車間目標(biāo)指標(biāo)管理淺談

代玉忠，陶傳志，盛成寶，李海兵，高　深

（撫順石化公司洗滌劑化工廠，遼寧 撫順，113001）

車間目標(biāo)指標(biāo)管理淺談

代玉忠，陶傳志，盛成寶，李海兵，高深

（撫順石化公司洗滌劑化工廠，遼寧 撫順，113001）

文中剖析了目標(biāo)就是任務(wù)，即要達到的結(jié)果；指標(biāo)就是對目標(biāo)任務(wù)的分解，即如何去做。千里之行始于足下，關(guān)鍵在做。目標(biāo)指標(biāo)管理已經(jīng)在中石油企業(yè)推行多年，多年來隨著HSE體系管理工作的日漸完善和有力執(zhí)行，目標(biāo)指標(biāo)管理工作已經(jīng)深深扎根在洗化廠磺化車間的各項管理工作中，極大地提高了車間各項管理水平。

車間管理；目標(biāo)；指標(biāo)；標(biāo)準(zhǔn)；控制

歷史上我們中國人就非常重視人的主觀能動性，有道是：苦心人天不負(fù)三千越甲可吞吳，老子的道德經(jīng)向我們傳達人本思想：道法自然、天人合一，指出天地萬物的‘道可道非常道，名可名非常名’的自然規(guī)律，揭示了現(xiàn)代唯物主義哲學(xué)思想[2]?，F(xiàn)代的企業(yè)管理，無論國內(nèi)國外的企業(yè)家都把人作為第一要素，競爭的決定因素最終都是人的競爭。

所以縱觀古今中外，我們說企業(yè)管理三分技術(shù)，七分管理，重在管理。洗化廠5噸/小時SO3磺化裝置是引進意大利Ballestra公司的技術(shù)，以直鏈烷基苯、硫磺為主要生產(chǎn)原料，生產(chǎn)直鏈烷基苯磺酸。裝置建于2004年，2005年投產(chǎn)，目前已經(jīng)運行10年。裝置人員是由各個車間抽調(diào)的骨干組成，生產(chǎn)車間人員來源分散、素質(zhì)參差不齊，如何把這支不足50人的小生產(chǎn)裝置管理好，歷屆領(lǐng)導(dǎo)不斷探索，其中成功經(jīng)驗之一就是：以生產(chǎn)為導(dǎo)向、以安全環(huán)保為標(biāo)準(zhǔn)、以廠下達車間的總目標(biāo)為起點分解指標(biāo)，進而抓起車間全面管理工作。

1. 逐級分解生產(chǎn)指標(biāo)、落實管理責(zé)任，充分激發(fā)班組爭優(yōu)、爭先的積極性

生產(chǎn)是基礎(chǔ)，沒有生產(chǎn)運行就沒有效益，首先進行生產(chǎn)目標(biāo)的分解。

正如在2014年兩會李克強總理回答美國記者提問：“中國的GDP今年是否能保證在7%以上”的提問回答說的：沒有經(jīng)濟的發(fā)展就不能保證民生、就不能解決更多人就業(yè)，所以發(fā)展還是硬道理。

磺酸生產(chǎn)由于受市場影響，執(zhí)行以銷定產(chǎn)，所以磺酸產(chǎn)量一般不作為考查目標(biāo)，但是產(chǎn)品的物耗、能耗必須考核。在車間《目標(biāo)指標(biāo)分解方案》中確定生產(chǎn)主任為主管責(zé)任人，工藝員為管理責(zé)任人，工藝員以下的根據(jù)其生產(chǎn)目標(biāo)分解到班組，班組管理責(zé)任人是各班的組長。物耗、能耗指標(biāo)下達給五個生產(chǎn)班組，指標(biāo)都是相同的，在一天24小時中倒班人員以8小時工作制進行連續(xù)生產(chǎn)作業(yè)，每8小時結(jié)束進行一次結(jié)算，工藝員把結(jié)算結(jié)果統(tǒng)計造表，以班組為單位分別列出工藝一班、工藝二班、工藝三班、工藝四班、工藝五班，分別把白班（8∶00～16∶00）、中班（16∶00～24∶00）、夜班（0∶00～8∶00）的生產(chǎn)磺酸所消耗的烷基苯單耗和硫磺單耗的數(shù)據(jù)記錄在物耗臺賬上，把循環(huán)水單耗、儀表風(fēng)單耗、蒸汽單耗、電單耗記錄在能耗臺賬上。月末比較排出名次，以此結(jié)果按照車間考核細(xì)則執(zhí)行獎罰。

有了考核，有了其他班組的比照，以此激發(fā)各個班組積極采取節(jié)能降耗措施。車間對于各個班組比較好的合理化建議給予獎勵，獎勵分為車間級、廠級、公司級，根據(jù)建議價值以此上報，員工參與管理，創(chuàng)造效益的積極性從而得到極大提高。

2.　分解抽象安全環(huán)保目標(biāo)為可操作指標(biāo)，在實際工作中落實公司的‘安全第一、環(huán)保優(yōu)先’管理理念

安全環(huán)保指標(biāo)是裝置運行的必要標(biāo)準(zhǔn)，必須100%執(zhí)行。

磺化裝置是21世紀(jì)引進的設(shè)備和技術(shù)，代表著當(dāng)今世界級磺化的先進水平，所以原設(shè)計中安全環(huán)保設(shè)施先進，但是再好的裝置也要人操作才能發(fā)揮最大化水平，做好具體的管理工作才能保證安全環(huán)保達標(biāo)，實現(xiàn)人機結(jié)合的最優(yōu)化發(fā)展。

按照廠目標(biāo)的分解，要求車間污水排放量：≤0.5萬噸/年，車間如果分解五個運行班組污水排放量：≤0.1萬噸/年。班組去執(zhí)行這一指標(biāo)勢必困難和抽象，于是為了具體化的執(zhí)行，車間技術(shù)人員把0.1萬噸/年的污水排放量分解到一年365天、一天24小時、每8小時為一個班次、最后落實到污水產(chǎn)生源頭堿洗塔每小時液位升高控制在6～8%。這樣班組非常容易控制環(huán)保指標(biāo)，可操作性提高了。

GBT 8447-2008工業(yè)直鏈烷基苯磺酸合格品標(biāo)準(zhǔn)：活性物≥96.0%（質(zhì)量百分比）、色澤（Klett）≤50；洗化廠就此制定了廠級內(nèi)控指標(biāo)：活性物≥96.2%（質(zhì)量百分比）、色澤（Klett）≤30?？刂浦笜?biāo)操作彈性加大了，使得完成產(chǎn)品出廠合格率100%和餾出口合格率98.5%的控制目標(biāo)成為了可能。車間管理中制定了《質(zhì)量考核方案》，對于超出內(nèi)控指標(biāo)情況明確規(guī)定了處罰或整改標(biāo)準(zhǔn)，在生產(chǎn)中解剖每一個超標(biāo)點，要求超標(biāo)必須立即采取措施處理，處理結(jié)果和經(jīng)過要有文字記錄，以便對產(chǎn)品質(zhì)量波動影響進行歷史追溯。

3.　宏觀理清、微觀理順，從上到下齊抓共管，靈活多變，提高車間、班組管理水平

車間班子管理責(zé)任分工在《目標(biāo)指標(biāo)及管理方案（分解）》中這樣規(guī)定：一把手抓車間全面管理及對重大安全職責(zé)負(fù)責(zé)；生產(chǎn)副職主管日常生產(chǎn)、安全、培訓(xùn)；設(shè)備副職主管機動設(shè)備，下設(shè)工藝員、設(shè)備員、安全員，分專業(yè)管理車間全部事務(wù)，同時也是班組的直接領(lǐng)導(dǎo)者，班組長對全班管理工作負(fù)責(zé)，原則上，班員可直接向班組長匯報并接受其領(lǐng)導(dǎo)和指揮。

在車間各項管理規(guī)定和規(guī)章制度中都要求車間領(lǐng)導(dǎo)到班組成員各負(fù)其責(zé)，不要越權(quán)指揮。原則上管理人員不允許直接動手操作，特別是在裝置開停工中，再急也不要違反原則。這樣操作員在實際工作中充分得到鍛煉，大量積累了經(jīng)驗，操作技能日漸提升，基本上，進廠大學(xué)生2～3年全部成長為磺化裝置高級操作工，能夠獨立操作。對于在日常生產(chǎn)、開停工過程中遇到的操作失誤、不足，車間生產(chǎn)主任都組織召開事件分析會，確定原因、落實責(zé)任、制定整改措施，工藝員都建立臺賬，每一起都要有盡可能全面的記錄和總結(jié)。重大事件要列入磺化車間大事記臺賬，上傳工藝管理平臺，上報廠、公司。

在班組管理中，車間也在不斷探索和改進，標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定只有一個是死的，執(zhí)行方式方法是活的，因人而異，靈活多變，發(fā)揮最優(yōu)化正能量作用。之前車間制定嚴(yán)格規(guī)定，認(rèn)真貫徹執(zhí)行，效果不是很明顯。經(jīng)過管理人員下基層不斷溝通，發(fā)現(xiàn)一些規(guī)定損傷了部分員工的積極性，于是在2012年和2013年多次修訂車間的規(guī)章制度，把一部分權(quán)力下放到班組，在目標(biāo)指標(biāo)不變的情況下班組長酌情管理。車間逐級進行有理、有據(jù)、有節(jié)的管理，提高了員工主人意識，給人以更大的理解，做到大事看結(jié)果、小事看態(tài)度的基本管理框架。比如操作記錄管理，我們的目標(biāo)是：干凈、整潔、準(zhǔn)確、真實，在以上四項標(biāo)準(zhǔn)中車間始終把真實作為第一重要考核項，對假記錄堅決執(zhí)行考核標(biāo)準(zhǔn)，無論對誰雷打不動。對于準(zhǔn)確標(biāo)準(zhǔn)，考慮到運行50歲以上的老員工確實眼神不好，我們給予理解，只要求改正錯誤，同時提醒多注意查看，避免錯誤再發(fā)生。而干凈、整潔，我們執(zhí)行中更是給予更多變的標(biāo)準(zhǔn)，由于公司改制許多老員工基本是初中或小學(xué)文化，對他們的書寫，車間要求清楚、看得清就行，同時多鼓勵少批評；對于大中專院校的學(xué)生要求他們不但要字跡工整而且要干凈，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度塑造企業(yè)未來希望之星。

對于特殊群體我們給予理解和寬容，大家是認(rèn)可的、沒有異議的，為了讓大家始終樹立正氣和良好的作風(fēng)，在管理工作中，始終不斷的提醒所有員工：合理的不一定合法，任何人不要以身試法，態(tài)度必須端正。任何人發(fā)生違反車間制度規(guī)范的事件，工藝管理都有記錄建立臺賬，有操作記錄不規(guī)范的臺賬、產(chǎn)品餾出口超內(nèi)控指標(biāo)的臺賬、設(shè)備事故的臺賬、誤操作的臺賬，所有臺賬記錄的事件都作為班組月評比、季度明星評比、年度評比的依據(jù)，車間考核中對于各項扣分有明確規(guī)定，出現(xiàn)狀況按章執(zhí)行；車間管理人員的違紀(jì)也記錄在臺賬中，作為年終先進評選考評依據(jù)。

在操作記錄管理中，車間管理成果日漸顯現(xiàn)，記錄水平大幅度提高，拿生產(chǎn)部的評語就是：以前不敢查你們，逐級的可以查你們，現(xiàn)在不用查你們。領(lǐng)導(dǎo)的表揚是對車間管理的最大鼓勵，員工上下一心，在愉悅的環(huán)境下不斷創(chuàng)造磺化車間新的奇跡。

4.　建立制度、在實踐中不斷修訂完善，嚴(yán)格執(zhí)行制度，按制度辦事，規(guī)范管理

“控制”一詞來源于希臘語“掌舵術(shù)”，控制的核心就是維持正確的方向，或者說維持實現(xiàn)目標(biāo)的正確行動路線，控制工作就是由管理人員對組織實際運行是否符合預(yù)定的目標(biāo)進行測定，并采取措施確保組織目標(biāo)實現(xiàn)的過程[1]。因此，要做好管理工作一方面要有控制措施，另一方面要有明確的目標(biāo)。公司、廠、車間各項規(guī)章制度就是管理的目標(biāo)。根據(jù)上級規(guī)章制度和年度考核目標(biāo)制定車間的年度控制指標(biāo)和規(guī)章制度，所以部分制度必須與時俱進一年一修訂，緊緊跟隨企業(yè)現(xiàn)代管理的步伐，保證車間各項發(fā)展在正確軌道上行進。

磺化車間各項建設(shè)和發(fā)展能夠在近幾年不斷進步提高，重要一點也是規(guī)章制度不斷完善的結(jié)果。根據(jù)車間實際情況先后在2011年、2012年、2013年制定了磺化車間管理規(guī)章制度34款，其中包括了：生產(chǎn)上的平穩(wěn)率的考核方案、質(zhì)量考核方案、儲罐檢尺規(guī)定、統(tǒng)計盤點規(guī)定、磺酸裝車規(guī)定等等；設(shè)備上的盤車規(guī)定、PLC電腦使用規(guī)定、干燥劑再生規(guī)定、催化劑更換規(guī)定、磺酸汽槽操作方法等；安全上生產(chǎn)垃圾處理規(guī)定、投硫崗位安全操作規(guī)定等，還有微波爐使用規(guī)定、除雪規(guī)定、叉車使用規(guī)定等，幾乎包括了車間日常生產(chǎn)和生活的各個方面，但是發(fā)展是永恒的，沒有最好只有更好，一定還有不足之處，還需要不斷完善。比如結(jié)合2014年第一季度板塊體系檢查結(jié)果對照車間管理，磺化車間存在的不足有：叉車使用的操作規(guī)程、缺少罐區(qū)三級防控設(shè)施日常管理要求、應(yīng)急救援規(guī)程還不清晰需要完善步驟、潤滑油站標(biāo)識不清等，類似問題還有許多，但是只要結(jié)合公司內(nèi)外各方面標(biāo)準(zhǔn)確定好目標(biāo)，制定好控制措施，就一定能不斷提高管理水平。

軍隊建設(shè)靠紀(jì)律保證，沒有鐵的紀(jì)律就沒有戰(zhàn)斗力，企業(yè)也一樣，所以世界各知名大企業(yè)都在搞5S、6S、7S管理，是為了通過環(huán)境改善、效率提高、人員工作有序等方面促進經(jīng)濟效益的增長?；て髽I(yè)管理也是一樣，就是通過各方面管理改善達到最終經(jīng)濟效益的良性增長，目標(biāo)管理作為一種控制方法，使得工作的執(zhí)行者同時成為了工作成果的衡量者和控制者，充分激發(fā)調(diào)動起了員工積極性、自覺性，確定和完成各項目標(biāo)指標(biāo)成為企業(yè)各級單位的基礎(chǔ)工作，從而形成了自上而下管理、自下而上執(zhí)行的全方位立體化企業(yè)管理模式。

5.　結(jié)論

目標(biāo)指標(biāo)管理控制在現(xiàn)代企業(yè)中日漸重要，體現(xiàn)了人性化要求，使員工從被動的“別人要我做”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔易约阂觥?，從而激發(fā)其工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)控制與激勵的融合。

[1] 程國平, 刁兆峰. 管理學(xué)原理（第二版）[M]，武漢: 武漢理工大學(xué)出版社.

[2] 老聃（原著）, 孫以楷（解讀）. 老子解讀[M]. 安徽: 黃山書社.

Discussion of Workshop Goal and Target Management

Dai Yuzhong, Tao Chuanzhi, Sheng Chengbao, Li Haibing, Gao Shen
(Petro China Fushun Petrochemical Company Detergent Chemical Plant, Fushun, 113001, Liaoning, China)

The article takes apart that goal is an assignment, which is the outcome we want to reach; target is how to do, which is a part of assignment. Each step is a beginning of a thousand miles of journey. Action is the most important. Along with gradual perfection and powerful implementation of HSE system management for the past many years, target for goal management has been deeply rooted into every kind of managing work concerning sulphonation unit in Fushun Detergent Chemical Plant. It has increased every management level of the unit in vast scale.

workshop management；goal；target；standard；control

F273

B

1672-2701（2016）09-58-04