創(chuàng)新未必需要高科技，傳統(tǒng)行業(yè)機會更多

創(chuàng)新未必需要高科技，傳統(tǒng)行業(yè)機會更多

堅持差異化，堅持自己的特點，別每天老想著怎么成為風口上的“豬”，風口上的“豬”太多、太擁擠，給你留下的空間很小。大家都做同樣的事，那不是創(chuàng)新，創(chuàng)新是荒郊野地里的“孤狼”。

——許小年

創(chuàng)新未必需要“高科技”

在這里給大家介紹一本書，彼得·德魯克寫的《創(chuàng)新和企業(yè)家精神》，他在這本書里系統(tǒng)地講述了什么是創(chuàng)新、創(chuàng)新的重要性以及如何進行創(chuàng)新，書中最大的亮點就是打破了一個神話——只有高科技才能創(chuàng)新的神話，德魯克列舉了多個案例，說明高科技才能創(chuàng)新的觀點并不符合實際。

德魯克首先描述了一個大趨勢，上個世紀70、80年代美國經濟從管理型經濟徹底轉變?yōu)槠髽I(yè)家經濟，表現(xiàn)為依靠系統(tǒng)化、精細化管理的大型企業(yè)在經濟中的重要性逐漸降低，財富500強企業(yè)創(chuàng)造的就業(yè)實際上是下降的，中小企業(yè)成為創(chuàng)造就業(yè)的主力，中型成長型企業(yè)的銷售和利潤的增速為財富500強企業(yè)的3倍。

在美國的中小成長型企業(yè)中，一半以上從事傳統(tǒng)制造業(yè)，而不是高科技公司。1980年代最具成長性的公司中只有1/4屬于高科技，3/4是服務業(yè)和傳統(tǒng)制造業(yè)。所以德魯克說：創(chuàng)新一定要高科技的觀念實際上是錯誤的，它無法解釋市場上發(fā)生的現(xiàn)象。高科技企業(yè)的常見模式是閃耀登場，快速擴張，突然跌落，直至消失得無影無蹤，在創(chuàng)新成功的概率及持久性方面，還不如傳統(tǒng)行業(yè)。

我這里有一個傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)新的例子——沃爾瑪，它的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓在零售業(yè)干了很長時間，深知零售業(yè)不可能搞差異化競爭，起碼很難差異化，你賣的蘋果、白菜和他賣的沒什么兩樣，只能靠價格競爭。價格受到成本制約，山姆進一步分析，發(fā)現(xiàn)成本費用中的大頭是租金，其次是人力成本。

在沃爾瑪的商業(yè)模式出現(xiàn)之前，零售業(yè)的主流業(yè)態(tài)是百貨商店，西爾斯曾經是美國市值最大的公司，而現(xiàn)在沃爾瑪成為了一哥。當時的百貨店都選擇開在城市的繁華商業(yè)區(qū)里，店面租金很貴，山姆于是想到能不能把商店搬到郊區(qū)去，那里的租金便宜。汽車沒有普及之前，在郊區(qū)開店并不可行，二戰(zhàn)之后汽車在美國普及了，山姆的模式創(chuàng)新具備了成功的客觀條件。1962年山姆在阿肯色州開辦了第一家平價商店，消費者周末開車到郊區(qū)采購，一次買足，一個禮拜再不用進商店。銷售價格低，顧客盈門，沒有什么高科技，山姆的創(chuàng)新大獲成功。于是他開始擴張建連鎖店，所到之處消費者喜形于色，商家哀鴻遍野，傳統(tǒng)的百貨店、夫妻店倒下一片，用時髦的詞講，這就叫顛覆式創(chuàng)新吧。

沃爾瑪的店越開越多，采購批量越來越大，又衍生出一個新的利潤點：以批量作為談判籌碼，壓低供應商的價格。前一段時間“互聯(lián)網思維”流行，一個說法是“羊毛出在豬身上”，其實這根本不是什么新東西，沃爾瑪早就實踐過了。

零售商不能賺消費者的錢，因為你的貨品和其他店沒有什么區(qū)別，你一提價，消費者就跑了，你必須采取低價策略，讓消費者滿意。沃爾瑪在哪里賺錢呢？壓低進貨價格，賺供應商的錢。沃爾瑪的采購價格永遠是市場上最低的，而且極其霸道：明年供應商降價5%，不降就踢出采購名單。誰也不敢得罪它，因為沃爾瑪有最大的采購批量，憑借批量在市場上取得了超強的談判能力和定價能力。

“直覺和系統(tǒng)管理能力不是天生的，而是來自經驗積累。只有避免多元化，在一個行業(yè)甚至一個細分市場長期耕耘，才能形成積累，才能抓住創(chuàng)新的機會?！?/p>

除了將商店開在郊外，沃爾瑪還開放貨架，讓消費者自己去找他需要的東西，減少店員的雇用，降低了人力資源成本。

沃爾瑪1972年在紐交所上市，在之后的25年中，它的市值翻了4900倍，這是今天的科技公司都難以做到的成績。這里面哪有什么高科技？沒有高科技的沃爾瑪反而做成了世界上最大的零售商。

傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)新的案例不在少數，所以我們要破除一種迷信，以為只有高科技才能創(chuàng)新，NO！低科技也能創(chuàng)新，傳統(tǒng)行業(yè)也能創(chuàng)新，而且我認為傳統(tǒng)行業(yè)中的創(chuàng)新機會要多于高科技行業(yè)。想要創(chuàng)新，多看看市場，多看看自己的行業(yè)。創(chuàng)新未必需要高科技，傳統(tǒng)行業(yè)照樣可以創(chuàng)新，照樣可以提高效率。

創(chuàng)新不需要偉大，需要簡單、小規(guī)模、專注和專業(yè)化

創(chuàng)新經常來自敏銳的直覺，德魯克以麥當勞為例，又講了一個和高科技沒有任何關系的創(chuàng)新案例。麥當勞的創(chuàng)始人原來是冰激淋機的推銷員克羅克，他發(fā)現(xiàn)加州一家漢堡店向他訂購機器的數量長時間地超過其他零售商。調查之后才知道這家漢堡店生意特別好，店主搞了一項革新，把原來在一個工位上完成的漢堡包制作分解成流水線作業(yè)，類似福特的汽車生產流水線，速度快，客戶等待時短，生意興隆，購買的冰激淋機自也多?？肆_克覺得這是一個了不起發(fā)明，于是買下了這家漢堡店，并照這個店的模式復制、擴張，由此生了麥當勞。雖然到今天麥當勞都有用到什么高科技，但它卻改變了類的生活方式。

創(chuàng)新的機會各行各業(yè)、市場的個角落都有，問題是機會到你面前時你有沒有能力把機會變成現(xiàn)實，變能夠盈利的產品。但僅有直覺是不的。企業(yè)家要進行系統(tǒng)的邏輯分析想象和勾勒出未來大致的商業(yè)模式并且要組建一個管理團隊，擴大規(guī)模不斷復制已成功的商業(yè)模式，才能直覺走向遍布全球的快餐王國。

直覺和系統(tǒng)管理能力不是天的，而是來自經驗積累，德魯克因一而再、再而三地強調專注，強調術和市場知識。只有避免多元化，一個行業(yè)甚至一個細分市場長期耘，才能形成積累，才能住創(chuàng)新的機會。麥當勞創(chuàng)始人熟悉食品行業(yè)；姆·沃爾頓在零售業(yè)干多年。沒有行業(yè)和企業(yè)經驗，就不會有識別機的敏銳眼光，也不可能一項創(chuàng)新做成世界級的公司。

所以我們不必妄自薄，不要覺得我所在的個傳統(tǒng)行業(yè)沒希望，德克講：創(chuàng)新不需要偉大需要簡單、小規(guī)模、?；蛯Ｗ?。

郊孤狼 vs 風口群豬

德魯克在這本書里一有機會就講專注，我十分贊同，當下國內企業(yè)尤其需要專注。德魯克分析美國汽車業(yè)的變化，說明專注和企業(yè)成敗的關系。20世紀初期，汽車還是美國上流社會的奢侈品，一般人家負擔不起。亨利·福特看到汽車銷量在美國每三年翻一番，認為汽車是一個能帶來巨大利潤的新機會，開始琢磨如何讓汽車走入尋常百姓家。福特意識到，把奢侈品變?yōu)榇蟊娤M的關鍵在于降低汽車價格，于是他采用了流水生產線，降低生產成本4/5，重塑了整個汽車產業(yè)。

福特聚焦大眾市場獲得成功，通用跟福特錯位競爭，其創(chuàng)始人杜蘭特認為，汽車會成為社會各個階層、各個行業(yè)必不可少的交通和運輸工具，通用的定位就是通用，卡車、轎車什么都造，什么都賣，自己造不了卡車就收購一家，通過收購與兼并健全產品線。市場就是這樣，青菜、蘿卜各有所愛，守住你的細分市場，突出你的特色，一定會有收益。

美國汽車業(yè)高峰的時候有200多家廠商，現(xiàn)在僅剩2家，一家是福特，另一家就是通用。其他200多家都被淘汰了，剩下的憑什么生存？就憑專注，盯住細分市場，堅持自己的特色并且做到最好。

堅持差異化，堅持自己的特點，別每天老想著怎么成為風口上的“豬”，風口上的“豬”太多、太擁擠，給你留下的空間很小。大家都做同樣的事，那不是創(chuàng)新，創(chuàng)新是荒郊野地里的“孤狼”。

不賺錢的生意都是耍流氓

不要忘記商業(yè)的常識，歸根結底，創(chuàng)新也是個商業(yè)活動，不過形式特殊一些而已。不久前還風行一時的“互聯(lián)網思維”就在常識上栽了跟頭。創(chuàng)業(yè)公司談的都是技術、流量、用戶數，很少有人問成本是否可控，什么時候賺錢以及從哪里賺錢，好像互聯(lián)網公司從來不想賺錢的事，似乎賠得越多越高明，這就違反了商業(yè)的基本常識。不需要高深的理論和復雜的思維來證明，不賺錢的生意都是耍流氓，就這么簡單。

做個樂觀的創(chuàng)新企業(yè)家

德魯克曾引用法國經濟學家薩伊的說法闡釋企業(yè)家的定義：“企業(yè)家是敢于承擔風險和責任，開創(chuàng)并領導了一項事業(yè)的人?！?我認為這個定義是準確的，但表達得還不夠精練。我想強調，企業(yè)家承擔的不是一般的風險，而是前人和同行未曾承擔過的風險，“開創(chuàng)并領導一項事業(yè)”意味企業(yè)家做的是前人和同行沒有做過的事，如果做同行和前人做過的事，這是職業(yè)經理人，而不是企業(yè)家。承擔這種獨特的風險，并對后果負責的人才能稱作企業(yè)家。

我把企業(yè)家分成三類：第一類是交易型企業(yè)家，他的特點是發(fā)現(xiàn)和捕捉市場機會，尤其當市場中出現(xiàn)新的需求時，他會想方設法滿足這些需求，在實現(xiàn)自身價值也就是賺到了錢的同時，也為社會創(chuàng)造了價值。過去三十多年中， 成功的企業(yè)家大多數是交易型的，他們對中國市場經濟的發(fā)展起到了很大的推動作用。但隨著中國經濟的發(fā)展和市場的成熟，留給這類企業(yè)家的時間和空間越來越少。

第二類是管理型企業(yè)家，中歐國際工商學院主要培養(yǎng)這類企業(yè)家，他們不是一般的職業(yè)經理人，不是循規(guī)蹈矩、執(zhí)行命令的管理者，而是要在管理的過程中創(chuàng)新。

第三類叫做創(chuàng)新型企業(yè)家，例如比爾·蓋茨、扎克伯格等。創(chuàng)新型企業(yè)家如果沒有管理型企業(yè)家一起合作的話，他的創(chuàng)新往往會失敗。比如愛迪生，既是發(fā)明家也是創(chuàng)新型企業(yè)家，但他并不擅長管理，必須找到一個團隊，才能幫他把創(chuàng)新企業(yè)經營下去。

當下的中國經濟處于供給過剩的環(huán)境中，企業(yè)轉型很困難，企業(yè)家很難從交易型轉變?yōu)閯?chuàng)新型的，甚至很難轉變?yōu)楣芾硇偷模麄冞€在習慣性地問：“股市年底多少點？房價還能再漲嗎？政府政策會有什么機會？”還在做交易套利的打算，而不是創(chuàng)新型企業(yè)家的思維。我非常認同德魯克的說法：企業(yè)家精神不僅是經濟和技術的，也是文化的和心理的，從交易到創(chuàng)新的轉變，障礙主要是思維方式、文化上和心理上的。

我們知道中國經濟進入了L型的軌道，中國的大多數企業(yè)也將經歷L型。下行之后要在谷底停留多長時間，我也不知道，三年、五年的思想準備總是要的吧。在谷底不要單純地熬，你也許可以熬過去，但當漫長的衰退結束時，你會發(fā)現(xiàn)和新的機會失之交臂。

在L型的長尾中，要提高自己獨立思考的能力，思考企業(yè)所面臨的問題，思考經過這一輪寒冬，行業(yè)未來會是什么樣子？我的機會可能在什么地方？

宏觀經濟形勢越差，反而越應該樂觀，只有在經濟不好時，企業(yè)才有壓力轉型升級，才下決心告別傳統(tǒng)經營模式，探討、摸索新技術和新產品的開發(fā)。讓我們一起思考、行動，做個樂觀的創(chuàng)新企業(yè)家。

（來源：中歐國際工商學院，本文整理自2016年9月許小年教授在中歐校友會上海分會（嘉定）換屆大會上發(fā)表的最新演講，未經本人確認）