韜光養(yǎng)晦 厚積薄發(fā)
——記大連亨得利眼鏡公司

文/羅萍 攝影/滕鵬

韜光養(yǎng)晦 厚積薄發(fā)
——記大連亨得利眼鏡公司

文/羅萍 攝影/滕鵬

在大連眼鏡零售市場2個多億的銷售格局中，亨得利占有相當重要的一席之地。但對于許多業(yè)界同行來說，其更多的是“只聞其聲，不見其人”。事實上，這家有著近30年歷史的企業(yè)，經(jīng)過10多年韜光養(yǎng)晦，即將在黃海之濱迎來它厚積薄發(fā)的精彩……

左起：本刊總編賀慶，大連亨得利眼鏡公司總經(jīng)理楊曉英、董事長陳俊發(fā)，洪旭光學集團COO吳曉旭

做企業(yè)好比是建摩天大廈——沒有穩(wěn)固的“地基”，高樓就是浮云。

在大連亨得利眼鏡公司董事長陳俊發(fā)的記憶中，2003年永遠定格在了黑色上。彼時，大連最繁華的商業(yè)街——天津街的改造給了他一個當頭棒喝，由于選址布局上的不合理，門店由原來的6家店急劇縮減至1家，而且僅存的這家店也迅速處于虧損狀態(tài)。不過，當時的窘境并沒有讓陳俊發(fā)和妻子楊曉英泄氣，夫妻倆很快就收拾好心情，憑借多年追隨父輩在商海打拼奮戰(zhàn)的經(jīng)驗，帶領僅有的幾個員工，開始了重振亨得利之路。

“夫妻齊心，其利斷金”，在短短的3年內(nèi)，亨利得不僅得以起死回生，而且還邁開了發(fā)展的步伐。2006年，亨得利品牌已有了3家店，而這時，眼鏡直通車模式的出現(xiàn)，引起了陳俊發(fā)的關注。亨得利作為百年品牌拿不到注冊權，只能限于在大連使用。如果企業(yè)要走出大連，必須采用新品牌。在注冊了“宜美多”這個面向大眾消費的品牌同時，陳俊發(fā)勾畫了一張美麗的事業(yè)藍圖——用“宜美多”品牌開啟企業(yè)的擴張之路，目標是布局東三省。

當時大連眼鏡零售業(yè)態(tài)以傳統(tǒng)店為主，學生和社區(qū)消費群體并未被細分，陳俊發(fā)看準了這一空白點，將宜美多定在低價位，選址上避開了寸土寸金的商業(yè)街繁華地段，把店開在學校和社區(qū)的周邊，并實行會員積分制，積分累計可以當作現(xiàn)金進行抵扣，這種在當時尚屬新穎的銷售模式迅速地鎖定了目標客戶群，幾年之內(nèi)，宜美多的會員人數(shù)便迅速達到了6位數(shù)。宜美多在大連取得的成功給陳俊發(fā)增添了信心，他開始嘗試到沈陽開店?？墒请x開了海濱之城的宜美多到了沈陽出現(xiàn)了水土不服，很快，宜美多便果斷地撤出了沈陽。

這一次短暫的嘗試讓陳俊發(fā)開始反省失敗的原因。在捋清思路后，他意識到一個重要問題：做企業(yè)好比是建摩天大廈，沒有穩(wěn)固的“地基”，高樓就是浮云。企業(yè)的根基若不打牢，快速擴張很容易失敗。于是，公司開始了長達6年的“閉關修煉”……

積分管理——快樂的企業(yè)文化

與許多民營眼鏡企業(yè)一樣，陳俊發(fā)、楊曉英在創(chuàng)業(yè)初期也是夫妻搭檔經(jīng)營生意，“因為我們是夫妻，兩個人比較有默契，能夠相互鼓勵和扶持，這在創(chuàng)業(yè)階段確實起到了很大作用。但也正因為我們是夫妻，所以分工不夠明確。有時兩個人都在為事業(yè)考慮，卻因思考角度不同，在決策上產(chǎn)生分歧，不知道聽誰的，導致延誤時機，甚至因此爭吵，影響感情。企業(yè)要想發(fā)展，必須走正規(guī)化、標準化的管理之路，有明確的層級關系。”當企業(yè)擴張到15家門店時，陳俊發(fā)夫婦對“夫妻檔”模式有了新的思考，幾次坦誠布公的談話后，夫妻倆達成一致的意見，陳俊發(fā)負責把控企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，而楊曉英負責企業(yè)的內(nèi)部事務。

亨得利有100多名員工，工作了10年以上的老員工占到了15%。以前凝聚員工主要靠的是陳俊發(fā)夫妻倆的人格魅力和親情化管理方式，但是，隨著企業(yè)的成長，必須要有“魂”支撐和推動企業(yè)前行?！耙郧耙粋€店的時候，我們夫妻倆帶著幾個人就可以應付；但開到5家店時，發(fā)現(xiàn)沒有團隊是不行的；現(xiàn)在，才發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)必須要有靈魂，而這個‘魂’就是企業(yè)文化?！?/p>

亨得利提出了用企業(yè)文化推動管理，而并非用冷冰冰的制度去約束員工行為?！懊總€企業(yè)都有管理制度，但管理制度對大企業(yè)或是外企非常有用，因為企業(yè)規(guī)模大、組織架構齊全、制度管理系統(tǒng)化。但對中小企業(yè)來說，條條框框的管理制度太硬太傷人，違背人性的制度很容易使管理跑偏?！焙嗟美步?jīng)歷過單純采用制度管理企業(yè)的時期，結果是把80%的精力放在了劣質(zhì)員工身上，耗費了企業(yè)過多的成本與元氣。陳俊發(fā)在優(yōu)化管理制度時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的員工構成占比大致為：20%的是優(yōu)秀員工，60%是需要引導的普通員工，20%的是劣質(zhì)員工。如果管理好20%的優(yōu)秀員工，由他們?nèi)?0%的普通員工，那么團隊就會變得越來越優(yōu)秀。根據(jù)這樣的理念，亨得利在正向激勵的企業(yè)文化上做文章，以激發(fā)員工的榮譽感為原則，導入積分賬戶管理，為每一個員工建立一個終身有效的積分賬戶。根據(jù)崗位不同，分為管理人員、驗光師和普通員工三組類別。在每月的快樂會議上對每個小組積分第一名的員工進行表彰并給予獎品鼓勵。全年積分第一名的員工，還可以獲得出國旅游的獎勵。

積分管理的推行帶來了明顯的效果：以前用制度管人，由于信息溝通滯后，員工的表現(xiàn)不能及時得到管理層的評判，久而久之，表現(xiàn)好的員工發(fā)現(xiàn)自己與干得不好的員工在老板眼里沒有區(qū)別，積極性受到打擊。以前的制度管理中，簡單粗暴的經(jīng)濟處罰方式不僅傷感情還不能有效解決問題，如果員工被罰款50元，他有可能讓企業(yè)損失500元。實行積分管理后，門店的管理變得精細，店長更能發(fā)揮管理的主觀能動性，在工作中更大膽地行使管理權力，及時表達對員工工作的肯定或是不滿意。以前，店長沒有財權，對于員工的獎勵只能是停留在口頭上，采取積分管理后，店長可以根據(jù)員工的表現(xiàn)，及時進行積分獎勵或是扣罰積分。比如某位員工主動將配好眼鏡的顧客送出門、為顧客清洗眼鏡或是攙扶腿腳不好的老年顧客，這些細節(jié)都可以成為店長為員工加分的理由。又或者員工某天被扣分后，他會想著明天一定要把扣掉的分值掙回來。這樣一來，員工的工作積極性極大地提高了。雖然積分不是錢，但在員工眼中，比錢更能激勵人。有員工說，以前公司要加班，但我要陪女朋友看電影，即使給我100元加班費我也不樂意。但如果現(xiàn)在給200積分讓加班我卻非常樂意，因為這200分累計到了年底有可能讓我成為積分第一名的籌碼。

在亨得利，時刻能感受到一種濃濃的親情氛圍。企業(yè)的女員工較多，每逢女員工懷孕體檢或分娩入院，楊曉英都要忙前忙后幫忙聯(lián)系醫(yī)院，對接醫(yī)生。本來一個電話就可以解決的事情，她也要親力親為趕到現(xiàn)場去解決，這讓員工非常感動。就在記者采訪時，一位女員工還傷心地告訴她，自己孩子的牙不小心被磕掉了……在員工眼中，他們的楊總就像一個大家長，值得信賴和依靠。楊曉英說：“把員工當成孩子去愛護的時候，他們會很快樂?！?/p>

“這種快樂的管理模式，符合中國國情，如果企業(yè)老是提要求，只會讓員工更被動地去工作。像我們這中小型企業(yè)，不需要太多的形式或系統(tǒng)的東西，要把重點放在如何讓核心理念深入人心的工作上。通過在企業(yè)中打造快樂文化，營造快樂的工作環(huán)境，讓員工快樂，我們的顧客才能快樂。”陳俊發(fā)說。

打造體驗式服務——戰(zhàn)略的調(diào)整

每個行業(yè)都在不斷優(yōu)化創(chuàng)新，競爭任何時候都存在，競爭從某種意義上來說已成為行業(yè)前進的動力。企業(yè)要健康生存下去，只有不斷提升。目前，亨得利和宜美多兩個品牌的實體店都在打造體驗式服務。宜美多是超市的模式，但它與傳統(tǒng)意義上的超市店又有所不同，不僅堅持低價產(chǎn)品，而且還用專業(yè)服務吸引人。2014年，宜美多專門進行了一次產(chǎn)品調(diào)整，主推功能性產(chǎn)品，而且大膽承諾，青年少配鏡，一年內(nèi)度數(shù)漲25度可免費更換鏡片或是退貨。

“我們把體驗式服務分為兩大部分：一是環(huán)境，把門店在‘視、聽、聞、觸’等方面做到極致；二是專業(yè)，專業(yè)是實體店的法寶，也是最值得向顧客展示的?！睆?015年起，亨得利和宜美多同時進行了產(chǎn)品和店面標準化流程的升級，引進了眼部SPA、視功能訓練等項目，并進行了驗光標準化流程的改造。在市場份額被稀釋的今天，這一招有效阻止了企業(yè)業(yè)績的下滑。同時，針對企業(yè)的目標顧客群的需求，調(diào)整了采購鏈，高端產(chǎn)品采購控制在15%～20%，通過與供應商的密切合作，低價位的產(chǎn)品采用現(xiàn)金價的供銷方式，保持了良好的現(xiàn)金流，從而保障了企業(yè)的良性運作。

亨得利還有一條嚴格的“家規(guī)”：不準員工詆毀行業(yè)，不允許說競爭對手的壞話。如果觸碰了這條高壓線，立即請出團隊。陳俊發(fā)解釋說，之所以定下這條嚴厲的“家規(guī)”，是為了樹立眼鏡行業(yè)的正面形象，維護企業(yè)在消費者中的口碑。當年宜美多開張的初期，這種新的商業(yè)模式被一部分同行視為“怪胎”，曾遭受來自同行的攻擊。一些眼鏡店的員工在搶奪客源時，直接給宜美多貼上了“假貨、騙子”的標簽。對此，宜美多的員工在這條“高壓線”的警示下，表現(xiàn)出了驚人的忍耐力，他們沒有選擇反擊與詆毀，而總是心平氣和地給有顧慮的顧客解釋：“如果你相信我們的專業(yè)技術就在我們這里配，如果不相信，你可以去其他店配眼鏡，沒有關系的。”這種寬容與大度，反倒留住了顧客。

由于宜美多是一種創(chuàng)新的商業(yè)模式，因此，從裝修到店員都與亨得利進行了區(qū)別，企業(yè)僅從亨得利調(diào)走了一個店長，“我們拼命給店長洗腦，將她洗成一張白紙再調(diào)去宜美多，其余的員工全是新招聘的。因為一張白紙能畫出最新最美的圖案。”陳俊發(fā)一直反對行業(yè)內(nèi)互挖墻腳的做法，他認為挖來的員工未必會給企業(yè)帶來積極作用。因為他們會在工作中不自覺地帶進以前所在企業(yè)的一些理念，會把兩個企業(yè)的長短和自己在兩個企業(yè)的得失進行比較，這種情緒一旦擴散，很容易產(chǎn)生負能量。” 因此，企業(yè)在員工隊伍的培養(yǎng)上，僅從外部引進了運營人才，技術人才全是內(nèi)部培養(yǎng)的。

讓員工貢獻智慧——老板不是110

在陳俊發(fā)身上始終有一種從內(nèi)心散發(fā)而出的淡定從容，這種力量讓人能感受到他的平和與堅定。“隨著事業(yè)的成功，我變得比較浮躁，遇事容易激動，以前總是愛用挑剔的眼光去看待員工，覺得員工這不對那不好，突然發(fā)現(xiàn)自己需要沉淀，需要靜心，于是去報了國學班。在博大精深的國學中暢游，自己的心境也改變了，學會了用欣賞的眼光去發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點。”陳俊發(fā)說。

隨著90后涌入職場，他們的叛逆、自我和任性讓很多老板頭痛。他們中有很大一部分人不是以成就一番事業(yè)為前景，而是以找工作為前提，只要在企業(yè)里干得有一點不樂意，就會拍屁股走人，管他明天的早餐在哪里。“如果在以前，我這個70后肯定無法容忍這種行為，但現(xiàn)在我學會了換位思考，換個角度去剖析他們，90后希望把工作當作是一種玩法，他們反感墨守成規(guī)和被人指手畫腳地安排任務，而是需要得到認可和尊重?！?/p>

有一次公司搞活動需要發(fā)500份DM單，店長將任務派給幾個90后的年輕店員，這幾個店員羅列出一大堆理由反對，說現(xiàn)在發(fā)傳單沒有人愿意看，效果不好等等，目的只有一個，不愿去。得知這個情況后，陳俊發(fā)以征求意見的口吻對幾個年輕店員說：“公司最近想搞個活動，你們年輕人思維比較活躍，有啥好辦法沒有？”得到答案讓他大吃一驚，幾個員工立即給他建議說，我們?nèi)X地方發(fā)傳單效果應該比較好，因為周末那地方人流量大。幾個年輕人你一言我一句地出主意，最后出色地完成了任務。通過這件事情，陳俊發(fā)認識到，必須與時俱進，調(diào)整對90后員工管理的方式和方法。在員工管理方面，遇到問題盡可能地激發(fā)員工想辦法、提方案，老板只把握大方向和給建議，那么成功解決問題的幾率就非常高?！坝袝r在制定目標任務的時候，老板認為這個事情百分之百能做成，但具體的執(zhí)行者認為有難度，最后肯定會失敗的。因為執(zhí)行者要向老板證明自己是正確的，所以會千方百計想出各種理由阻止任務的完成。而老板認為自己能力超強，老覺得員工做事離自己的要求總是差那么一點點，因此，事無巨細都得自己想辦法去解決。這種老板就像110一樣，成天四處‘滅火’。長此以往，會讓員工養(yǎng)成只出力不貢獻智慧的習慣，老板自己累得半死不說，而且打擊了員工的創(chuàng)造性，團隊也無法成長?！?/p>

夫妻同心，其利斷金

大連亨得利眼鏡公司董事長陳俊發(fā)

陳俊發(fā)從國學中得到一個啟示：很多人之所以天天被問題所困惑，其實一切的問題根源在于自己，“我們所謂的講道理，其實都是在講‘理’，沒有講‘道’，站在對方的角度講理這才是‘道’，問題的表象背后一定有原因，只盯著問題的表象肯定找不到答案?！?/p>

后記：“誠德、仁和、智新”是亨得利企業(yè)文化的宗旨，在有愛有成長的企業(yè)里，家庭式的快樂企業(yè)文化正在成為其核心競爭力，并源源不斷地散發(fā)出活力，這一切都來自于時間的沉淀。正如陳俊發(fā)所說：“一切都急不來，精耕企業(yè)比做大企業(yè)更重要，因為，企業(yè)的快速發(fā)展，歸根結蒂還是來自于穩(wěn)定的、持久的、循序漸進的厚積薄發(fā)。”對于亨得利來說，把企業(yè)做得專業(yè)、細致、有特色、有深度也是一種強大。o