國內(nèi)人力資源三支柱研究：綜述與展望

時(shí)廣軍+朱振東

摘要：人力資源三支柱以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，突破了職能導(dǎo)向的人力資源管理傳統(tǒng)舊體系。近年來，國內(nèi)對人力資源三支柱問題的研究不斷深化，主要集中在人力資源三支柱基礎(chǔ)研究、人力資源三支柱現(xiàn)狀研究、人力資源三支柱轉(zhuǎn)型問題研究和人力資源三支柱轉(zhuǎn)型路徑研究。而現(xiàn)有研究中也存在諸多不足，如互撐關(guān)系的研究不足，業(yè)務(wù)外包的研究不足，人才培養(yǎng)機(jī)制的研究不足，考核體系的研究不足，組織襯托文化的研究不足。因此，未來應(yīng)有更多的研究關(guān)注人力資源三支柱的互撐關(guān)系、業(yè)務(wù)外包、人才培養(yǎng)、考核體系和襯托文化。

關(guān)鍵詞：人力資源；三支柱；職能劃分；綜述展望

中圖分類號：C939；F272文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：16735595（2016）05001306

隨著互聯(lián)網(wǎng)+、工業(yè)40、云計(jì)算、虛擬外包等概念的傳播，組織的活動(dòng)領(lǐng)域與發(fā)展規(guī)模不斷呈現(xiàn)出新變化，這也使得更大范圍的人力資源管理成為研究的必然。傳統(tǒng)職能導(dǎo)向的人力資源管理體系由于自身的缺陷，無法滿足組織規(guī)?；彤a(chǎn)業(yè)化的需求。因此，人們對業(yè)務(wù)導(dǎo)向的人力資源（HR）三支柱體系產(chǎn)生了越來越多的訴求。本文選取2010—2016年中國知網(wǎng)上發(fā)表的以“人力資源三支柱”“HRBP”“HRCOE”“HRSSC”等為主題的代表性文獻(xiàn)進(jìn)行綜述，并基于現(xiàn)有研究成果提出展望。

一、人力資源三支柱的基礎(chǔ)

人力資源三支柱的基礎(chǔ)研究是針對人力資源三支柱的基本問題和理論所進(jìn)行的分析，主要包括以下幾個(gè)議題：

（一）人力資源管理的演化

根據(jù)不同階段的特征，人力資源管理的演化軌跡可以歸納為勞力管理、人事管理、人力資源管理、戰(zhàn)略人力資源管理四個(gè)階段[12]。（1）勞力管理階段。源于亞當(dāng)·斯密的勞動(dòng)力理論，勞動(dòng)者出賣自身勞動(dòng)力來維持生活，勞動(dòng)力等同于一種可交換的產(chǎn)品[3]。隨著分工專業(yè)化和生產(chǎn)規(guī)模化的加強(qiáng)，勞動(dòng)力的管理呈現(xiàn)出標(biāo)準(zhǔn)化、流程化特征。（2）人事管理階段。受科學(xué)管理思潮的影響，人事管理職能分離出來，此時(shí)注重對事務(wù)的管理，通過制度和管理模式的強(qiáng)化來提高人事管理效率。員工主要擔(dān)當(dāng)行政專員的角色，處理日常的人事事務(wù)[4]。（3）人力資源管理階段。受人際關(guān)系學(xué)說和行為科學(xué)發(fā)展的影響，人的個(gè)性和動(dòng)機(jī)得到了重視，人力資源管理各領(lǐng)域不斷出現(xiàn)新工具和新方法，其中，HR六大模塊是該階段最鮮明的特征[1]。（4）戰(zhàn)略人力資源管理階段。前一階段注重的是以六大模塊為主的HR實(shí)踐，該階段則強(qiáng)調(diào)HR要跳出日常繁瑣事務(wù)，從HR戰(zhàn)略角度來服務(wù)于組織。20世紀(jì)90年代，共享概念開始在財(cái)務(wù)領(lǐng)域嶄露，后深入到人力資源、物流、政府管理中。在該思潮的影響下，戴維·尤里奇（Dave Ulrich）于1996年提出了人力資源領(lǐng)域的三支柱模式，其于2001年左右被引入中國。

（二） 人力資源三支柱的概念及特點(diǎn)

人力資源三支柱即戴維·尤里奇的三支柱模型——人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）、人力資源專家中心（HRCOE）、人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）[5]。它將人力資源管理體系劃分為三大系統(tǒng)，改變了按六大職能劃分的舊有體系。HRBP是針對組織內(nèi)部各具體業(yè)務(wù)單元的人力資源需求，提供更個(gè)性化的咨詢服務(wù)，此時(shí)的HR管理分為兩種：（1）事業(yè)部型，即HRBP對事業(yè)部負(fù)責(zé)并接受其考核；（2）HR代表型，即HRBP由人力資源部派駐，接受總部考核[6]。HRCOE是負(fù)責(zé)人力資源前瞻性和戰(zhàn)略性研究、為HRBP及HRSSC提供技術(shù)支持的專家組，主要扮演開創(chuàng)者和咨詢者兩大角色，前者負(fù)責(zé)建立新制度和流程，后者負(fù)責(zé)新標(biāo)準(zhǔn)的推廣及問題的高層解答[7]。HRSSC是直接面向顧客提供咨詢服務(wù)、辦理日常業(yè)務(wù)的行政組，如政策的查詢、工資的查詢。此類員工的專業(yè)知識要求不高，但有自己的特點(diǎn)：服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、辦公信息化、為HR提供戰(zhàn)略支持、獨(dú)立考核[45]。HRSSC可選擇外包形式，與其他業(yè)務(wù)部門一樣存在競爭關(guān)系，因此其不單是作為管理職能部門存在[8]。

三角色相互支撐，特點(diǎn)清晰。其中，HRCOE為戰(zhàn)略層、HRBP為戰(zhàn)術(shù)層、HRSSC為操作層[9]。HRCOE圍繞組織戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)政策，通過HRBP來分解目標(biāo)，再由HRSSC來實(shí)施；HRBP在與業(yè)務(wù)部門合作中，對于超出能力范圍的問題需咨詢HRCOE，獲取意見后再與HRSSC合作解決；HRSSC按照標(biāo)準(zhǔn)流程通過信息技術(shù)等來落實(shí)人力資源政策[7，10]。

（三）人力資源三支柱的理論基礎(chǔ)

人力資源三支柱的發(fā)展有著諸多理論淵源，如組織變革理論、信息化理論、人力資本理論、委托代理理論、規(guī)模經(jīng)濟(jì)論等。有研究者從組織變革角度分析認(rèn)為，變革是實(shí)現(xiàn)HR組織動(dòng)態(tài)平衡發(fā)展的手段，當(dāng)原有的結(jié)構(gòu)和秩序不能適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化時(shí)，就需要進(jìn)行改革。同時(shí)，信息化可從四個(gè)方面提高HR管理效率：幫助決策者掌握組織人力資源狀況，為戰(zhàn)略決策提供依據(jù)； 減少人力資源行政工作人員的負(fù)擔(dān)；遠(yuǎn)程和匿名服務(wù)，利于傳達(dá)職工意見；員工可通過人力資源信息系統(tǒng)獲取薪資、培訓(xùn)等信息[2]。有研究者從人力資本論角度分析認(rèn)為，人力資源是一切資源中最核心的資源，人力資本的效益大于物質(zhì)資本的效益，要求將HR管理提到戰(zhàn)略地位，擺脫單一服務(wù)角色，參與業(yè)務(wù)合作 [11]。有研究者從委托代理論角度分析認(rèn)為，可通過轉(zhuǎn)讓HRSSC的經(jīng)營權(quán)、業(yè)務(wù)外包，進(jìn)而降低行政成本并刺激業(yè)務(wù)部門間的競爭；從規(guī)模經(jīng)濟(jì)論角度看，隨著組織規(guī)模擴(kuò)大，為了降低單位成本并獲取利潤，建立三支柱可以促進(jìn)專業(yè)分工，提高員工的工作效率[12]。

中國石油大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）2016年10月第32卷第5期時(shí)廣軍，等：國內(nèi)人力資源三支柱研究：綜述與展望（四）人力資源三支柱的價(jià)值研究

相對于傳統(tǒng)人力資源管理模式，三支柱模式有其先進(jìn)性：（1）提高HR戰(zhàn)略地位。HRBP做業(yè)務(wù)單元咨詢師，在參與業(yè)務(wù)活動(dòng)中獲取第一手信息，擺脫例行事務(wù)，HR對業(yè)績負(fù)責(zé)，進(jìn)而利于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理的目的。（2）提高員工滿意度。HRBP為單元提供個(gè)性服務(wù)，HRCOE提供專業(yè)水平咨詢，HRSSC集中數(shù)據(jù)處理，專人專職，簡化了辦事流程，提高了HR自身及客戶的滿意度。（3）便于成本控制。精確的職能劃分便于監(jiān)控管理，同時(shí)HRSSC基于數(shù)據(jù)平臺(tái)能很大程度簡化常規(guī)人事活動(dòng)，降低HR運(yùn)營成本[9，11，13]。另外，在三支柱模式的適應(yīng)性上，有學(xué)者認(rèn)為構(gòu)建三支柱模式要考慮三點(diǎn)：（1）組織流程化、客戶化。將常規(guī)事務(wù)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，將目光放在HR的戰(zhàn)略價(jià)值上。（2）人才供給。三角色的專人專職需要合適的人才配備，特別是HRBP的配備，需要考慮人事部門和業(yè)務(wù)部門的要求。（3）共享平臺(tái)。HRSSC通過總部共享平臺(tái)提供集約化、標(biāo)準(zhǔn)化的信息服務(wù)，企業(yè)的信息化和數(shù)據(jù)化傾向不容忽視[14]。endprint

（五）人力資源三支柱的勝任特征

人力資源三支柱模式運(yùn)營能否成功與其從業(yè)人員的素質(zhì)水平密切相關(guān)。有資深人事從業(yè)者認(rèn)為，HRBP勝任力應(yīng)包括理解業(yè)務(wù)、聚焦客戶、專業(yè)能力、創(chuàng)新、結(jié)果導(dǎo)向、建設(shè)關(guān)系[1516]；有研究者根據(jù)HRBP扮演的角色認(rèn)為提高勝任力有五大挑戰(zhàn)：提升專業(yè)知識、增強(qiáng)商業(yè)服務(wù)、培養(yǎng)變革管理能力、將勝任力變?yōu)楣芾硇?、明確角色歸屬[17]；還有研究者通過行為事件訪談得出HRBP勝任素質(zhì)應(yīng)包括：服務(wù)意識、HR專業(yè)性、溝通能力、業(yè)務(wù)敏銳度[18]。可見，HR專業(yè)知識和業(yè)務(wù)熟練能力是HRBP不可缺少的勝任素質(zhì)。目前針對HRSSC和HRCOE的勝任特征研究較少。總體而言，HRSSC應(yīng)熟悉基本HR管理流程、掌握信息技術(shù)、具備大眾服務(wù)意識，HRCOE應(yīng)具備豐富的HR知識以及組織戰(zhàn)略眼光[19]。

二、人力資源三支柱的現(xiàn)狀

總體而言，國內(nèi)人力資源三支柱的實(shí)踐并不多，且結(jié)構(gòu)差異較大，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

（一）人力資源三支柱的總體運(yùn)行現(xiàn)狀

國內(nèi)的人力資源三支柱模式總體上處于成長和試點(diǎn)階段，實(shí)踐企業(yè)總量偏少且分布不均。在總量上，很多的經(jīng)驗(yàn)是來源于跨國公司和國內(nèi)大型企業(yè)，如IBM的全球服務(wù)執(zhí)行中心、SAP的中國技術(shù)服務(wù)中心、華為的全球財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心、阿里巴巴的客戶發(fā)展服務(wù)中心[20]；在結(jié)構(gòu)上，表現(xiàn)出明顯的地域和行業(yè)分布差異，三支柱模式集中出現(xiàn)在上海、廣州、北京等大城市，中小型城市則少有出現(xiàn)。另外，在行業(yè)分布上主要集中在互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)、金融等服務(wù)領(lǐng)域，其他傳統(tǒng)行業(yè)則鮮有出現(xiàn)[21]。人力資源三支柱模式在中國并沒有得到很好的應(yīng)用。有研究結(jié)果顯示：75%的受訪者不了解且沒有意愿運(yùn)行三支柱模式，作為該模式中較為核心的HRBP也常常被稱為“雞肋”[12]。由此可見，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的大型企業(yè)更適合運(yùn)行三支柱模式，其對新型服務(wù)行業(yè)更具吸引力。

（二）人力資源三支柱的個(gè)案運(yùn)行現(xiàn)狀

人力資源三支柱作為舶來品，國內(nèi)的研究根據(jù)本土需求進(jìn)行了諸多改革。

從成果方面看，有研究者從大數(shù)據(jù)背景的角度進(jìn)行了研究，認(rèn)為有的組織通過移動(dòng)端、云端、商業(yè)智能等新技術(shù)連接HRBP、HRCOE和HRSSC，其中騰訊成立了HR大數(shù)據(jù)平臺(tái)，由應(yīng)用層、功能層及團(tuán)隊(duì)三部分組成[22]；有研究者從戰(zhàn)略柔性的角度進(jìn)行了研究，認(rèn)為要成功實(shí)現(xiàn)HRBP角色的轉(zhuǎn)型，企業(yè)可在技術(shù)、組織和個(gè)人三方面進(jìn)行調(diào)整[21]；有研究者從內(nèi)部營銷的角度提出，在內(nèi)部營銷下HRBP應(yīng)關(guān)注戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)的匹配度，制定人力資源產(chǎn)品推廣計(jì)劃及對員工行為的反饋與控制制度，HRCOE應(yīng)關(guān)注設(shè)計(jì)的人力資源產(chǎn)品是否滿足不同員工的需求，HRSSC應(yīng)關(guān)注提高人力資源產(chǎn)品的執(zhí)行效率[23]；有研究者從人才培養(yǎng)的角度進(jìn)行了研究，根據(jù)華為的實(shí)踐提出，HRBP人才培養(yǎng)可按照自主學(xué)習(xí)階段、賦能培訓(xùn)階段和在崗實(shí)戰(zhàn)階段流程進(jìn)行，并提出“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，循環(huán)賦能”的培養(yǎng)思路[24]。

從成效方面看，有研究者從體系角度進(jìn)行了研究，認(rèn)為國內(nèi)進(jìn)行HR改革時(shí)多忽視三支柱的整體性，更注重HRBP，由于SSC和COE不受重視，效率低下，導(dǎo)致三支柱成為“三只豬”[12]；有網(wǎng)絡(luò)評論從職能角度指出，國內(nèi)80%的HRBP只是處理常規(guī)事務(wù)性工作，COE共享服務(wù)的職能形同虛設(shè)，人事成本仍很高[25]。

可見，中國的人事改革雖然取得了諸多成果，但人事效益并不理想。

三、人力資源三支柱轉(zhuǎn)型中存在的問題

在取代傳統(tǒng)導(dǎo)向的人力資源管理模式中，業(yè)務(wù)導(dǎo)向的三支柱模式出現(xiàn)了諸多轉(zhuǎn)型問題，主要源于所選取的轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)、過渡方法、運(yùn)作主體等。主要包括以下幾方面：

（一）轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)不勝任

轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)的不勝任主要包含兩方面：一是團(tuán)隊(duì)中個(gè)人專業(yè)素質(zhì)不高，二是團(tuán)隊(duì)間協(xié)作交流不充分。一方面，三支柱模式要求培養(yǎng)三類不同要求的專業(yè)人才，而實(shí)際中HRCOE、HRBP、HRSSC的從業(yè)人員對自身角色定位并不清晰，工作效能感不強(qiáng)，導(dǎo)致對自身專業(yè)要求不高，表現(xiàn)為：HRCOE未真正脫離繁瑣的行政事務(wù)，需要處理大量的常規(guī)人事問題，戰(zhàn)略規(guī)劃能力受限；HRBP缺乏必要的HR知識和業(yè)務(wù)技能，專業(yè)知識和業(yè)務(wù)能力此高彼低，存在偏向；HRSSC服務(wù)未能形成標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，未建立完善的數(shù)據(jù)共享平臺(tái)，從業(yè)人員日常辦事效率不高[5，26]。另一方面，三角色的相互協(xié)作是必不可少的。實(shí)際中，HRBP與HRSSC職責(zé)往往重疊，存在相互扯皮推諉現(xiàn)象，HRBP的不同隸屬關(guān)系使得人力資源部門和業(yè)務(wù)部門對其支持程度偏差較大。由于組織中的層級關(guān)系，部門間開放、真誠、跨界的溝通平臺(tái)難以建立，非正式溝通較少，當(dāng)發(fā)生問題時(shí)易導(dǎo)致不信任、難協(xié)作現(xiàn)象[27]。

（二）轉(zhuǎn)型環(huán)境不成熟

并不是所有的組織都適合三支柱模式[28]。實(shí)現(xiàn)人力資源管理的成功轉(zhuǎn)型需要成熟的環(huán)境：（1）組織規(guī)模大，業(yè)務(wù)發(fā)展快。當(dāng)業(yè)務(wù)需求有差異或業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，為了優(yōu)化流程、節(jié)約成本，就需要進(jìn)行人力資源角色的分工，分別負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和操作層的工作。（2）人力資源管理基礎(chǔ)扎實(shí)。三支柱模式是對原有模式的改進(jìn)和升級，需要有扎實(shí)的管理基礎(chǔ)。（3）充分的資源保障。三支柱模式在推行過程中會(huì)引起組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等一系列變革，因此需要有充足的人力、物力和財(cái)力來應(yīng)對。（4）領(lǐng)導(dǎo)者的支持。三支柱模式的推行需要先進(jìn)的觀念引導(dǎo)和管理支撐，因此領(lǐng)導(dǎo)者的支持與否將直接影響三支柱模式的實(shí)施。[2930]。實(shí)際中很多組織沒能做好三支柱模式的適用性分析，存在盲目轉(zhuǎn)型現(xiàn)象。當(dāng)組織大規(guī)模、跨區(qū)域發(fā)展時(shí)，再沿用傳統(tǒng)的人力資源管理模式會(huì)使機(jī)構(gòu)重疊、成本增加、效率低下，此時(shí)環(huán)境成熟，人力資源管理可以向三支柱模式轉(zhuǎn)型[7]。

（三）組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)流程不完善

組織的高效運(yùn)作會(huì)受到組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)流程的影響。目前，國內(nèi)一些單位由于缺乏明確的組織結(jié)構(gòu)和完善的系統(tǒng)支撐，從事HRSSC的員工流動(dòng)率較高，從外部招聘的HRCOE和HRBP人員也頻繁流失[5]。在組織結(jié)構(gòu)方面，金字塔式的傳統(tǒng)層級結(jié)構(gòu)造成部門之間產(chǎn)生地位差異。三支柱模式中的三個(gè)部門難以形成平等的業(yè)務(wù)支撐關(guān)系，有悖于三支柱模式角色分工、各盡其職的合作特征[31]。在系統(tǒng)流程方面，一是三支柱各角色的運(yùn)作未能流程化、制度化，業(yè)務(wù)單元→HRBP→HRCOE→HRSSC→客戶之間缺乏簡潔高效、責(zé)任明確的流程。二是缺乏流程監(jiān)控機(jī)制，三支柱分別是組織管理活動(dòng)的一個(gè)環(huán)節(jié)，需要建立上下聯(lián)絡(luò)機(jī)制，其作為新事物，運(yùn)作初期容易出現(xiàn)諸多問題，加強(qiáng)監(jiān)控和反饋是不可缺少的。然而，多數(shù)實(shí)踐單位由于資源有限基本沒有建立流程監(jiān)控機(jī)制[32]。endprint

（四）轉(zhuǎn)型方法失當(dāng)

三支柱模式在轉(zhuǎn)型過程中有其演變規(guī)律，但在實(shí)際操作中還存在方法失當(dāng)問題，具體表現(xiàn)為：（1）操之過急。三支柱模式的建立是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，在現(xiàn)有職能與理想職能之間需要建立一個(gè)過渡帶。一些組織沒有將原有管理基礎(chǔ)打扎實(shí)，缺乏對組織盈利特點(diǎn)、經(jīng)營管理現(xiàn)狀、未來人力資源管理愿景、目標(biāo)等的分析，盲目引進(jìn)三支柱模式，造成水土不服[29]。（2）過于形式化。人力資源三支柱模式是業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的需要，需要在責(zé)、權(quán)、利、人等方面進(jìn)行全面設(shè)計(jì)，而一些組織只是在形式上組建了HRCOE、HRBP和HRSSC，過于模仿外來經(jīng)驗(yàn)，未能抓本質(zhì)、關(guān)鍵，脫離了自身實(shí)際，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失敗。（3）缺乏系統(tǒng)性。多數(shù)組織未能從人力資源管理如何驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的價(jià)值鏈角度進(jìn)行系統(tǒng)分析，導(dǎo)致設(shè)計(jì)的目標(biāo)、路徑、原則、方法及與之匹配的管理機(jī)制過于零散。三支柱模式的建立是為了更好地支持和引領(lǐng)業(yè)務(wù)，但只靠幾個(gè)環(huán)節(jié)或部門的努力是很難取得理想效果的[33]。

四、人力資源三支柱轉(zhuǎn)型的路徑

（一）提高團(tuán)隊(duì)素質(zhì)

三支柱模式的成功運(yùn)作提高團(tuán)隊(duì)質(zhì)量是關(guān)鍵：（1）培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新意識，引導(dǎo)觀念變革；（2）建立項(xiàng)目人才培養(yǎng)機(jī)制，提高員工的知識技能；（3）探索職業(yè)路徑，提高團(tuán)隊(duì)的崗位期望。有研究者指出，要成功地開展三支柱模式需要根據(jù)客戶的需求不斷創(chuàng)新、不斷變革觀念，并圍繞戰(zhàn)略伙伴、HR解決方案集成者、HR流程運(yùn)作者、關(guān)系管理者、變革推動(dòng)者、核心價(jià)值觀傳承驅(qū)動(dòng)者六大角色進(jìn)行探索，發(fā)揮各自所長[29]；針對員工崗位知識技能的不足，建立項(xiàng)目人才培養(yǎng)機(jī)制，按照“角色定位—多維勝任—人才培養(yǎng)”的思路展開：首先依據(jù)組織人才理念和現(xiàn)實(shí)需求明確培養(yǎng)目標(biāo)，從自主學(xué)習(xí)、賦能培訓(xùn)和在崗實(shí)戰(zhàn)三個(gè)階段開展實(shí)踐[24]；此外，為了提高團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，組織應(yīng)探索員工職業(yè)發(fā)展路徑，建立三支柱從業(yè)員工薪酬、晉升、考核等方面的激勵(lì)政策與制度，如規(guī)定業(yè)務(wù)部門副經(jīng)理級別的員工要想晉升，必須擔(dān)任過部門的HRBP[23]。

（二）做好轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備

有研究者認(rèn)為，規(guī)模大、業(yè)務(wù)種類多、人力資本管理基礎(chǔ)扎實(shí)的組織適合開展三支柱模式。因此組織是否適合三支柱模式，首先要切實(shí)評估好組織的業(yè)務(wù)狀況，分析原有管理工作的扎實(shí)性，為明確三支柱模式的適用性提供依據(jù)[9]；其次是獲得領(lǐng)導(dǎo)層的支持，領(lǐng)導(dǎo)層的宣傳動(dòng)員、對部門間矛盾的調(diào)解等有利于推動(dòng)三支柱模式的運(yùn)行；同時(shí)還要獲得人力資源部高管和業(yè)務(wù)部門高管的支持，以使HRBP能很好地運(yùn)作在人力資源政策和部門業(yè)務(wù)之間。有管理機(jī)制上的保障，轉(zhuǎn)型人員才能消除顧慮、增強(qiáng)信心[34]；從物質(zhì)成本的角度看，三支柱模式的轉(zhuǎn)型需要投入一定的財(cái)力和物力，如購買現(xiàn)有人力資源管理軟件、定制符合本組織需求的人力資源軟件等[35]。

（三）優(yōu)化組織運(yùn)作

三支柱模式的運(yùn)作是組織運(yùn)作的一部分，為了獲得良好的轉(zhuǎn)型大環(huán)境，需要優(yōu)化組織運(yùn)作：聚焦組織扁平化建設(shè)，減少層級關(guān)系；提煉組織文化，培養(yǎng)開放、平等、協(xié)作、分享的理念；優(yōu)化系統(tǒng)流程，減少不必要的環(huán)節(jié)，并建立監(jiān)督反饋機(jī)制。有研究者指出，無領(lǐng)導(dǎo)、無邊界的組織形式將成為互聯(lián)網(wǎng)組織發(fā)展的趨勢，平等、民主、自由的組織氛圍更容易激發(fā)員工潛能。因此，推進(jìn)組織扁平化，減少復(fù)雜的層級關(guān)系，有利于HRCOE、HRBP和HRSSC的平等交流與協(xié)作。要借鑒互聯(lián)網(wǎng)“開放、平等、協(xié)作、分享”的行業(yè)精神，將其融入三支柱模式的建設(shè)中。HRCOE要樹立開放、創(chuàng)新的新思維，HRBP要深入了解業(yè)務(wù)狀況，HRSSC要真誠服務(wù)和分享，營造團(tuán)結(jié)協(xié)作的組織文化[5，3637]。在流程優(yōu)化的角度上，堅(jiān)持“先標(biāo)準(zhǔn)、再共享”的原則，對組織的流程進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范，建立“標(biāo)準(zhǔn)”，同時(shí)要標(biāo)準(zhǔn)政策化、制度化，推進(jìn)“共享”。要建立健全監(jiān)督反饋機(jī)制，以及時(shí)了解“三支柱”的轉(zhuǎn)型情況[32]。

（四）選對轉(zhuǎn)型方法

采取恰當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)型方法有利于減少轉(zhuǎn)型沖突，緩解轉(zhuǎn)型矛盾，提高成功率，因此，在HR管理轉(zhuǎn)型中要循序漸進(jìn)，提供充足的轉(zhuǎn)型過渡期；抓住本質(zhì)，結(jié)合自身實(shí)際打造特色，擺脫形式主義；以戰(zhàn)略為先導(dǎo)，集中設(shè)計(jì)，提高系統(tǒng)性。有研究者指出，為了避免在轉(zhuǎn)型過程中急功近利，首先要明確路徑與關(guān)鍵任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)層要達(dá)成共識，各級管理人員要積極配合，要有完善的獎(jiǎng)懲考核機(jī)制。只有層層落實(shí)、循序漸進(jìn)才能保障HR管理順利地轉(zhuǎn)型過渡[33]。有研究者指出，可以根據(jù)實(shí)際需求選擇HRSSC的合作方式與內(nèi)容，從收益成本的關(guān)系角度考慮是否將常規(guī)人力資源管理事務(wù)進(jìn)行外包[4]。從系統(tǒng)化角度，要根據(jù)戰(zhàn)略需求自上而下地分解目標(biāo)，明確路徑，再系統(tǒng)地設(shè)計(jì)實(shí)施方案，進(jìn)而統(tǒng)籌“三支柱”各環(huán)節(jié)的建設(shè)， 統(tǒng)一調(diào)度，統(tǒng)一指揮[1]。

五、研究展望

綜上所述，國內(nèi)對人力資源三支柱的研究取得了諸多成果，但仍存在一些不足，表現(xiàn)為：互撐關(guān)系的研究不足，業(yè)務(wù)外包的研究不足，人才培養(yǎng)機(jī)制的研究不足，考核體系的研究不足，組織襯托文化的研究不足。結(jié)合以往研究，本文認(rèn)為未來可以在以下幾個(gè)議題展開研究：

（一）關(guān)注互撐關(guān)系

人力資源三支柱體系要求HRCOE、HRBP和HRSSC統(tǒng)一運(yùn)作，三角色各司其職，分別履行戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和操作層的職責(zé)，缺一不可[6]。而目前國內(nèi)研究多局限于其中的一個(gè)角色，有的組織在沒有建立HRCOE和HRSSC情況下，單獨(dú)嘗試HRBP管理，忽視了三支柱模式的整體性、體系性[12]。為此，要加強(qiáng)三支柱角色互撐關(guān)系的研究，包括三者關(guān)系的定位、互撐關(guān)系的價(jià)值、建立關(guān)系的路徑、各角色在關(guān)系中的職責(zé)、危機(jī)關(guān)系的處理等。筆者認(rèn)為，對互撐關(guān)系的研究重點(diǎn)應(yīng)在如何使HRCOE、HRBP和HRSSC切實(shí)做好本職工作、各盡其職，減少職責(zé)推脫和不作為現(xiàn)象。

（二）關(guān)注業(yè)務(wù)外包

大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等現(xiàn)代技術(shù)使得跨區(qū)域業(yè)務(wù)合作成為趨勢，業(yè)務(wù)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離是現(xiàn)代組織運(yùn)營的一大特色。在三支柱模式中，利用人力資源大數(shù)據(jù)平臺(tái)，HRSSC不僅可以由組織內(nèi)部來經(jīng)營，也可以由合適的外包商來承包操作。通過研究外包商的業(yè)務(wù)類型、業(yè)務(wù)運(yùn)作流程、對外合作關(guān)系、服務(wù)價(jià)格策略、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)、外包風(fēng)險(xiǎn)評估等為業(yè)務(wù)外包提供基礎(chǔ)[38]。利用業(yè)務(wù)外包不僅可以讓組織擺脫人力資源管理事務(wù)性工作，使其將更多的精力投入到戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的謀劃中，還可以提高組織內(nèi)部業(yè)務(wù)的競爭意識以應(yīng)對越來越標(biāo)準(zhǔn)化的外包競爭[39]。endprint

（三）關(guān)注人才培養(yǎng)

三支柱模式不是簡單地拆分掉人力資源部，而是將人力資源部變革為具有不同服務(wù)功能層次的部門，因而不同層次從業(yè)人員的培養(yǎng)是重中之重。目前，國內(nèi)三支柱模式的人才研究多集中于其角色定位、職能職責(zé)及勝任特征上，而對于HRCOE、HRBP和HRSSC人才的開發(fā)路徑及具體實(shí)施方法關(guān)注較少，這使得三支柱模式的貫徹落實(shí)后勁不足。為此，今后應(yīng)深入探索人才培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)、方式方法、資源供給、效果評估和成本的衡量等。不同崗位的職責(zé)不一樣，其所應(yīng)具備的崗位能力也就存在差異[24]，為提高人才培養(yǎng)的針對性并降低成本，就要重視人才標(biāo)準(zhǔn)的研究。

（四）關(guān)注考核體系

一方面，作為舶來品，三支柱角色在現(xiàn)有組織中的關(guān)系還沒理順，其相應(yīng)的考核歸屬部門也不統(tǒng)一。如在HRBP的考核上，有的HRBP歸人力資源部管理并對其考核，有的HRBP歸業(yè)務(wù)部門考核，而有的HRBP歸人力資源部和業(yè)務(wù)部管理并對其管理部分進(jìn)行考核，這種隸屬關(guān)系的差異使得考核變得難以統(tǒng)一[18，23]。另一方面，三支柱模式主張業(yè)務(wù)導(dǎo)向，不再僅是后勤服務(wù)部門，這就要求其考核體現(xiàn)業(yè)務(wù)性和服務(wù)性的統(tǒng)一，要兼顧更多的考核細(xì)節(jié)。因此，未來需要有更多的研究來關(guān)注三支柱模式的考核體系。

（五）關(guān)注文化的作用

目前，國內(nèi)的三支柱模式的實(shí)踐多集中于大型實(shí)力型企業(yè)，其中互聯(lián)網(wǎng)、金融等現(xiàn)代服務(wù)行業(yè)居多，而這些企業(yè)大多具有開放、協(xié)作、分享等特色的現(xiàn)代組織文化。開放創(chuàng)新、協(xié)作分享的組織文化使得新概念、新行動(dòng)更容易被員工接受和理解，進(jìn)而推動(dòng)了新氣象的出現(xiàn)。因此，未來要加強(qiáng)對組織文化的研究，分析成功轉(zhuǎn)型組織的文化特征、文化理念、文化軌跡等，挖掘文化襯托的力量，這對“三支柱”模式的實(shí)踐成功將有巨大幫助[4041]。

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責(zé)任編輯：張巖林endprint