創(chuàng)新未必需要高科技,傳統(tǒng)行業(yè)機會更多
堅持差異化,堅持自己的特點,別每天老想著怎么成為風口上的“豬”,風口上的“豬”太多、太擁擠,給你留下的空間很小。大家都做同樣的事,那不是創(chuàng)新,創(chuàng)新是荒郊野地里的“孤狼”。
——許小年
在這里給大家介紹一本書,彼得·德魯克寫的《創(chuàng)新和企業(yè)家精神》,他在這本書里系統(tǒng)地講述了什么是創(chuàng)新、創(chuàng)新的重要性以及如何進行創(chuàng)新,書中最大的亮點就是打破了一個神話——只有高科技才能創(chuàng)新的神話,德魯克列舉了多個案例,說明高科技才能創(chuàng)新的觀點并不符合實際。
德魯克首先描述了一個大趨勢,上個世紀70、80年代美國經濟從管理型經濟徹底轉變?yōu)槠髽I(yè)家經濟,表現(xiàn)為依靠系統(tǒng)化、精細化管理的大型企業(yè)在經濟中的重要性逐漸降低,財富500強企業(yè)創(chuàng)造的就業(yè)實際上是下降的,中小企業(yè)成為創(chuàng)造就業(yè)的主力,中型成長型企業(yè)的銷售和利潤的增速為財富500強企業(yè)的3倍。
在美國的中小成長型企業(yè)中,一半以上從事傳統(tǒng)制造業(yè),而不是高科技公司。1980年代最具成長性的公司中只有1/4屬于高科技,3/4是服務業(yè)和傳統(tǒng)制造業(yè)。所以德魯克說:創(chuàng)新一定要高科技的觀念實際上是錯誤的,它無法解釋市場上發(fā)生的現(xiàn)象。高科技企業(yè)的常見模式是閃耀登場,快速擴張,突然跌落,直至消失得無影無蹤,在創(chuàng)新成功的概率及持久性方面,還不如傳統(tǒng)行業(yè)。
我這里有一個傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)新的例子——沃爾瑪,它的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓在零售業(yè)干了很長時間,深知零售業(yè)不可能搞差異化競爭,起碼很難差異化,你賣的蘋果、白菜和他賣的沒什么兩樣,只能靠價格競爭。價格受到成本制約,山姆進一步分析,發(fā)現(xiàn)成本費用中的大頭是租金,其次是人力成本。
在沃爾瑪的商業(yè)模式出現(xiàn)之前,零售業(yè)的主流業(yè)態(tài)是百貨商店,西爾斯曾經是美國市值最大的公司,而現(xiàn)在沃爾瑪成為了一哥。當時的百貨店都選擇開在城市的繁華商業(yè)區(qū)里,店面租金很貴,山姆于是想到能不能把商店搬到郊區(qū)去,那里的租金便宜。汽車沒有普及之前,在郊區(qū)開店并不可行,二戰(zhàn)之后汽車在美國普及了,山姆的模式創(chuàng)新具備了成功的客觀條件。1962年山姆在阿肯色州開辦了第一家平價商店,消費者周末開車到郊區(qū)采購,一次買足,一個禮拜再不用進商店。銷售價格低,顧客盈門,沒有什么高科技,山姆的創(chuàng)新大獲成功。于是他開始擴張建連鎖店,所到之處消費者喜形于色,商家哀鴻遍野,傳統(tǒng)的百貨店、夫妻店倒下一片,用時髦的詞講,這就叫顛覆式創(chuàng)新吧。
沃爾瑪的店越開越多,采購批量越來越大,又衍生出一個新的利潤點:以批量作為談判籌碼,壓低供應商的價格。前一段時間“互聯(lián)網思維”流行,一個說法是“羊毛出在豬身上”,其實這根本不是什么新東西,沃爾瑪早就實踐過了。
零售商不能賺消費者的錢,因為你的貨品和其他店沒有什么區(qū)別,你一提價,消費者就跑了,你必須采取低價策略,讓消費者滿意。沃爾瑪在哪里賺錢呢?壓低進貨價格,賺供應商的錢。沃爾瑪的采購價格永遠是市場上最低的,而且極其霸道:明年供應商降價5%,不降就踢出采購名單。誰也不敢得罪它,因為沃爾瑪有最大的采購批量,憑借批量在市場上取得了超強的談判能力和定價能力。
“直覺和系統(tǒng)管理能力不是天生的,而是來自經驗積累。只有避免多元化,在一個行業(yè)甚至一個細分市場長期耕耘,才能形成積累,才能抓住創(chuàng)新的機會?!?/p>
除了將商店開在郊外,沃爾瑪還開放貨架,讓消費者自己去找他需要的東西,減少店員的雇用,降低了人力資源成本。
沃爾瑪1972年在紐交所上市,在之后的25年中,它的市值翻了4900倍,這是今天的科技公司都難以做到的成績。這里面哪有什么高科技?沒有高科技的沃爾瑪反而做成了世界上最大的零售商。
傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)新的案例不在少數,所以我們要破除一種迷信,以為只有高科技才能創(chuàng)新,NO!低科技也能創(chuàng)新,傳統(tǒng)行業(yè)也能創(chuàng)新,而且我認為傳統(tǒng)行業(yè)中的創(chuàng)新機會要多于高科技行業(yè)。想要創(chuàng)新,多看看市場,多看看自己的行業(yè)。創(chuàng)新未必需要高科技,傳統(tǒng)行業(yè)照樣可以創(chuàng)新,照樣可以提高效率。
創(chuàng)新經常來自敏銳的直覺,德魯克以麥當勞為例,又講了一個和高科技沒有任何關系的創(chuàng)新案例。麥當勞的創(chuàng)始人原來是冰激淋機的推銷員克羅克,他發(fā)現(xiàn)加州一家漢堡店向他訂購機器的數量長時間地超過其他零售商。調查之后才知道這家漢堡店生意特別好,店主搞了一項革新,把原來在一個工位上完成的漢堡包制作分解成流水線作業(yè),類似福特的汽車生產流水線,速度快,客戶等待時短,生意興隆,購買的冰激淋機自也多??肆_克覺得這是一個了不起發(fā)明,于是買下了這家漢堡店,并照這個店的模式復制、擴張,由此生了麥當勞。雖然到今天麥當勞都有用到什么高科技,但它卻改變了類的生活方式。
創(chuàng)新的機會各行各業(yè)、市場的個角落都有,問題是機會到你面前時你有沒有能力把機會變成現(xiàn)實,變能夠盈利的產品。但僅有直覺是不的。企業(yè)家要進行系統(tǒng)的邏輯分析想象和勾勒出未來大致的商業(yè)模式并且要組建一個管理團隊,擴大規(guī)模不斷復制已成功的商業(yè)模式,才能直覺走向遍布全球的快餐王國。
直覺和系統(tǒng)管理能力不是天的,而是來自經驗積累,德魯克因一而再、再而三地強調專注,強調術和市場知識。只有避免多元化,一個行業(yè)甚至一個細分市場長期耘,才能形成積累,才能住創(chuàng)新的機會。麥當勞創(chuàng)始人熟悉食品行業(yè);姆·沃爾頓在零售業(yè)干多年。沒有行業(yè)和企業(yè)經驗,就不會有識別機的敏銳眼光,也不可能一項創(chuàng)新做成世界級的公司。
所以我們不必妄自薄,不要覺得我所在的個傳統(tǒng)行業(yè)沒希望,德克講:創(chuàng)新不需要偉大需要簡單、小規(guī)模、?;蛯W?。
德魯克在這本書里一有機會就講專注,我十分贊同,當下國內企業(yè)尤其需要專注。德魯克分析美國汽車業(yè)的變化,說明專注和企業(yè)成敗的關系。20世紀初期,汽車還是美國上流社會的奢侈品,一般人家負擔不起。亨利·福特看到汽車銷量在美國每三年翻一番,認為汽車是一個能帶來巨大利潤的新機會,開始琢磨如何讓汽車走入尋常百姓家。福特意識到,把奢侈品變?yōu)榇蟊娤M的關鍵在于降低汽車價格,于是他采用了流水生產線,降低生產成本4/5,重塑了整個汽車產業(yè)。
福特聚焦大眾市場獲得成功,通用跟福特錯位競爭,其創(chuàng)始人杜蘭特認為,汽車會成為社會各個階層、各個行業(yè)必不可少的交通和運輸工具,通用的定位就是通用,卡車、轎車什么都造,什么都賣,自己造不了卡車就收購一家,通過收購與兼并健全產品線。市場就是這樣,青菜、蘿卜各有所愛,守住你的細分市場,突出你的特色,一定會有收益。
美國汽車業(yè)高峰的時候有200多家廠商,現(xiàn)在僅剩2家,一家是福特,另一家就是通用。其他200多家都被淘汰了,剩下的憑什么生存?就憑專注,盯住細分市場,堅持自己的特色并且做到最好。
堅持差異化,堅持自己的特點,別每天老想著怎么成為風口上的“豬”,風口上的“豬”太多、太擁擠,給你留下的空間很小。大家都做同樣的事,那不是創(chuàng)新,創(chuàng)新是荒郊野地里的“孤狼”。
不要忘記商業(yè)的常識,歸根結底,創(chuàng)新也是個商業(yè)活動,不過形式特殊一些而已。不久前還風行一時的“互聯(lián)網思維”就在常識上栽了跟頭。創(chuàng)業(yè)公司談的都是技術、流量、用戶數,很少有人問成本是否可控,什么時候賺錢以及從哪里賺錢,好像互聯(lián)網公司從來不想賺錢的事,似乎賠得越多越高明,這就違反了商業(yè)的基本常識。不需要高深的理論和復雜的思維來證明,不賺錢的生意都是耍流氓,就這么簡單。
德魯克曾引用法國經濟學家薩伊的說法闡釋企業(yè)家的定義:“企業(yè)家是敢于承擔風險和責任,開創(chuàng)并領導了一項事業(yè)的人?!?我認為這個定義是準確的,但表達得還不夠精練。我想強調,企業(yè)家承擔的不是一般的風險,而是前人和同行未曾承擔過的風險,“開創(chuàng)并領導一項事業(yè)”意味企業(yè)家做的是前人和同行沒有做過的事,如果做同行和前人做過的事,這是職業(yè)經理人,而不是企業(yè)家。承擔這種獨特的風險,并對后果負責的人才能稱作企業(yè)家。
我把企業(yè)家分成三類:第一類是交易型企業(yè)家,他的特點是發(fā)現(xiàn)和捕捉市場機會,尤其當市場中出現(xiàn)新的需求時,他會想方設法滿足這些需求,在實現(xiàn)自身價值也就是賺到了錢的同時,也為社會創(chuàng)造了價值。過去三十多年中, 成功的企業(yè)家大多數是交易型的,他們對中國市場經濟的發(fā)展起到了很大的推動作用。但隨著中國經濟的發(fā)展和市場的成熟,留給這類企業(yè)家的時間和空間越來越少。
第二類是管理型企業(yè)家,中歐國際工商學院主要培養(yǎng)這類企業(yè)家,他們不是一般的職業(yè)經理人,不是循規(guī)蹈矩、執(zhí)行命令的管理者,而是要在管理的過程中創(chuàng)新。
第三類叫做創(chuàng)新型企業(yè)家,例如比爾·蓋茨、扎克伯格等。創(chuàng)新型企業(yè)家如果沒有管理型企業(yè)家一起合作的話,他的創(chuàng)新往往會失敗。比如愛迪生,既是發(fā)明家也是創(chuàng)新型企業(yè)家,但他并不擅長管理,必須找到一個團隊,才能幫他把創(chuàng)新企業(yè)經營下去。
當下的中國經濟處于供給過剩的環(huán)境中,企業(yè)轉型很困難,企業(yè)家很難從交易型轉變?yōu)閯?chuàng)新型的,甚至很難轉變?yōu)楣芾硇偷模麄冞€在習慣性地問:“股市年底多少點?房價還能再漲嗎?政府政策會有什么機會?”還在做交易套利的打算,而不是創(chuàng)新型企業(yè)家的思維。我非常認同德魯克的說法:企業(yè)家精神不僅是經濟和技術的,也是文化的和心理的,從交易到創(chuàng)新的轉變,障礙主要是思維方式、文化上和心理上的。
我們知道中國經濟進入了L型的軌道,中國的大多數企業(yè)也將經歷L型。下行之后要在谷底停留多長時間,我也不知道,三年、五年的思想準備總是要的吧。在谷底不要單純地熬,你也許可以熬過去,但當漫長的衰退結束時,你會發(fā)現(xiàn)和新的機會失之交臂。
在L型的長尾中,要提高自己獨立思考的能力,思考企業(yè)所面臨的問題,思考經過這一輪寒冬,行業(yè)未來會是什么樣子?我的機會可能在什么地方?
宏觀經濟形勢越差,反而越應該樂觀,只有在經濟不好時,企業(yè)才有壓力轉型升級,才下決心告別傳統(tǒng)經營模式,探討、摸索新技術和新產品的開發(fā)。讓我們一起思考、行動,做個樂觀的創(chuàng)新企業(yè)家。
(來源:中歐國際工商學院,本文整理自2016年9月許小年教授在中歐校友會上海分會(嘉定)換屆大會上發(fā)表的最新演講,未經本人確認)