增長型思維的三個內(nèi)涵

文 | 陳春花

增長型思維的三個內(nèi)涵

文 | 陳春花

20多年來深入做“中國領先企業(yè)的研究”過程中，我最深的感受就是中國企業(yè)在發(fā)展到一定階段時，遇到最大的挑戰(zhàn)是組織的瓶頸和慣性。一個組織到底有什么樣的思維慣性，這對企業(yè)來講是至關重要的。我們常常說改革難、轉型難，很大原因是整個組織的思維慣性卡了殼。很多時候人們會認為組織管理主要是管控，尤其是在一個大型的組織里面，這種想法導致企業(yè)形成一種組織思維慣性。這個思維慣性當中重要的是區(qū)分，你是一個增長型的思維，還是非增長型的思維。非增長型的思維就是把KPI完成，不要冒險。但是如果是增長型的思維就會不斷地努力去做，我們在任何情況下看到的都是機會，不會僅僅看到挑戰(zhàn)和壓力，所以不可能有焦慮。這時我就在想，如果你有焦慮，那么一定是你的思維方式錯了，如果你的思維方式?jīng)]錯，按道理你看到的應該是機會，因為今天從未有過這樣的商業(yè)機會，那樣的豐富和多元化。

管理學界和商界人士大多將企業(yè)的戰(zhàn)略思維或者戰(zhàn)略作為企業(yè)的成功關鍵，但是在企業(yè)發(fā)展的實踐過程中，另一個也需要關注的視角是組織思維，尤其是組織思維慣性對企業(yè)的成功至關重要。一個企業(yè)組織在平穩(wěn)發(fā)展之時，最可怕的是怠惰，是組織疲勞，就像人們說的“溫水煮青蛙”；最可怕的是固步自封，活在自我的成就上，活在過去的功勞上。這樣的組織已經(jīng)開始自己淘汰自己，而不是因為環(huán)境或者技術，更不是因為對手或者競爭者。

因此組織思維慣性是一個非常值得關注的問題，這也是那些優(yōu)秀企業(yè)在企業(yè)文化與組織建設中極為重要的一個方面。如華為顧問田濤先生在一次報告中所言：“組織在早期要強調(diào)活力，要海盜精神，甚至匪性。我們說華為把秀才造就成了戰(zhàn)士，忽略了一個中間環(huán)節(jié)，那就是首先第一步是把秀才變成土匪，讓他們有匪性很重要。這難道是中國人的發(fā)明嗎？這其實是真真正正的人類普遍的組織成長的價值觀。歐洲人怎么走到今天的？幾百年前的西班牙、葡萄牙怎么能夠成為當時的世界霸主？靠的是什么？靠的是海盜精神。當他們富裕起來的時候，就開始搞資本市場，金融至上，開始忽視實業(yè)，開始普遍享樂，澡堂多于教堂，那種狂歡的文明，衰落一定是必然的。后來英國怎么崛起的？當時的英國女王給那些到全世界掠奪財富的英國海盜們頒發(fā)了批文，叫‘探險’。正是這種掠奪式的探險，才使得大英帝國在它的巔峰時期統(tǒng)治了整個世界的一大半?！蔽蚁胩餄壬谩昂１I精神”作比喻，只是強調(diào)一個組織文化中，需要有不斷冒險的精神，而不是安于現(xiàn)狀的精神。

我們說華為把秀才造就成了戰(zhàn)士，忽略了一個中間環(huán)節(jié)，那就是首先第一步是把秀才變成土匪，讓他們有匪性很重要。

增長型組織思維是極為重要的，它包含三個方面的內(nèi)容：從外向內(nèi)看的思維原則，鼓勵探索與寬容失敗的思維模式，打破邊界思維方式。

1、從外向內(nèi)看的思維原則

這個原則需要企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠基于外部而不是內(nèi)部，基于顧客而不是自我，基于市場而不是產(chǎn)品，基于行業(yè)而不是資源，基于變化而不是歷史來分析問題，理解企業(yè)自身，我把此定義為思維原則，是堅持要求企業(yè)組織要嚴格按照這個基準展開思考與工作。這個思維原則有以下幾個最核心的內(nèi)容，第一是必須從外審視你的企業(yè)；第二是不斷擴大對市場、對行業(yè)的理解；第三是利用一切技術和機會明確顧客需求；第四是不斷重構企業(yè)核心能力。

我們都知道今天的經(jīng)濟進入了一個新常態(tài)，記得海聞教授對新常態(tài)用了三個概念，增速開始調(diào)慢、結構開始調(diào)整，新技術產(chǎn)生。我非常認同海聞教授這三個判斷，這也說明企業(yè)發(fā)展的整個外部環(huán)境的確發(fā)生了很多變化，在中國大部分產(chǎn)業(yè)都遇到產(chǎn)能過剩的結構問題，比如中國飼料產(chǎn)能利用率只有38%左右。這樣一個完全產(chǎn)能過剩的概念中，你的增長從哪里來，我與我的同事們說增長點只可能在結構內(nèi)不可能在結構外，結構內(nèi)的增長和結構外的增長，這兩者對企業(yè)的要求是完全不一樣的，這需要新的能力。

新的技術出現(xiàn)，不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)，我們看到更多新興的技術對各個行業(yè)都產(chǎn)生了非常多而且巨大的挑戰(zhàn)，所以這里面就需要大家一定要明白，這樣巨大的變化，我們就要問自己這條路應該怎么去下走，我相信這就是今天企業(yè)組織所要面對的最重要問題：怎么確定自己的增長之路？如果組織掌握從外向內(nèi)看的思維原則，就能夠在這樣的環(huán)境下找到增長的機會。以我自己最近三年的實踐舉例，在2013年10月，我與中國飼料行業(yè)的許多同行交流時，探尋這個行業(yè)最大的變化是什么？以前是農(nóng)民來評價飼料企業(yè)好不好，現(xiàn)在是消費者來評價飼料企業(yè)好不好，產(chǎn)品安不安全，行業(yè)的評價體系完全改變了。如果從農(nóng)民的角度評價，最重要評價的是企業(yè)服務方不方便，成本低不低，質(zhì)量好不好；但是消費者評價，就是看企業(yè)產(chǎn)品安不安全，可靠性如何持續(xù)保障。整個評價體系變了，這時候你對行業(yè)的定義就要變。

我相信所有的行業(yè)也一樣遇到這個難題，這個難就是行業(yè)的定義會變，你不能用你的經(jīng)驗、歷史再來劃你的行業(yè)，如果是那樣，我相信你被淘汰也是必然的所以我個人認為，從某種意義上來講如果能重新定位其實機會更多，所以需要一定要從外而內(nèi)來看企業(yè)。

2、鼓勵探索與寬容失敗的思維模式

這種模式需要企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠在內(nèi)部形成種默契的文化，包容與支持團隊成員不斷探索，不斷試，才會不斷創(chuàng)新，獲取主動從而迎接挑戰(zhàn)。我們都知道在今天人才的作用，人的創(chuàng)造力決定著企業(yè)的成敗。過去很長一段時間，資本與資源稀缺，所以資本與資的支配力更大一些?，F(xiàn)在情況變了，無論是現(xiàn)在，尤是未來，人才以及人的創(chuàng)造力會成為稀缺以及決定性素，資本要附著在人才身上，才能夠真正發(fā)揮價值。我相信所有的行業(yè)也一樣遇到這個難題，這個難題就是行業(yè)的定義會變，你不能用你的經(jīng)驗、歷史再來規(guī)劃你的行業(yè)，如果是那樣，我相信你被淘汰也是必然的。

把這個定義為思維模式，是需要企組織，尤其是核心管理團隊能夠養(yǎng)成這種默契以及評習慣。這個思維模式有以下幾個最核心的內(nèi)容，第一在企業(yè)價值共識約束下的自由發(fā)揮；第二是獎勵探索第三是包容失敗。

強調(diào)企業(yè)價值共識約束是前提條件，人才的培養(yǎng)重要的是價值共性的形成，有明確的價值觀指引，才保證行動的有效性。對于人才本身而言，他們具有創(chuàng)力，同時也可能帶來破壞力。因此在共同價值觀約束下是一個極為重要的前提條件。在企業(yè)中流行著一種“人”的說法，這些能人的確直接影響著企業(yè)的經(jīng)營績效如果“能人”不作為，績效立即波動，也因此“能人常常要求企業(yè)為他打破規(guī)則，為他做出很多組織約束的讓步。請理解，在這樣的情形下所獲得企業(yè)績效，極為危險的，因為無約束力的人才，是一種極為不負任的創(chuàng)造力，這并不是我們所提倡的。因此企業(yè)價值觀共識前提下的創(chuàng)造力，才是我們所提倡的，所以，我堅持企業(yè)需要“對的人”而不是“能人”。華為提倡的“以奮斗者為本”之“奮斗者”是對的人；因特爾公司提倡的“我們欣賞戰(zhàn)敗的人而不是氣餒者”，戰(zhàn)敗者也是對的人；杰克·韋爾奇在GE強調(diào)的，所謂忠誠，不是在實體中的時間而是在外部市場上取得勝利的人，這也是對的人真正的人才，不是你創(chuàng)造了多少業(yè)績，而是你在共同價值觀下創(chuàng)造的價值。

在《激活個體》這本書里，我特別介紹了谷歌的“創(chuàng)意精英”的組織管理模式，谷歌所做的實踐就是締造了一個如何讓每一個成員能不斷探索的組織。我們看到基于新技術特別是互聯(lián)網(wǎng)技術的新興公司之所以充滿活力，正是因為他們的組織都是一個鼓勵成員探索的組織。這樣的組織需要打破層級、崗位以及分工；這樣的組織給員工提供各種資源，以促成員工探索的可能。3M公司的組織管理體系中，準許員工跨部門成立工作小組，準許員工拿出工作時間的15%自己支配，去做與本職工作不相關的事情，為員工設立創(chuàng)新工作的氛圍與平臺。這樣的結果是，3M公司最近五年來的新產(chǎn)品貢獻率，絕大部分都是來自于內(nèi)部員工在15%的自由時間里的價值創(chuàng)造。

包容失敗是做到獲取創(chuàng)新的一個根本性基礎。有關因失敗而獲得創(chuàng)新與機遇的例子數(shù)不勝數(shù)，我不在這里去列舉。之所以把這一點作為核心內(nèi)容提出來，是因為中國傳統(tǒng)文化中固有的習慣，是不能夠包容失敗。里約奧運會中國女排的勝利讓中國人極為振奮，我也是那極為振奮中的一個人，2016年8月21日守在電視機前觀看女排決賽的收視率，接近達到70%這一驚人的數(shù)據(jù)。30多年來，女排精神鼓舞著我們整整幾代人，逆境中崛起，永不放棄、永不言敗的團隊精神是女排精神的核心內(nèi)核。只是如果回想在過去的時光里，在女排處在低谷的時光里，并沒有得到這樣的關注和肯定，所以郎平才會說：女排精神不是贏得冠軍，而是有時候知道不會贏，也竭盡全力！我們實在需要在遇到低谷時給予幫助和支持，最后才會取得成功。

我喜歡華為對于創(chuàng)新與研發(fā)的設計，華為每年把銷售收入的10-15%投入到研究和開發(fā)中，大家都在知道這是一個巨大的數(shù)字。其中30%用于研究。研究是一個不確定性的工作，需要鼓勵探索與冒險。對于不確定性工作，華為設定了一個收斂值是0.5，也就是說允許有50%的失敗，在華為看來，這不叫失敗，叫探索。看到這里，大家會明白華為走到今天，為什么有如此巨大的競爭力與增長能力。

3、打破邊界的思維方式

這種思維方式需要企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠突破固有的邊界、管理方式以及體系，為市場與顧客服務，而不是為組織內(nèi)部的制度和系統(tǒng)服務。正如第二部分所言，所有的邊界都被打破了，這其中自然包括企業(yè)組織的邊界。這個思維模式有以下幾個最核心的內(nèi)容，第一是用平臺取代層級；第二是協(xié)同提升分工；第三是整合優(yōu)化資源。

傳統(tǒng)的組織管理是一個圍繞著層級結構而展開的權力與責任體系，在這樣的體系中，層級有著巨大的影響作用，不同層級有著不同的權力分配以及信息傳遞，不同層級之間有著一種心理契約，無法突破并形成一種隔閡。在層級結構之下，無論多么強調(diào)合作，無論花費多大的努力去打造一個合作的企業(yè)文化，但是一旦回歸到崗位角色，每一個人必然會本位主義，“屁股指揮腦袋”。因此，優(yōu)秀的企業(yè)都會在企業(yè)內(nèi)部設立眾多的發(fā)展平臺，打破層級結構。海爾的“人人是創(chuàng)客”以及“人單合一”的組織管理模式，華為的“輪值CEO”組織模式，新希望六和的“劃小單元”、“四大創(chuàng)新平臺”設立，都是設立平臺型組織的有效嘗試，并都取得了明顯的成效。

我們都很清楚環(huán)境帶給組織的挑戰(zhàn)，也都清楚組織柔性是多么重要。但是如果要獲得組織柔性，就必須解決分工如何發(fā)揮協(xié)同效率的問題。大家也知道管理成為科學就是從分工理論開始的，因為分工才有了提高勞動效率的途徑。因此只要是談論管理問題，一定是解決效率問題?，F(xiàn)在管理者遇到的挑戰(zhàn)是：分工似乎成了阻礙效率實現(xiàn)的因素。我自己也親身經(jīng)歷了這樣的情形的發(fā)生，在我去調(diào)研的很多企業(yè)中，這甚至是普遍的現(xiàn)象。解決這個難題的途徑是用協(xié)同提升分工，這就要求每一個成員能夠用系統(tǒng)思維和整體意識來對待自己的分工，用配合他人，達成整體績效作為自己的工作準則，在組織內(nèi)部有奉獻，才會有價值創(chuàng)造。

整合優(yōu)化資源是一個需要管理者真正理解并力行的思維方式。我們可以先從戰(zhàn)略層面來看這個思維模式的重要性。首先，看看谷歌創(chuàng)造價值的模式。使用谷歌的搜索服務是免費的，免費吸引全球20億人上網(wǎng)搜索，搜索服務提供者把這20億顧客資源賣給第三方，即所有想通過谷歌把他們的資訊傳播給這20億顧客的個人或機構，或許年收入能夠達到2000億美元，如果直接向顧客收費，不可能獲得這樣的結果。再看蘋果，蘋果不僅把手機作為一個商品，而且把手機做成一個平臺，因為平臺可以整合第三方，把那些和手機用戶有價值關聯(lián)的企業(yè)或顧客整合到手機這個平臺上?？梢娬蟽?yōu)化資源是多么重要，運用這一點的谷歌與蘋果，都成為持續(xù)增長的優(yōu)秀企業(yè)。

我們再來看看組織層面上有關這個思維模式的重要性。華為最近有一個大討論，其核心思想是任正非先生提出的“炸開人才金字塔，與世界交換能量”，在這個討論與共識之下，華為開始無限擴大外延，用華為分管人力資源高級副總裁的話說，就是“使內(nèi)部領軍人物輩出，外延天才思想云集?！边@位副總裁分享了一個例子，隆巴迪先生（Renato Lombardi）是著名的微波研究專家，他是意大利人。五年前，華為因為他把華為微波研究中心設在米蘭?？死锛{先生（Martin Creaner）是全球知名商業(yè)架構師。兩年前，華為為了他在愛爾蘭科克市，一個不知名的小城市，設立了研究所。如今，這個“一個人的研究所”也有了二十多人的專家團隊。馬修先生（Mathieu Lehanneur），曾是卡地亞、三宅一生等品牌的設計師，現(xiàn)在，他是華為法國美學研究所的首席設計師。人才在哪里，資源在哪里，華為就在哪里，這就是華為的組織管理邏輯。

增長型組織思維對于企業(yè)組織來說，是極為重要的，很多企業(yè)還沒有形成這樣一種組織思維模式，大部分的企業(yè)是一種非增長型的組織思維慣性，滿足于完成企業(yè)的KPI，滿足于已經(jīng)取得的核心競爭力，滿足于自己對于行業(yè)的經(jīng)驗，不愿意去冒險，不愿意嘗試新東西，這樣的組織就是非增長型的組織，是需要徹底做出改變的。

來源：春暖花開（CCH_chunnuanhuakai）