第三方對高校教職員工崗位績效評估的實踐探索

張建新+劉康寧+馬杰

摘 要：鑒于當前高校教職員工績效評估存在的問題，第三方評估機構先后三次對云南大學滇池學院126位教職員工開展崗位績效評估。該實踐探索具有五個方面的特點：一是“檔案袋評估”，實現教職員工發(fā)展性績效評估；二是“利益相關者評估”，實現學校內部評估與第三方外部評估相結合的全過程績效評估；三是“背靠背檔案袋評估”，實現客觀公正的績效評估；四是“面對面現場評估”，促進教職工能力建設的績效評估；五是“管評聘分離”，實現現代大學人事管理制度的績效評估。以崗位績效評估為抓手，可起到“牽一發(fā)而動全身”的作用，有利于重構適應現代大學組織的新型教職員工群體，推動學校人事、教學、人力資源等管理機制的改革。

關鍵詞：教職員工；崗位績效評估；第三方評估；“背靠背”檔案袋評估；“面對面”詢證

中圖分類號：G40-058.1文獻標志碼：A 文章編號：1671-1254（2016）05-0072-07

Abstract：The teaching and administrative staff is the main forces of the development of higher education institutions （HEIs） and the key factor in promoting the HEIs development. In order to deal with evaluation problems in the HEIs， a third party did 3 on-site evaluations to 126 staff members from Dianch College of Yunnan University. The survey has five features as follows： 1） “Portfolio evaluation” realizes the performance evaluation of faculty development； 2）“the stakeholder evaluation” realizes the whole process of performance evaluation with the combination of internal evaluation and external evaluation； 3） “Back-to-back portfolio evaluation” realizes objective and fair performance evaluation； 4） “Face-to-face on-site evaluation” promotes the capability building of the job- performance evaluation； 5）“Splitting the process of administration， evaluation and promotion” realizes the reform of the personnel administration system. The job-performance evaluation is conducive to re-constructing the qualified faculty of the modern university system， and promotes the reform of the management mechanism of HEI's personnel， teaching and human resources.

Keywords：teaching and administrative staff； job-performance evaluation； third party evaluation；“back-to-back” portfolio evaluation；“face-to-face” inquiry evaluation

2015年，我國擁有150多萬人組成的高校專任教師隊伍，大學已發(fā)展成為一個人員眾多、專業(yè)領域廣泛、結構復雜的組織體系。教職員工是一所高校賴以發(fā)展的主力軍，是促進高校發(fā)展的關鍵要素，也一直是我國教育改革的重中之重，其表現直接影響學校的教育教學質量以及高校職能的實現程度。要建立一支高質量的教職員工隊伍，就必須具備一套完備的教職員工評估體系。然而，當前學校教職員工實施的“德能勤績”等評估形式存在崗位職責不清晰等問題。如何建立一套完備的教職員工評估體系是多年來我國高校一直在探索的未解難題。

一、高校教職員工崗位績效評估的背景

2014年5月，我國出臺了第一部系統(tǒng)規(guī)范事業(yè)單位人事管理的行政法規(guī)——《事業(yè)單位人事管理條例》（國務院令第652號）；2015年10月24日，國務院《統(tǒng)籌推進世界一流大學和一流學科建設總體方案》明確指出“加快推進人事制度改革，積極完善崗位設置、分類管理、考核評價、績效工資分配”[1]的改革要求。在即將啟動的新一輪高校人事制度改革中，應積極鼓勵敢于創(chuàng)新、敢于成為“吃螃蟹者”。

（一）教職員工評估現實

我國高校人事制度改革進程大體分為三個階段：第一階段是1985-1994年，改革重點是政府簡政放權，高校自主管理，健全學校內部管理制度，體現按勞分配原則，打破“鐵交椅”“鐵飯碗”“鐵工資”；第二階段是1995-2005年，重點是高校用人機制改革，全面推進人力資源配置方式，開始實施從“身份管理”向“崗位管理”轉變；第三階段是自2006年至今，高校人事制度改革強調完善機制制度，涉及到高校崗位管理與聘用制改革、用人機制和收入分配制度改革的結合[2]。

早在1993年，《中華人民共和國教師法》就規(guī)定“學?；蛘咂渌逃龣C構應當對教師的政治思想、業(yè)務水平、工作態(tài)度和工作成績進行考核；考核應當客觀、公正、準確，充分聽取教職員工本人、其他教職員工以及學生的意見；教職員工考核結果是受聘任教、晉升工資、實施獎懲的依據”（第22-24條）[3]。這是教職員工考核內容的國家標準，是高校為實現培養(yǎng)人才、科學研究和社會服務職能對教職員工要求的體現。然而，多年來高校對教職員工考核系統(tǒng)既不理想也不完善，其弊端表現在于：一是考核內容缺乏準確性；二是考核標準缺乏科學性；三是考核過程簡單機械化；四是考核結果缺乏反饋機制[4]。

關于教職員工崗位績效考核的探索，我國仍然處于起步階段。然而，國際上對學校教職員工績效考核方法至少有八種：一是量表；二是平衡記分卡；三是關鍵指標；四是360°評估；五是層次分析；六是交替排序；七是強制分步；八是關鍵事件（比如績效結果說、績效行為說、績效行為-結果統(tǒng)一說、績效結果-預期結合說等）。無論采用什么方法，制定高校教職員工績效考核的方法關鍵看是否“服水土”、是否結合該高校實際、是否有利于引導教職員工素質不斷提高、是否有利于學校綜合實力的提升。

為平衡各方利益主體的訴求，更好地推進學校的發(fā)展，確保教育教學目標最終得以實現，2015年初，第三方評估機構——云南省高等教育評估事務所（以下簡稱“評估事務所”），以其獨立性和專業(yè)性優(yōu)勢，進入云南大學滇池學院（以下簡稱“滇池學院”），開展教職員工崗位績效評估。對該校126位教職員工崗位績效開展了三次評估，在高效人力資源管理、教育質量保障方面邁出了探索之步。目前，采用第三方對教職員工崗位績效評估是云南省69所高校的首位“吃螃蟹者”，在國內高校崗位績效評估方面也屬“領跑者”。采用第三方評估，探索落實“目標管理到部門，績效管理到個人，過程控制保質量”的評估理念，值得深入探討。

（二）崗位績效評估的理論

起源于19世紀英國文官制度改革的“崗位績效”，當下已成為現代化企業(yè)普遍運用的一種考核制度。高校教職員工的崗位績效，主要是指教職員工（包括教師、管理員、輔導員等）在一個學年中所承擔工作的崗位和其行為的實際效果及其對學校的貢獻或價值。

崗位績效是全程績效管理中的一個關鍵概念?？冃Ч芾恚鹪从?0世紀70年代的美國，其完善的體系、全員參與的流程和持續(xù)改進的良性循環(huán)深得管理者喜愛。由于現代管理的靈活性，績效管理的定義并不統(tǒng)一，呈現多種形式[5]。該《績效評估方案》采用“績效結果-預期結合說”，即“績效=做了什么（實際結果）+ 能做什么（預期收益）”。績效并不僅是對過去的回顧和總結，更重視教職員工的個人素質、潛力和態(tài)度，強調教職員工未來發(fā)展走向，進而實現可持續(xù)發(fā)展。

績效管理要實現其理想目標就必須有績效評估作保證。崗位績效評估是現代人力資源管理體系中一個重要的組成部分。依據崗位績效評估結果對員工進行分級薪酬、獎金、晉升降職和福利發(fā)放，提供合理的職業(yè)生涯規(guī)劃以及招聘規(guī)劃。如果把崗位績效評估比作一桿秤，去秤大米等不同材質的東西，可換算出相同的計量單位“公斤”；用這桿“秤”去秤教師、輔導員等不同的“崗位”，也可換算出相同的計量單位“點數”。崗位績效評估重點是崗位而不是人員，對“崗”不對“人”。其評估要素是共同的、普遍適用被評估的崗位。評估是對各類崗位相對價值進行衡量的一個過程，不是評估各類崗位的絕對價值。

崗位績效評估與高校多年實施的“德能勤績”等評估形式最大的不同之點是，崗位績效評估將教職員工的工作成果和經濟收入緊密聯系起來，其評估過程也是對教職員工崗位的一個督促過程。最為重要的是，通過崗位績效評估，學校還可對教職員工崗位作出正確引導和全面控制，使其和學校整體發(fā)展目標相吻合，最終確保更好更快地實現學校的整體發(fā)展目標（見圖1）。

目前，常見的績效管理模式大致可分為三種：一是以目標分解為基礎的績效管理；二是以流程再造為基礎的績效管理；三是以指標分解為基礎的績效管理。本次評估教職員工崗位績效評估主要采用第一種模式?！耙阅繕朔纸鉃榛A的績效管理”，是一種在學校戰(zhàn)略總目標引導下將目標逐級分解的模式。首先明確滇池學院“培養(yǎng)高素質應用型人才”的目標以及“教學是中心、質量是關鍵、隊伍是重點、特色是出路、創(chuàng)新是動力，黨建和思想政治工作是保障”的辦學思路；其次，在學校目標的指引下進一步分解二級學院或系部各級績效單位的崗位目標，制定完善的崗位績效計劃；最后，通過教職員工崗位績效計劃實施狀況的管理與評估實現逐級控制的目的[7]。只有在學校教職員工個人、二級學院及系部等各單位都達成各自的崗位目標之后，學院的整體目標才能達成。

二、第三方對高校教職員工崗位績效評估的實踐——以滇池學院人事制度改革為例

崗位績效評估必須解決五個問題：一是評估內容，即評什么？二是評估周期，即什么時候評？三是評估主體，即誰來評？四是評估方法，即采用什么方法評？五是評估結果，即評估結果如何利用？回答了這五個問題，就是崗位績效“績效計劃、績效監(jiān)控、績效評估和績效反饋”完整的四個流程（見圖2）。

基于《云南大學滇池學院專業(yè)技術人員、管理人員崗位設置及編制管理實施方案》（滇院人字[2014]36號）已于2014年實施的“崗位設置”“按崗聘用”“九個職級管理”的實施情況，評估事務所根據以上流程，在與學院校領導及相關部門6次商討后，制定了《教職員工崗位績效評估方案》。

2015年春季學期，第三方評估機構組織專家團隊對滇池學院53位教職員工（其中教師20人，輔導員10人，管理人員23人）進行崗位績效評估；8月，根據評估結果，學校人事處利用評估結果對30位教職員工晉升其職級。2015年秋季學期，在進一步修訂完善第一次評估方案的基礎上，40位教職員工（其中教師21人，輔導員6人，管理人員13人）主動申請，要求接受參加第二輪崗位績效評估，實現了“要我評”到“我要評”的轉變過程。第三方對教職員工崗位績效評估的體系是一個動態(tài)的過程，由以下六個步驟組成（見圖3）[8]：

績效評估目的有以下三方面：第一，不斷提高教職員工業(yè)務能力，達到發(fā)展導向性評估的目的：一是鼓勵教職員工的業(yè)務能力與績效目標達成；二是提升業(yè)績績效；三是倡導拓展能力建設；四是引導其明確自己的績效改進及個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。第二，客觀、公正、公平地評估教職員工的績效和貢獻，為續(xù)簽聘用合同、晉職晉級、評優(yōu)獎勵、干部任用等人事決策提供依據。第三，以崗位績效評估為抓手，推動學校人事制、職級制、薪酬制等機制的改革；加強工作的計劃性，改善學校全面績效管理過程，完善學校相關制度，使其越趨科學化、規(guī)范化，最終促進學校人事管理制度的信息化建設。

三、第三方對高校教職員工崗位績效評估的特點

《績效評估方案》是建立在美國學者古貝 （Egon G. Guba）與林肯 （Y. Vonna S. Lincoln）的《第四代評估》理論基礎之上。依據建構主義方法論，針對前三代評價中存在的“濃厚的管理主義傾向”“忽視價值多元性”和“過分強調科學實證主義方法”等缺點和不足，第四代評估認為，評估本質上是一種心理建構過程，評價的出發(fā)點在于利益相關者的“協(xié)商”，評價的最終結果是形成的一種得到被評估對象認可的、各方利益相關者共同一致的“價值判斷”[9]。

（一）“檔案袋評估”實現教職員工發(fā)展性績效評估

在自評與舉證階段，建立每位教職員工評估檔案袋是發(fā)展性評估的重要基礎，旨在全面總結并反思自己的工作，培養(yǎng)教職員工對自己職業(yè)生涯發(fā)展目標的追求，同時也為學校人力資源的調整提供可靠依據。

“知人者智，自知者明”。教職員工如何認識自己，是做出科學自我評估的重要前提?！犊冃гu估方案》要求每位教職員工從五方面進行自評與舉證：一是業(yè)務能力與崗位績效；二是業(yè)績績效；三是拓展能力建設；四是績效改進及個人職業(yè)發(fā)展計劃；五是個人評估概述及結論。在自評中，對各自崗位職責履行基礎的判定是不可或缺的，也就是對自我認知、行為能力的判斷。一般從崗位職責實際能力和業(yè)務工作經驗兩個緯度進行把握，即做出“我的崗位職責是什么？”“我的工作干得如何？”“我達到這個崗位的要求嗎？”的結論。

自評形式有兩種：第一，定量填寫《崗位業(yè)務能力與績效目標達成表》；第二，質性自述， 對照目標達成表，完成1000字以上的崗位績效自述。此種定量與質性評估相結合的評估方法，強調定量是質性的依據，質性是定量的具體化，二者結合起來才能達到理想結果?！傲俊钡闹笜瞬⒉慌懦狻百|”的指標；同樣，“質”的指標也不排斥“量”的指標。

（二）“利益相關者評估”實現學校內部評估與第三方外部評估相結合的全過程績效評估

建立在多元價值觀基礎上的第四代評估理論，提倡充分尊重評估利益相關者不同的價值訴求，主張在評估過程中通過交流、協(xié)商，減少不同價值標準間的分歧、縮短不同觀點間的差異，對被評估對象做出客觀、全面的價值判斷，并在循環(huán)中不斷改進、完善。

教師、管理人員與輔導員均有不同的利益相關者。比如，教師系列共涉及四類7個利益相關者的意見，即所在二級學院、管轄部門教務處、學生評教、督導日常聽課、同行評價、人事處人事管理、學校年度考核結果。利益相關者要對申請人填報信息進行核實，提出評估結論，同時提交相關評估分數及等級。

在以上利益相關者中，特別值得重視的是學校人事處組織的年度考核結果、評估辦組織督導對教師的日常聽課，以及教務處每學期末組織的學生“網上評教”。這三項工作把校內日程的質量控制工作與校外第三方評估工作緊密結合在一起，努力實現“內部質量保障與外部質量保障是一個陰陽依存、互為共生的整體”[10]?！犊冃гu估方案》堅持日常崗位管理考核與階段性評價互補的原則，旨在建立多角度的教職員工管理考核機制，完善以學校各類人員日常崗位目標責任制考核評價為核心的內部保障機制，以第三方階段性評價為導向的外部客觀評價體系。

（三）“背靠背檔案袋評估”是實現客觀公正的績效評估

績效評估由“校外第三方”——云南高等教育評估事務所負責承擔。專家由評估事務所從“評估專家?guī)臁敝羞x聘，發(fā)“云南高等教育評估事務所專家邀請函”。專家組收到學校評估辦提交的申請人電子評估檔案袋（自評報告、崗位績效、業(yè)績績效等）后，采用不與申請人見面的“背靠背評估”方式開展評估。

在電子檔案袋“背靠背評估”的第一階段，各位專家仔細、認真閱讀被評審人的檔案資料，并按照要求填寫“專家評估表”：依據自評與舉證五個方面，完成“業(yè)務能力與崗位績效”“業(yè)績績效”“拓展能力建設”“績效改進及個人職業(yè)發(fā)展計劃”以及“評估概述及結論”1000字以上的定量與質性描述；在紙質檔案袋評估的第二階段，專家核實支撐材料和證據，修正并完善第一階段填寫的“專家評估表”的評估意見，最后專家組合議評估等級。

此外，《績效評估方案》還設立了評估申訴機制。教職員工對本次崗位績效評估工作的過程、結果有重大疑義的，可在接到正式通知的3天內，提交《崗位績效評估申訴表》。第三方評估機構在了解事情的經過和原因、對申訴所涉及的事實進行認定的基礎上，將事實認定結果和申訴處理意見反饋給評估辦及申訴當事人，并監(jiān)督落實。在2015年春季績效評估中，4位被評估者提交了申訴表，經過評估事務所再次評審，修正了其中1人的評估結論，維持其他3人原崗位績效評估結果，并給予近1000字的回函，得到了教職工的肯定與認可。

（四）“面對面現場評估”是促進教職員工能力建設的績效評估

往常的教職員工評估，填寫完表格就結束了，但在績效評估中，這個過程是不完整的?？冃гu估的目的是為了提高教職員工績效，就應讓他們知道自己的績效狀況，評估者也應明確表達對他們的期望。《績效評估方案》中在完成檔案袋評估的基礎上，增加了“面對面現場評估”環(huán)節(jié)。

教師面對面現場評估，采用“說課及答辯”的形式。申請人說一門課程，專家進行有目的的詢證，將其作為準確評估教師業(yè)務能力的重要依據。說課，是一次教研活動，也是一門科學，更是一門藝術。教師在備課基礎上，面對專家以及其同行，以語言為主要表述工具，系統(tǒng)而概括地解說自己對所任課程的理解及理論依據，闡述自己的教學觀點、教學設想、教學方法、教學改革思路等。說課內容主要包括六個方面：課程定位、教材情況、學情分析、教學過程、教學方法和教師基本素養(yǎng)。

輔導員及管理人員“面對面現場評估”，采用詢證及答辯的方式。專家在“背靠背評審”完成基礎上，開展目的性詢證及答辯，答辯時間15分鐘，為準確評估管理人員水平及能力的重要依據。根據整個崗位績效評估過程、資料以及答辯情況，專家組填寫績效評估意見并評出評估結果等級。詢證及答辯內容與檔案袋內容保持一致性，有業(yè)務能力與崗位績效目標達成、業(yè)績績效、拓展能力建設、績效改進及個人職業(yè)發(fā)展計劃等幾方面。

“面對面現場績效評估”主要起到兩方面的作用：第一，對于績效評估行為本身來說，有助于績效評估的公正公平性，且有助于正確評估員工的績效。“面對面現場評估”可使教職員工相信這是一個公平、公正并具有客觀性的評估。檔案袋的資料以及相關利益者的評估對同樣的行為表現可能會有不同的評價，即使對行為表現的評價一致，但對背后深層次原因也會有不同的認識。通過面對面現場溝通，可對教職員工的績效表現達成一致評價。第二，對于參加績效評估的教職員工來說，“面對面現場評估”有助于促進教職員工的發(fā)展，正確認識自己的優(yōu)缺點，完善績效改進計劃的制定。人無完人，績效提升亦無止境。評估專家能及時發(fā)現教職員工目前績效的不足之處，并提出意見和建議。更為重要的是，績效管理是一個循環(huán)往復的過程，績效評估反饋環(huán)節(jié)的結束也意味著下一個新的績效計劃制定階段的開始。因此，經過“面對面現場評估”后，教職員工會根據本次績效評估結果，結合績效改進計劃來制定下一績效目標。

（五）“管評聘分離”是實現現代大學人事管理制度的績效評估

《績效評估方案》引入第三方評估是學校改變以往既是“運動員”又是“裁判員”的評估，旨在真正現實“管、評、聘分離”，解決教育評估和質量控制工作中專業(yè)人才不足的問題。構建學校教育評估和質量監(jiān)控體系，在探索現代大學人事管理制度建設的道路上邁出了堅實的一步。

1.領導的角色。為了推進學校職員化管理進程，全面、客觀、公正公平地評估教職員工各類人員的工作業(yè)績，理順各類考核關系，學校決定引進校外第三方評估機構，并建立長期合作關系，統(tǒng)一開展“校外第三方崗位績效評估”，把原來學校進行的各項考核完全并軌，全部納入到該項評估中。在“第三方”評估服務的機制建設中，學校領導主要完成三個角色的工作：一是第三方評估機制在服務委托和實施全程中得以順利實施的委托者；二是綜合第三方以及學校各部門意見審定績效評估方案的制度建設者；三是根據第三方評估意見監(jiān)督教職員工以及相關部門發(fā)現問題的改進者。在2015年與2016年先后三次崗位績效評估中，學校領導都較圓滿地履行了這三個角色的工作。

2.評估者的角色?？冃гu估由云南省高等教育評估事務所這個第三方機構組織實施。學校評估辦保留教職員工崗位績效評估檔案袋，并在績效管理的全過程建立并保存相關績效記錄，最終形成教職工管理人員的績效檔案袋（紙質版與電子版）。

3. 人事處的角色。經過公示以及申訴階段后形成的最終評估結果提交學校，由學校人事處根據學校人員管理有關規(guī)定使用。學校2015年春季學期評估結果已于同年8月被人事處使用，晉升了30位教職工的職級，占被評估總數的57%；學校將2015年秋季學期的評估結果作為人事處對于教職員工晉級以及年度評優(yōu)的依據。

四、研究結論及啟示

（一）研究結論

如果說早先的教職員工評估是“事后諸葛亮”的話，今天，績效評估應更多地承擔預警機的角色，幫助學校各位教職員工、各教學及管理單位、整個學校更早、更快地發(fā)現組織人力資源問題所在，并幫助其改進和提供最有效的干預措施。

2008年底，滇池學院將以建立現代大學制度作為學校工作的重要推手，開展內部管理體制創(chuàng)新，積極推進和探索董事會領導下的院長負責制實現途徑。2015年，第三方評估機構幫助制定《教職員工崗位績效評估方案》，并三次在該校實施，努力使評估從幕后更多地走到前臺，走向崗位的改進和專業(yè)發(fā)展的流程。學院“董事會領導、院長負責、教授治學、民主管理”的現代大學內部管理機制的雛形已顯現。以教職員工崗位績效評估為抓手，可起到“牽一發(fā)而動全身”的作用，推動學校人事制、職級制、薪酬制、教育教學質量以及學生學習成果等機制的改革，其落實“目標管理到部門，績效管理到個人，過程控制保質量”評估理念的探索，對于改革高校人事管理制度和薪酬制度，重構適應現代大學組織的新型教職員工群體，具有一定的啟發(fā)意義。

（二）實踐啟示

第三方對教職員工崗位績效評估對于其他學校具有的借鑒與啟示意義，主要在于其 “發(fā)展性評估”。這是一種以促進教職員工發(fā)展為目的形成性評估。其依據目標、重視過程、及時反饋，促進發(fā)展的形成性特點主要有三方面：一是充分體現“以人為本”的教育理念，發(fā)揮教職員工的主體性，促進教職員工積極主動地去參與評估，使他們從“要我評”轉變?yōu)椤拔乙u”；二是形成教職員工個人發(fā)展與學校發(fā)展相結合的管理機制，個人發(fā)展與學校的發(fā)展目標、規(guī)劃方向以及規(guī)劃內容緊密相聯；三是充分尊重教職員工的個性品質，發(fā)展性教職員工采用“一崗一表”“一人多表”的方法。2015年春季學期評估53位教職工，共涉及專家評估表107個、利益相關者表格100多個，沒有一個表格是相同的。此類差異性評估形式，有利于教職員工自我發(fā)現問題，因人而異地解決問題，從而使教職員工更好地發(fā)展自我。

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