王健林：企業(yè)家精神的三大核心

文 | 王健林

王健林：企業(yè)家精神的三大核心

文 | 王健林

敢于創(chuàng)新

萬達能發(fā)展到今天，我覺得最核心的原因就是我們敢于創(chuàng)新?？梢哉f萬達22年的發(fā)展史，其實就是一部創(chuàng)新史。就是敢為人先，想別人不敢想的事，做別人不敢做的事。

有些人問我"對創(chuàng)業(yè)者有什么忠告？"，我告訴他最大的忠告就是敢于創(chuàng)業(yè)。你不敢創(chuàng)業(yè)就不可能成功。

萬達走到今天，創(chuàng)新走了四步棋，搞舊改、跨區(qū)域、創(chuàng)模式、搞文化。萬達1988年成立的時候，房地產(chǎn)行業(yè)是國家嚴格控制的，為了活下去我們一開始是從棚戶區(qū)改造開始做起的。通過創(chuàng)產(chǎn)品創(chuàng)新我們邁出了第一步。

當(dāng)時房子是沒有客廳和衛(wèi)生間的，我們就設(shè)計了一個明廳，設(shè)計了一個洗手間。還裝上了寬敞的鋁合金窗，上了一道防盜門。現(xiàn)在看來都是平常的事情，當(dāng)時都是創(chuàng)新。后來，我們在銷售時，又找電視臺贊助了一部電視劇，插入我們的廣告。這樣一個月時間內(nèi)，1000多套房子銷售一空。這一單賺了800萬元。更重要的是從中嘗到了一個甜頭---搞舊城改造。我們?nèi)f達是全國第一家搞舊城改造的企業(yè)。

1992年我們開始跨區(qū)域，那時在廣州成立了一家公司。當(dāng)時南北方市場有差異，語言也有障礙，很多北方企業(yè)不敢去南方做生意，但我們?nèi)チ?。盡管在廣州開發(fā)沒有賺多少錢，但重要的是鼓勵了我們企業(yè)走出去的勇氣。我們從1998年就開始在全國擴張了。萬達成為中國第一家走出地域、異地發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)。

經(jīng)過十幾年發(fā)展，到2000年前后企業(yè)規(guī)模接近百億元，在全國幾十個城市都有項目，有很高的知名度。但一個員工身患癌癥，令我開始思考企業(yè)如何穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展的問題。因為那時社會保障還沒建立，員工保險都沒法上。我得考慮為弟兄們將來做一點保障，不至于病不能治、老無所依。

于是我們開了三天務(wù)虛會，討論如何實現(xiàn)萬達長期穩(wěn)定發(fā)展。討論來討論去，最后得出結(jié)論，還是要做一個類似“收租”的物業(yè)。但是我們之前做了一些小的"收租"物業(yè)并不成功，因為租金回收一直是一個不好解決的問題。有鑒于此，于是我們決定不能搞小物業(yè)，一定要搞大的，向世界500強公司收租子。

作出這個決定之后，在2000年我們推出第一代產(chǎn)品，搞了第一個購物廣場，但是“單店”規(guī)模偏小。2002到2003年的時候，我們開始搞“組合店”，幾個樓組合在一起，有電影院、超市、百貨等不同業(yè)態(tài)的服務(wù)。但那個時候，這些樓之間并無有機的聯(lián)系，也沒有商業(yè)設(shè)計。后來直到2004年，我們才摸到了訣竅，成立自己的規(guī)劃院，前期進行了很好的商業(yè)設(shè)計，設(shè)計好之后先去找商家談判，有了主力店的前期進入，先租后建，就是現(xiàn)在所謂“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式。這樣就規(guī)避了浪費、無效、談判的不對等問題。這個模式創(chuàng)出來到今天一直領(lǐng)先。

2005年我們又提出一個新的概念“城市綜合體”，萬達城市綜合體的核心內(nèi)容有6個方面，包含酒店、寫字樓、公共空間、購物中心、文化娛樂休閑設(shè)施、公寓樓等。這是萬達在全球的首創(chuàng)。這個模式的創(chuàng)造和創(chuàng)新，使萬達獲得了絕對的市場優(yōu)勢。

有了這個優(yōu)勢，我們在市場上就有了議價權(quán)。地方政府提供的條件好、地價便宜、地理位置好，我們才去，否則就不去。這樣使得企業(yè)獲得了超常規(guī)的發(fā)展，速度奇快，而且現(xiàn)在勢頭越來越猛。今年開業(yè)的萬達廣場有15個，尚在施工中的萬達廣場還有20個，除此之外還有15個星級酒店。這個速度令外國人瞠目結(jié)舌，不可思議，創(chuàng)造了世界商業(yè)史上的奇跡。

2003年，我們又決定做電影院線。找了幾家國內(nèi)的廣電集團談，都不理想。我們就找到時代華納，2004年開始合作。但在前兩年華納管理階段卻虧損很大。2006年我們接盤過來之后，通過研究、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，當(dāng)年就扭虧為盈。幾年下來，一不小心就做到了行業(yè)第一。到今年已經(jīng)做了70多家影城，銀幕總數(shù)超過600塊，大概每塊屏幕是行業(yè)平均收入的三倍，是國外同類型院線的八到十倍。明后年目標是擁有120家以上的影城，超過1100塊銀幕。按照這個速度發(fā)展下去，兩年以后我們可以做到亞洲最大、全球前六七名。當(dāng)然這跟萬達廣場綜合影響力、綜合聚合能力有關(guān)，是多種原因促成的。

萬達二十多年走下來其實就是走了四步，但這四步每一步都在創(chuàng)新，都是巨大的進步。下一步萬達的發(fā)展就是要國際化，爭做國際萬達、百年企業(yè)。

在所有創(chuàng)新之中，我自己覺得商業(yè)模式的創(chuàng)新是最重要的。比技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新等更為核心的，就是商業(yè)模式的再造和創(chuàng)新。創(chuàng)造一種新的模式很簡單，標準化很重要。比如有很多人賣咖啡，但是星巴克把賣咖啡做成標準化，一個品牌、一個口味、一個模式。全部標準化，就做成功了。

任何一項生意，都要把商業(yè)模式的再造和組織模式的再造研究好，有創(chuàng)新，這樣才有更大的空間。

持之以恒

做企業(yè)有非常重要的兩點，首先是不怕失敗，還要能夠不斷進取。

做企業(yè)跟做科研有點類似，失敗的幾率一般要比成功多。如果都能夠成功的話，就沒有什么企業(yè)家，更沒有什么大企業(yè)家了。

做企業(yè)要想獲得成功，最重要的一點是你看待失敗的態(tài)度。怕失敗、怕輸，就永遠不能成功。

我們開始做商業(yè)地產(chǎn)的時候，從2002年到2004年間，由于早期我們對商業(yè)地產(chǎn)理解不夠，前前后后經(jīng)歷了很多失敗。

2003年我們在沈陽市太原街投資建設(shè)了一個萬達廣場。那個時候我們不太了解商業(yè)地產(chǎn)的門路，做了300多個商鋪銷售，賣了6.1個億元。由于設(shè)計先天缺陷，商鋪經(jīng)營不理想，回報率很低，業(yè)主埋怨聲很多。前前后后召開了若干次事情論證。最后我拍板，全部退款，拆除重來。我們付出比購房款高1.5倍的賠償。我們要對消費者負責(zé)。這件事情是萬達發(fā)展史上一個里程碑事件，當(dāng)年海爾砸掉40多臺冰箱都不能與此相比。我們付出了十幾億元的代價。

當(dāng)時有222個業(yè)主在起訴我。我們打了222場官司。媒體也在批判我們。當(dāng)時公司所有人都跟我講，我們不能這么做了。但是，我告訴他們，我們必須堅持5年。以5年為限，如果做了5年還是這個樣子，就收山回去。“城市綜合體”恰恰就是到第五年才摸索出來的。

當(dāng)然，我也得仔細想想怎么走下去。所以馬上去研究怎么樣重新設(shè)計、怎么提升商戶人氣等等。正是這樣，訂單越來越多。到2004年，我們做了北京、上海、廣州三個城市。正是有這種不怕失敗、堅持下去的精神，所以到第五年的時候，終于找到感覺了，把它做得非常成功。

我們搞電影院線，由于前兩年虧得一塌糊涂，也是有很多人跟我講電影院不能做。他們認為當(dāng)時全中國票房只有七、八個億元。我進去做，即使占20%的份額，也才1個多億元。怎么算，怎么不行。但是，我認為，文化大革命之前的票房都比現(xiàn)在多好幾倍，現(xiàn)在再不行還不如過去嗎？所以，我就說我們先做四五年，到時候不行再說。結(jié)果證明，我們現(xiàn)在做得很成功。現(xiàn)在這個行業(yè)熱得不得了，很多人都想進來投資。

通過這兩件事情就說明了成功就不能怕失敗。

萬達的發(fā)展確實不錯，就我個人而言賺了不少錢。因此十年之前，我的家人、我最好的朋友就在勸我，夠了、差不多了，別再拼命了，瀟灑點算了，這種話很多。我現(xiàn)在遇到最多的問題就是別人在問我，你為什么還沒賺夠呢？

其實，大家都理解錯了。我不是沒賺夠，而是還有另外兩個追求。

第一是做一個全球最大的華人慈善基金。目標金額是1000億元人民幣。我覺得，因為我的存在，通過自己的努力能夠幫助更多的人，這就是人生價值的最好體現(xiàn)。所以我就給自己定了這么一個目標、這么一個夢想。

第二個想法是，將萬達做成世界500強企業(yè)。照目前這個規(guī)模和發(fā)展速度，到2012年我們就可以實現(xiàn)這一點，而且凈資產(chǎn)和市場價值一定會更高。

按照這樣的目標，我覺得完全有可能實現(xiàn)。所以我就一直堅持，不斷進?。?/p>

萬達商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司是全球商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)，已在全國開業(yè)133座萬達廣場，持有物業(yè)面積規(guī)模全球第一。

承擔(dān)責(zé)任

企業(yè)家應(yīng)該積極承擔(dān)社會責(zé)任，關(guān)于這一點，社會上討論很多。

我認為把企業(yè)發(fā)展好，這是企業(yè)家首要的、最大的社會責(zé)任。萬達集團發(fā)展到今年大概資產(chǎn)規(guī)模會超過1500億元，年銷售額1000億元，我們向國家年納稅80億元，在全國企業(yè)不分所有制排序可以進前30名。

其次要善待員工。萬達在十年前就實現(xiàn)了帶薪休假，而且我們高管接近200人都有股票。除此之外，我們推出工齡工資制度，隨著工齡待遇逐年增加，鼓勵基層員工更好地發(fā)展。今年還推出一個新制度，每年評選兩百名優(yōu)秀員工，贈予萬達全國各地的五星級酒店居住權(quán)限，并報銷往返機票，支持員工免費度假。

第三要推動形成慈善文化。萬達把“共創(chuàng)財富，公益社會”作為企業(yè)使命。每年的財務(wù)計劃都安排一定額度的資金用于慈善捐助。在1990年我們就有了第一次捐助，并且一直堅持到現(xiàn)在。我們已經(jīng)形成慈善文化。汶川地震中，我們員工捐款平均6800元錢，在全國排第一。萬達集團在五屆中華慈善獎中曾經(jīng)四次獲獎，是全國唯一一家四屆都獲獎的企業(yè)。我們現(xiàn)在已經(jīng)有17億元的捐助。我個人還有10億元的預(yù)約捐贈。

我結(jié)合萬達的發(fā)展歷史，闡釋了企業(yè)家精神的三個特征：“創(chuàng)造力”、“堅持”和“責(zé)任”。如果努力做到這三點，尤其是發(fā)揮你的創(chuàng)造力，也許你就會成功，成為在這條路上千萬個奮斗者之中成功一員。