方法的使用效果受限。

2 我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理現(xiàn)狀

當(dāng)前，我國(guó)商業(yè)銀行已經(jīng)由追逐規(guī)模經(jīng)濟(jì)的粗放型經(jīng)營(yíng)模式向重視平衡風(fēng)險(xiǎn)與利潤(rùn)、 重視質(zhì)量效益的集約型經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變；由追求銀行價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)理念向以價(jià)值管理為核心的綜合效益評(píng)價(jià)逐步改變。目前，中國(guó)商業(yè)銀行還處于發(fā)展探索階段，管理上多是借鑒國(guó)外的管理經(jīng)驗(yàn)，而國(guó)外的績(jī)效管理體系已經(jīng)進(jìn)入成熟階段。以中國(guó)建設(shè)銀行(以下簡(jiǎn)稱建行)為例，從5個(gè)維度說(shuō)明國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行績(jī)效管理方法存在的問(wèn)題。

2.1 經(jīng)營(yíng)狀況

商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)模式亟待調(diào)整。2014年以后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)增速放緩并加快結(jié)構(gòu)調(diào)整，去杠桿、去產(chǎn)能的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，利率市場(chǎng)化步伐加快，金融脫媒以及互聯(lián)網(wǎng)金融的深度發(fā)展，傳統(tǒng)盈利模式難以為繼，銀行業(yè)轉(zhuǎn)型迫在眉睫。2015年建行利潤(rùn)總額同比下降0.20%，營(yíng)業(yè)收入中非利息收入增加，但仍以利息凈收入為主(占75.64%)。

2.2 財(cái)務(wù)維度

商業(yè)銀行成本收入比下降，但是資產(chǎn)的盈利能力下降。2014到2015年建行成本收入比降低0.8%，銀行單位收入的成本支出不斷降低；但不良貸款率上升，銀行風(fēng)險(xiǎn)加大；平均資本回報(bào)率下降幅度較大，盈利能力堪憂。

表2 建設(shè)銀行2010-2015年年度財(cái)務(wù)指標(biāo) %

資料來(lái)源：中國(guó)建設(shè)銀行股份有限公司2010-2015年年度報(bào)告

2.3 客戶維度

客戶對(duì)商業(yè)銀行的總體滿意度高于建行服務(wù)滿意度，建行服務(wù)質(zhì)量需要進(jìn)一步的提高。高于5分的評(píng)價(jià)，總體滿意度占61.92%，服務(wù)滿意度占54.13%；從一般得分看，總體滿意度在55.30%，服務(wù)滿意度在64.22%；從最高分看，總體滿意度占13.30%，服務(wù)滿意度占8.26%(資料來(lái)源：?jiǎn)栔?中國(guó)建設(shè)銀行服務(wù)質(zhì)量調(diào)查問(wèn)卷，http://sojump.com/report/2635455.aspx?qc=,2015.5.6)?？梢?jiàn)，建行的服務(wù)滿意度一般，在服務(wù)方面，如信息化服務(wù)，柜臺(tái)服務(wù)、售后服務(wù)、金融產(chǎn)品的更新速度等需要不斷完善，以滿足客戶的多樣化需求。

2.4 內(nèi)部流程維度

目前建設(shè)銀行的績(jī)效管理體系只是進(jìn)行了部分的修補(bǔ)和完善，并沒(méi)有進(jìn)行徹底的變革?？?jī)效管理模式伴隨經(jīng)濟(jì)模式、經(jīng)營(yíng)模式的改革而發(fā)生相應(yīng)的改革，逐漸形成層級(jí)、條線互為補(bǔ)充的績(jī)效管理體系。即總行對(duì)一級(jí)行，一級(jí)分行對(duì)二級(jí)分行進(jìn)行層級(jí)的績(jī)效考評(píng)，二級(jí)分行規(guī)整所有資源后再對(duì)下屬部門(mén)按條線進(jìn)行員工的考核。首先，一級(jí)分行大致用兩種方法對(duì)二級(jí)分行進(jìn)行考評(píng)，即“分行對(duì)條線進(jìn)行績(jī)效考核”和“條線直接進(jìn)行績(jī)效考核”[2]。其次，二級(jí)分行擁有較為健全的經(jīng)營(yíng)管理職能機(jī)構(gòu)，可以基本按照平衡計(jì)分卡的原理進(jìn)行績(jī)效管理指標(biāo)的設(shè)計(jì)；但商業(yè)銀行分行內(nèi)部沒(méi)有統(tǒng)一的規(guī)范制度的要求，績(jī)效考核的指標(biāo)設(shè)置及考核的形式迥然不同，過(guò)度強(qiáng)調(diào)定量指標(biāo)和方法，并未考慮定性方面的問(wèn)題，如學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度中企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的情況，客戶維度中優(yōu)質(zhì)客戶的情況，也未考慮的企業(yè)文化、信息化程度、員工的崗位職責(zé)等。

2.5 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度

在崗職工的學(xué)歷水平偏低，能夠勝任多個(gè)職務(wù)的復(fù)合型人才偏少。近年來(lái)，建設(shè)銀行大力加強(qiáng)人力資源的開(kāi)發(fā)利用，使建設(shè)銀行的人力資源狀況發(fā)生了顯著變化，人力資源規(guī)模不斷擴(kuò)大。目前，建設(shè)銀行全口徑員工總量為36 9183人。其中，有大學(xué)本科以上學(xué)歷的23 1474 人，占62.70%，碩士生以上學(xué)歷者僅占在崗職工的8.54%，本科或大學(xué)?？茖W(xué)歷約占91.46%。營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)前臺(tái)工作人員大部分為大專及以下學(xué)歷且非金融業(yè)務(wù)相關(guān)專業(yè)居多。所以，建行還必須堅(jiān)持人力資源的有效使用，加強(qiáng)崗位員工的培訓(xùn)，挖掘員工潛力，提升員工業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力。

3 商業(yè)銀行績(jī)效管理存在的問(wèn)題

3.1 思想觀念上的問(wèn)題

3.1.1 績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫軌

商業(yè)銀行的績(jī)效管理未形成完整體系，框架結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致績(jī)效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，設(shè)置的績(jī)效管理目標(biāo)不能充分展現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與改進(jìn)管理的訴求。目前，在我國(guó)大多數(shù)商業(yè)銀行的績(jī)效管理中這種問(wèn)題出現(xiàn)的比較普遍，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位在制定績(jī)效管理指標(biāo)時(shí)，多是根據(jù)上級(jí)部門(mén)要求或者本部門(mén)工作內(nèi)容的需要和利益關(guān)系進(jìn)行規(guī)劃的，往往并不根據(jù)銀行總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃[3]。因此，我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理在目標(biāo)分解這一環(huán)節(jié)存在一定問(wèn)題，使戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)部循環(huán)機(jī)制被遏制。例如：個(gè)人、部門(mén)和公司的績(jī)效管理不能有效結(jié)合起來(lái)。

3.1.2 重短期利益，輕長(zhǎng)期發(fā)展

商業(yè)銀行重視財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，忽略非財(cái)務(wù)指標(biāo)的使用；重視短期目標(biāo)的制定，忽視長(zhǎng)期目標(biāo)的建設(shè)；重視內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理，忽略外部環(huán)境的影響；重視目標(biāo)分解，忽略長(zhǎng)期戰(zhàn)略。這四個(gè)方面共同作用，破壞了國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的長(zhǎng)效發(fā)展機(jī)制。隨著商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型額的不斷深入，傳統(tǒng)的績(jī)效管理體系已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)代商業(yè)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展?fàn)顩r[4]。目前，我國(guó)商業(yè)銀行更多地關(guān)注短期增長(zhǎng)，忽視自身的持續(xù)發(fā)展。過(guò)分重視短期目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)短期規(guī)劃，任意更改長(zhǎng)期計(jì)劃，不利于商業(yè)銀行的未來(lái)發(fā)展，不利于價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)。隨著金融全球化和利率市場(chǎng)化，如果不能透徹地認(rèn)識(shí)和分析外部環(huán)境，那么就很難融入國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的大軍，可能隨時(shí)被淘汰。

3.1.3 員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)重視程度不夠

建設(shè)銀行客戶滿意度不高，員工的服務(wù)能力和水平需要進(jìn)一步提高。傳統(tǒng)的績(jī)效考核缺乏對(duì)員工的培訓(xùn)，過(guò)分重視績(jī)效結(jié)果，對(duì)員工工作過(guò)程不予考慮，忽視員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的重要性[5]。人力資源的管理是績(jī)效管理體系的核心部分，但在我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效管理體系中員工的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)生涯沒(méi)有被很好地體現(xiàn)出來(lái)，銀行管理者只關(guān)注目標(biāo)的完成情況，對(duì)員工的職業(yè)生涯沒(méi)有規(guī)劃更沒(méi)有監(jiān)督。人才是企業(yè)的生命線，對(duì)員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的重視既是對(duì)人才的尊重，也是培養(yǎng)人才的過(guò)程，更是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

3.2 實(shí)際操作中的問(wèn)題

3.2.1 先進(jìn)管理理念還沒(méi)有深入人心

現(xiàn)代商業(yè)銀行工作人員對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)還不到位。盡管績(jī)效管理體系不斷完善，但并沒(méi)有付諸實(shí)際行動(dòng)。大部分銀行唯計(jì)劃而行的思想根深蒂固，上行下效，忽略績(jī)效管理對(duì)于提升企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值能力的作用[6]。盡管績(jī)效指標(biāo)能夠高效完成，但公司效益指標(biāo)不高，考評(píng)結(jié)果也不理想。

3.2.2 考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，難以量化

目前，我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性，存在績(jī)效考核指標(biāo)單一或是繁雜、缺失或是溢出并存的現(xiàn)象，大大降低了績(jī)效制度的可操作性。此外，由于各個(gè)績(jī)效指標(biāo)間的相互關(guān)系往往被忽視，因此績(jī)效指標(biāo)對(duì)銀行績(jī)效管理目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度低、支持力度小。績(jī)效考核指標(biāo)的明確和量化對(duì)各部門(mén)團(tuán)體、工人的工作業(yè)績(jī)的考評(píng)更公正，有利于促進(jìn)商業(yè)銀行的持續(xù)發(fā)展。僅依靠機(jī)械的、單一的績(jī)效管理指標(biāo)考評(píng)商業(yè)銀行內(nèi)部所有部門(mén)和崗位人員的業(yè)績(jī)，問(wèn)題必然層出不窮。這樣，績(jī)效管理的目的也很難達(dá)到。因此，績(jī)效管理理念必須具有系統(tǒng)性、策略性和發(fā)展性。

3.2.3 績(jī)效激勵(lì)機(jī)制不合理

我國(guó)商業(yè)銀行在績(jī)效管理應(yīng)用過(guò)程中，傾向于短期激勵(lì)，重視營(yíng)業(yè)崗位員工的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)；忽視長(zhǎng)期激勵(lì)和非營(yíng)銷崗位員工的勞動(dòng)價(jià)值。績(jī)效考核機(jī)制缺乏動(dòng)態(tài)考核設(shè)計(jì)，激勵(lì)機(jī)制不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，反而拉大了員工間工資的差距，致使銀行、部門(mén)和個(gè)人行為的短期化。目前，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行對(duì)支行的績(jī)效管理、管理層對(duì)員工的績(jī)效管理都過(guò)于注重短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，缺乏長(zhǎng)期和整體目標(biāo)考核的統(tǒng)籌設(shè)計(jì)。另外，過(guò)于關(guān)注營(yíng)銷崗位員工的績(jī)效評(píng)價(jià)及績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，沒(méi)有體現(xiàn)其他崗位員工的工作業(yè)績(jī)和社會(huì)價(jià)值，二次分配不公，挫傷非營(yíng)業(yè)崗位職工的積極性，詳見(jiàn)圖1。

圖1 我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核結(jié)果的使用

資料來(lái)源問(wèn)之星.中國(guó)銀行績(jī)效管理現(xiàn)狀調(diào)查問(wèn)卷，http://www.sojump.com/report/14565 14.aspx?qc=，2015.5.16

3.2.4 信息化程度不高

中國(guó)建設(shè)銀行所使用的信息系統(tǒng)不統(tǒng)一，容量偏小，兼容性差，因此信息化程度不高。目前，績(jī)效考核指標(biāo)較多，業(yè)務(wù)體系和客戶群龐大，每個(gè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)間關(guān)聯(lián)性密切且不能兼容，更不能進(jìn)行智能化的評(píng)定，很易導(dǎo)致計(jì)算結(jié)果不精確[7]。只有提高信息化，才能使信息被充分利用。互聯(lián)網(wǎng)金融時(shí)代，電子銀行在生活中的應(yīng)用范圍更加廣泛，信息化程度也影響客戶對(duì)銀行的滿意度和使用。

3.2.5 缺乏有效溝通和反饋

員工在商業(yè)銀行績(jī)效管理中的地位日漸重要，他們是商業(yè)銀行績(jī)效管理的主要對(duì)象，對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)和踐行程度決定了績(jī)效管理的有效性。實(shí)際上，我國(guó)商業(yè)銀行員工不了解現(xiàn)行的績(jī)效管理制度，往往只從意識(shí)層面認(rèn)為它是跟工資、獎(jiǎng)金、升職相關(guān)的管理制度。商業(yè)銀行管理層必須激勵(lì)員工積極主動(dòng)參與公司決策。從某種意義上說(shuō)，管理者需要幫助員工設(shè)置個(gè)人目標(biāo)，加強(qiáng)溝通，讓個(gè)人目標(biāo)和部門(mén)目標(biāo)系統(tǒng)一致?？?jī)效管理計(jì)劃的制定、目標(biāo)的分解、方案的實(shí)施以及績(jī)效考核都離不開(kāi)有效的溝通和反饋，溝通是為發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，反饋是為更好地解決問(wèn)題?，F(xiàn)實(shí)中，商業(yè)銀行管理者總是忽略員工的意見(jiàn)，導(dǎo)致自上而下考核理念的偏離，長(zhǎng)期目標(biāo)向短期指標(biāo)分解不暢等，都需要增加與員工的溝通，實(shí)現(xiàn)及時(shí)反饋。

圖2 客戶選擇銀行服務(wù)方式

4 完善商業(yè)銀行績(jī)效管理的策略

4.1 建立平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理體系

4.1.1 建立平衡計(jì)分卡領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)小組

由商業(yè)銀行的組織組成基于平衡計(jì)分卡的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)小組，結(jié)合銀行“分行對(duì)條線進(jìn)行考核”和“條線直接進(jìn)行績(jī)效考核”的層級(jí)考核模式，由總行設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)小組，負(fù)責(zé)分析和制定銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)；由分行領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)任小組組長(zhǎng)，審查各個(gè)部門(mén)的工作目標(biāo)的制定、平衡計(jì)分卡的實(shí)施，主要是協(xié)調(diào)和溝通；而各部門(mén)管理者擔(dān)任小組成員，負(fù)責(zé)監(jiān)督員工的實(shí)施情況，反饋平衡計(jì)分卡運(yùn)行中的優(yōu)缺點(diǎn)，推進(jìn)平衡計(jì)分卡的不斷完善。

4.1.2 完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，建立外部監(jiān)管機(jī)制

商業(yè)銀行績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，是關(guān)于個(gè)人、部門(mén)和企業(yè)整體的利益，關(guān)系短期目標(biāo)和長(zhǎng)期發(fā)展的一套管理體系。商業(yè)銀行應(yīng)通過(guò)建立平衡計(jì)分卡領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)小組，綜合分析內(nèi)部運(yùn)作環(huán)境和外部宏觀條件對(duì)自身的影響等，制定合理的績(jī)效管理戰(zhàn)略目標(biāo)。還要通過(guò)平衡長(zhǎng)短期目標(biāo)，完善內(nèi)部治理和建立外部監(jiān)管機(jī)制同步進(jìn)行，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)揮內(nèi)部管理和外部監(jiān)督的導(dǎo)向作用，指導(dǎo)和敦促商業(yè)銀行建立合理有效的績(jī)效管理體系[8]。SWOT分析方法將銀行的內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合起來(lái)分析，能清楚認(rèn)識(shí)銀行的優(yōu)劣勢(shì)以及面對(duì)的機(jī)會(huì)和威脅。

4.1.3 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)量化要科學(xué)

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置是績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，目的是通過(guò)權(quán)重高低對(duì)指標(biāo)分層，體現(xiàn)管理者的關(guān)注點(diǎn)和價(jià)值引導(dǎo)。權(quán)重高低的設(shè)置對(duì)績(jī)效結(jié)果沒(méi)有直接的影響，主要是通過(guò)權(quán)重設(shè)置能看出績(jī)效考核的關(guān)鍵點(diǎn)和側(cè)重點(diǎn)。以定量分析和定性分析的方法進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重設(shè)置，突出目標(biāo)的重點(diǎn)，體現(xiàn)管理者的價(jià)值觀念和引導(dǎo)意圖，因此，需要多次討論、修正，以保證指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置合理、科學(xué)。

4.2 加快信息化建設(shè)

平衡記分卡衡量指標(biāo)非常多,需要充足的準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。銀行的大部分業(yè)務(wù)都需要處理大量數(shù)據(jù)和信息,必須依賴數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)和數(shù)據(jù)挖掘等信息技術(shù)來(lái)提高信息處理和傳遞的速度和效率。銀行產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新,相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理需要先進(jìn)的信息技術(shù)配合,通過(guò)對(duì)客戶和金融產(chǎn)品的營(yíng)利性分析進(jìn)行產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新,只有先進(jìn)完善的信息技術(shù)不才能提供準(zhǔn)確及時(shí)的信息支持。金融風(fēng)險(xiǎn)的管理,也要緊緊依靠信息技術(shù),關(guān)鍵是建設(shè)業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)和客戶服務(wù)系統(tǒng)。

表3 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)重新賦值

4.3 構(gòu)筑績(jī)效管理企業(yè)文化

提升企業(yè)文化競(jìng)爭(zhēng)力，優(yōu)秀企業(yè)文化的培育和積淀是貫穿商業(yè)銀行績(jī)效管理全過(guò)程的精髓。企業(yè)文化是商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要內(nèi)容,是商業(yè)銀行成長(zhǎng)的關(guān)鍵。在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，同等的服務(wù)卻因不同的企業(yè)文化魅力而形成不同的特色，使顧客擁有不同的感受，從而使顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)生認(rèn)同感進(jìn)而達(dá)成或維持交易。得到全體員工認(rèn)同的企業(yè)核心文化，會(huì)引導(dǎo)員工積極的思維模式和規(guī)范的行為，逐漸養(yǎng)成積極的行為方式，甚至是思想態(tài)度。我國(guó)商業(yè)銀行要重視塑造企業(yè)文化，發(fā)揮企業(yè)文化的積極作用，完善企業(yè)文化的管理機(jī)制，使先進(jìn)的管理理念深入人心。由員工對(duì)建行相關(guān)知識(shí)的了解可知，目前建行的大部分員工對(duì)企業(yè)文化不重視、不了解，文化的作用沒(méi)有發(fā)揮到位。

4.4 加強(qiáng)內(nèi)部溝通

有效的溝通是銀行績(jī)效管理的關(guān)鍵所在，應(yīng)建立全過(guò)程的績(jī)效管理溝通機(jī)制。首先，要完善績(jī)效管理體系，使績(jī)效考核指標(biāo)明確、完整，考核方法因人而異。針對(duì)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性，績(jī)效考核指標(biāo)單一或是繁雜、缺失或是溢出并存的現(xiàn)象，應(yīng)加強(qiáng)溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并完善考核指標(biāo)。其次，績(jī)效管理溝通機(jī)制應(yīng)保持系統(tǒng)性和循環(huán)性。中國(guó)的四大國(guó)有商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)遍布全國(guó)，甚至在海外市場(chǎng)也有眾多網(wǎng)點(diǎn)，地域分布廣，業(yè)務(wù)種類復(fù)雜，員工眾多，這就需要一套完整的高效的溝通制度，堅(jiān)持溝通的連貫性和持續(xù)性。

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LI Yanjin

(CommissariatEconomicResearchCenter,HenanUniversityofTechnology,Zhengzhou450001,China)

The paper mainly adopts the research methods of quantitative and qualitative analysis to study the performance management of financial institutions.First it defines the basic concept of performance management and management process,and through a comparative analysis,draws the conclusion that the traditional method of performance management puts too much emphasis on the evaluation results and ignores the importance of non-financial indicators.Then it introduces the management theory and analytical method of Balanced Scorecard and translates the management objectives of financial institutions into the 4 dimensions of the assessment performance indicators of finance,customers, internal processes,learning and growth via decomposing the strategic objectives of the enterprise at all levels.Taking China Construction Bank as an example in view of the following problems existing in the process of Construction Bank Performance Management like:inwardly,the performance management is out of line with the strategic objectives,takes seriously the short-term goal,the appraisal standard is not clear and difficult to quantify,the article advances the ideas of establishing and quantifying key performance evaluation indicators,accelerating information construction,building corporate culture, and strengthening internal communication measures in order to improve the construction of the bank’s balanced scorecard system.

commercial bank;performance management;balanced scorecard

2016-04-22

2014年河南省科技廳自然科學(xué)項(xiàng)目(142300410135)

李艷錦(1979-),女，河南葉縣人，碩士，講師，主要研究方向：金融風(fēng)險(xiǎn)管理。

1673-1751(2016)02-0091-05

F830.33

A