淺談高速公路運營成本控制

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摘要：隨著社會經濟的高速發(fā)展，高速公路路網日趨完善，高速公路運營管理的重要性也逐漸體現(xiàn)，隨著以PPP模式為主導的新的融資模式的出現(xiàn)，使得高速公路建設和管理模式已經不適應時代的需求。在這種潮流的變革下，對高速公路運營成本進行分析，建立合理有效的成本控制體系，規(guī)范運營管理，強化運營成本的控制，提高資金的運營效率，對調整和完善高速套路運營管理體制有著重要的意義，文章對高速公路成本控制的特點及 問題進行了探討，并提出了相應的策略。

關鍵詞：高速套路；運營成本；成本控制：問題：措施

隨著我國社會經濟的不斷發(fā)展與進步，高速路網對于國民經濟增長所起的拉動作用日益凸顯。在高速公路建設取得巨大成就的同時，居高不下的運營成本制約著高速公路的發(fā)展，也受到了各方面的高度重視。成本控制貫穿于整個運營的循環(huán)過程中，因此對高速公路的成本管理的控制已成為重中之重，通過了解高速公路運營的成本結構、成本行為的全面了解分析，建立起合理有效的成本控制管理體系，就能更好的提升高速公路的管理效率，強化高速公路的社會服務功能，保證高速公路產業(yè)的健康發(fā)展。為了更好的做好高速公路運營成本的控制，本文將從影響高速公路管理的成本因素，成本管理中存在的問題以及解決問題的措施等進行闡述。

一、高速公路經營企業(yè)成本控制的特點

目前高速公路正處于集中建設階段、加速成網的關鍵階段，收支缺口巨大，通行費收入無法滿足巨額的開支，需不斷的舉借新的債務進行彌補。而在高速公路的運營階段，卻也存在著管理混亂、費用成本失控、管理成本居高不下、管理效能不高的現(xiàn)象。公眾質疑也不斷增加，在這樣嚴峻的形式下，降低運營成本，加強對經營成本的控制，提高管理效能勢在必行。

而新環(huán)境下高速公路運營成本控制又有了新特點。

1.目的以及觀念的轉變。運營成本的控制已經由單純的降低成本演變到增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，要求建立現(xiàn)代企業(yè)制度，因此成本觀念的更新與變革也成為必然。

2.范圍的擴展。高速公路的成本控制已經由初期的建設領域擴展到運營養(yǎng)護等全周期，所以必須在各個環(huán)節(jié)制定相應的成本控制措施。

3.人員的擴充。由專門會計人員核算拓展到全體人員，從會計人員到管理決策層、技術階段、采購供應階段、一線收費員工等這一集合當中。

二、高速公路運營成本控制的現(xiàn)狀及存在的問題

1.成本管理觀念陳舊，方法老化，未形成與時俱進的系統(tǒng)的成本管理新理念。對高速公路運營成本管理的理解仍停留在片面的降低成本水平，只強調節(jié)約和節(jié)省。事實上隨著整個社會物價水平的飛漲，面對人工成本依賴程度較高的征收環(huán)節(jié)和設備材料成本的養(yǎng)護環(huán)節(jié)，單純的靠節(jié)約和節(jié)省已經不能適應，必須在觀念上有所轉變。在運營成本管理中缺乏全局觀念只注重單純財務方面的成本核算，忽視有可能影響到成本的其他方面的因素進行分析和研究。高速公路是實行的收支兩條線的管理模式，收入上繳，支出由上級下?lián)?，在這種管理模式下，成本觀念容易缺失，缺乏全局性和綜合性的布局，無法調動各路各單位關心成本降低成本的主動性。這種狹隘的成本管理觀念不會提供有效的成本信息。

2.控制制度不完善，沒有形成有效的成本管理指導體系。目前在整個高速公路成本管理控制過程中把縱向即上級對下級的成本控制管理作為側重點，而橫向管理則被忽略，在這種模式體系下，由于缺乏橫向鏈條的控制，未根據(jù)成本屬性賦予對各平行單位養(yǎng)護部門、路政部門等對成本費用的相應支配權限，未明確職責，所以往往達不到預期的整體效果，即各責任主體只追求縱線上的責任目標而無視履行橫向上各項責任，只需達到上級下達的目標即可，而忽視實際操作過程中可實現(xiàn)可操作有效的成本控制方法，這樣容易影響公司整體管理效率的實現(xiàn)。所以橫向控制意義重大。

3.成本預算和成本分析形式大于實質，未形成有效的目標成本指標體系高速公路在運營管理過程中未形成有效的目標成本指標體系，未將成本管理目標與預算目標有效結合，對比基礎不是管理目標，而是上年平均水平，存在落后性和不合適性。而高速公路的運營管理不可控因素多，變化系數(shù)大，只分析內部的成本控制而很少分析外部社會環(huán)境經濟形勢的變化，使得成本管理內外脫節(jié)，缺乏應變性。比如在制定年度成本計劃時，是否充分考慮第二年車流量的增減、物價水平等的變化對征收成本、設施維護成本、養(yǎng)護成本的影響。

三、高速公路成本控制的影響因素分析

1.控制思想。要用發(fā)展的眼光、全局的觀念來對待成本控制，必須從意識上觀念上對成本管理有一個全新的認識，把成本管理新觀念落實貫徹到運營管理的各個環(huán)節(jié)，才能形成一個有機整體，跟上高速公路日新月異的發(fā)展。否則，成本控制的效率和效果都得不到有效的保證。

2.控制制度。要形成一套完整的預測、記錄、考核、獎懲責任成本制度，完善成本目標體系，建立健全成本控制管理部門，減少管理層級，加強決策層和執(zhí)行層的聯(lián)動和交流，通過系統(tǒng)的思考，統(tǒng)籌的安排，細化量化成本指標，才能從根本上加強成本控制工作的實際效果。

3.人員設置。要認識到不僅僅由財務專職人員進行成本控制分析，而是要將成本管理的權限落實到各管理處、各辦公室職能部門、各收費站點、各養(yǎng)護清障單位等責任部門，讓管理人員和普通工作人員都能參與到成本管理中來，這樣才能形成全員參與到成本控制中來的有效機制。通過橫向縱向相結合的方式達到成本控制管理的效率最大化。

綜上所述，只有從這幾個方面人手，更新成本管理意識、完善成本控制制度并加大對執(zhí)行力、革新落后的成本管理手段、創(chuàng)建一支專業(yè)化高能力的財務管理人員隊伍等，才能做好高速公路運營中的成本管理，否則，成本控制中存在的種種現(xiàn)狀和問題都無法得到有效的改善和解決。

四、改善高速公路經營企業(yè)成本控制的對策

1.注重事前工作，加強成本預測和計劃，確定科學、可行的目標成本。

（1）高速公路經營公司目標成本與公司的管理效率有這密切的聯(lián)系，在制定目標成本時、制定計劃時要以下幾個因素作為參考：一是通過對外部社會環(huán)境包括經濟、科技、社會需求、社會文化方面的分析來預測對高速公路產業(yè)整體經營發(fā)展的影響。二是要充分考慮物價水平的波動變化、國家貨幣政策及利率水平的變化對征收成本、設施維護成本、養(yǎng)護工程成本、貸款利息成本等的影響。三是在目前還是人工收費為主、大量依賴人工成本的情況下，充分考慮國家有關職工勞動保險制度，職工醫(yī)療制度及住房制度改革還有單位福利等政策變化對人員費用成本的影響。

（2）通過進行成本預測分析確定總目標成本后，可根據(jù)切得組織架構和成本形成的具體情況，選擇適當?shù)姆椒ǚ纸饽繕顺杀?，即使準確的將成本費用標準和實際發(fā)生的成本費用之間的差異，以及成本費用的控制情況反饋到決策層，以便適時的采取措施，組織協(xié)調企業(yè)財務活動。同時也將總目標成本分解到各部門、各環(huán)節(jié)的成本、費用定額指標。定額指標要細化、量化，要根據(jù)國家政策、經濟環(huán)境等變化情況結合高速公路現(xiàn)有的運營情況來制定。最后將這些定額指標下放到各管理處、各級科室、各收費站、養(yǎng)護單位等進行落實。

2.注重全過程監(jiān)管，事中從嚴控制，通過對互聯(lián)網等技術的運用科學有效的降低成本。高速公路經營公司在運營過程中為了實現(xiàn)既定的目標成本，需要制定成本費用控制標準，建立成本費用標準體系，使成本指標根據(jù)標準達到預先所確定的目標：同時建立成本控制信息反饋系統(tǒng)，將成本發(fā)生過程中的信息及時有效的反饋到決策層。這樣一整套的成本管理體系將成本控制規(guī)范引向深入，通過規(guī)范流程、統(tǒng)籌運作、量化責任、細化目標、監(jiān)督控制、繢效考核來進行。在實施過程中要通過分析現(xiàn)階段成本計劃的完成情況，考慮下一階段可能出現(xiàn)的新情況新問題，預測可能出現(xiàn)的成本差異，及時采取措施，加強成本控制。讓整個運營成本生態(tài)圈發(fā)揮最大效能和效率。

（1）以下將結合高速公路成本的幾塊內容來具體分析：制定成本管理規(guī)范，用精細化的工作來進行成本控制管理，對材料及配件的采購及管理、設備、車輛的利用和管理、勞動定員定額管理、工程招投標及預結算審批管理等制定科學、有效、可操作性強的控制體系。為了保證控制體系的實施，需將成本控制工作進一步做深、做細、做實，用精細化工作的理念來對待成本控制管理。

（2）征收成本控制要著重加強征收人工成本和征收設備設施折舊及其保養(yǎng)維護成本的控制。通過對新技術、新設備的使用和推廣，提高征收的自動化、信息化水平，以替代人工來降低征收成本。成本管理的要從“任務型、控制型”向“效率性”和“管理型”轉變。隨著信息化的發(fā)展和推行，互聯(lián)網技術將成為高速公路成本控制的全新手段和平臺，比如建立完整統(tǒng)一的聯(lián)網時ETC高速收費網絡，廣泛的使用自助發(fā)卡機等等。有資料顯示，一條ETC車道相當于5條人工收費車道，與傳統(tǒng)的人工收費模式相比，ETC可以節(jié)約近87%的收費站擴建費用，降低20%的人工與服務成本。這將極大的促進高速公路產業(yè)的轉型升級。

（3）養(yǎng)護成本要根據(jù)情況的不同分為日常保養(yǎng)、大中小修、專項和突發(fā)災害預搶修等類別，統(tǒng)計各種狀況發(fā)生的數(shù)量、周期頻率、概率，在此預測數(shù)據(jù)的基礎上合理確定養(yǎng)護成本，并提出養(yǎng)護成本控制措施和方案。另一方面要進一步完善路面設計理論，降低路面設施的耗損：每年根據(jù)對高速公路的路況評定檢測情況和日常養(yǎng)護工作的調查情況，制定科學的預防性養(yǎng)護方案，投入少量矯正型養(yǎng)護資金，節(jié)約養(yǎng)護成本。并且積極探索養(yǎng)護市場化機制，推進高速公路養(yǎng)護工程向社會公開招投標，多種渠道防止招標過程中的腐敗，能有效地降低養(yǎng)護成本。

3.細化成本考核、加強成本分析，尋求進一步更優(yōu)化的降低成本的途徑和方法。成本活動進行之時，應適時將實際發(fā)生的成本費用和目標成本進行比對，確定兩者之間的差量，并對差量進行歸納分析總結。要在事前、事中、事后的各環(huán)節(jié)尋找差異產生的原因，并且對責任主體進行考核問責，還要提出具體的改進措施反饋到每一個環(huán)節(jié)之中，以便及時解決成本控制中存在的問題，以達到預期的目標。成本考核應堅持縱向和橫向兩個鏈條相結合的方式、建立權、責、利相結合的考核獎懲制度。

建立目標成本責任制，把成本費用指標的管理與經濟效益和經濟責任結合起來，將成本管理目標與預算目標有效結合，改革對比前提或基礎，找差距，增強正常的引導力度。按責任控制制度來層層分解層次成本，達到組合成本水平的優(yōu)化及接近目標成本，確定各管理處為成本中心，以該中心為點，以各管理科室、收費站、服務區(qū)、養(yǎng)護單位為線擴散開來，建立成本費用控制的組織體系和責任體系。在各個費用發(fā)生點建立成本費用控制責任制，進行成本控制的繢效考核。

定期通過成本考核指標的對比分析，對整個項目的目標成本的實現(xiàn)情況和成本計劃指標的完成結果進行全面的審核評價。是從總體上對成本進行綜合分析，可用以考察成本水平和成本計劃的執(zhí)行情況，檢查成本控制工作的落實情況及對總成本的影響程度，以找到更好的控制成本的途徑。

相對于我國高速公路的建設發(fā)展而言，現(xiàn)有的運營成本管理系統(tǒng)已經嚴重滯后。本文在分析了高速公路運營成本控制的構成特點及控制困難、成本控制管理模式存在的現(xiàn)狀及主要存在的問題，提出改進成本管理的幾項對策，希望能建立一套適合高速公路的成本管理責任體系，動態(tài)掌握運營成本管理的現(xiàn)狀及實施變動狀況，從而實現(xiàn)高速公路運營全面的管理受控，提高高速公路的經濟效益和管理效益。