如何才能成為真正的“全球化”企業(yè)？

李全偉

對于中國企業(yè)來說，“全球化”已經(jīng)成為一個重要戰(zhàn)略選擇。許多中國企業(yè)向海外出口產(chǎn)品，有的在海外擁有資產(chǎn)和辦公場所，有的甚至主要依賴海外市場?？墒?，它們都是全球化企業(yè)嗎？

專家認為，企業(yè)全球化要經(jīng)歷五個不同階段，分別是：出口型、初期擴張型、國際型、跨國型和全球型。目前，大多數(shù)中國企業(yè)尚處于初始階段，要實現(xiàn)真正的全球化還任重而道遠。

什么是全球化企業(yè)？它們應該在全球范圍內整合各種資源，在全球最適合的地方投資設點，面對全球市場提供產(chǎn)品和服務。按照這個標準，中國企業(yè)當中還沒有一家像通用電氣、IBM這樣的成熟全球化企業(yè)。這方面一個很簡單的指標，是公司的地域分布和海外營業(yè)收入占全部收入的比例。另外，全球化企業(yè)應該從組織結構、企業(yè)文化、管理體系等方面呈現(xiàn)全球化，尤其要建立有效的全球化人力資源管理體系。

與那些老牌跨國企業(yè)相比，中國企業(yè)只能算“小字輩”，雖然當下發(fā)展勢頭很猛，但各方面都有欠缺。老牌跨國企業(yè)在全球化過程中“以十當一”，而中國的企業(yè)是“以一當十”，并購時往往做的是“蛇吞象”的壯舉，風險很大。但是，越是艱險越向前。全球化雖然不是件易事，但中國企業(yè)必須知難而上，逆水行舟，做成全球化企業(yè)，這樣才能享受到全球化的利益。

企業(yè)全球化的五個階段

經(jīng)歷了10多年的對外投資急速增長，中國企業(yè)的全球化程度越來越高。企業(yè)全球化通常會經(jīng)過五個不同階段，但是無論處于哪個階段，中國企業(yè)在全球的競爭將直接體現(xiàn)為人才競爭。企業(yè)只有建立有效的全球化人力資源管理體系，才能保證全球化的成功。

在越來越多中國企業(yè)邁向全球化的今天，許多現(xiàn)實問題也擺在眼前——受文化、政策、人力儲備等因素影響，中國企業(yè)的全球化之路并不會一帆風順。

通常來說，企業(yè)全球化會經(jīng)歷以下幾個階段：

前兩個階段——出口型（Export）和初期擴張型（Initial Expansion）

處于出口型或者初期擴張型的企業(yè)，全球化的道路才剛剛開始，其特點是以機會為導向，向外出口國內的產(chǎn)品或服務；在組織架構上，公司仍由總部集中管控，通過在總部成立海外事業(yè)部對辦事處進行管理，因此后者的職能不免單一。

第三階段——國際型（International）

相比之下，進入“國際型”階段的企業(yè)不僅出口國內產(chǎn)品，也會在當?shù)貙崿F(xiàn)生產(chǎn)制造，它們不僅自主創(chuàng)建，也會通過并購手段擴點擴面；比“出口型”或“初期擴張型”企業(yè)更進一步的是，處于該階段的企業(yè)會在總部成立單獨的國際公司，并在海外建立職能相對健全的分（子）公司，按照國家和區(qū)域組織管理。

第四階段——跨國型（Multinational）

處于“跨國型”階段的企業(yè)則往往在當?shù)夭少彶I銷產(chǎn)品，海外并購情況亦時有發(fā)生；公司會按照業(yè)務和區(qū)域組合管理，各國的協(xié)調相應增加；在組織架構上，總部會針對不同規(guī)模的海外公司實現(xiàn)差異化管理。規(guī)模較大的海外公司往往會直接升級為事業(yè)部，由總部直接管理，同時，規(guī)模較小的海外公司仍歸國際公司管理。

第五階段——全球型（Global）

處于“全球型”階段的企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了真正的全球協(xié)同效應。企業(yè)總部相對精簡，其作用是進行綜合管控和協(xié)調，同時按照地域或業(yè)務線設置事業(yè)群。達到這個階段的企業(yè)，能夠實現(xiàn)跨國和跨區(qū)域的業(yè)務整合。

兩種不同的全球化路徑

在全球化道路上行進的中國企業(yè)中，既有按照以上路徑在不同階段推動不同進程的傳統(tǒng)企業(yè)，亦有直接跳躍到后期階段的新能源企業(yè)。行業(yè)的差異化讓這些企業(yè)選擇了不盡相同的全球化路徑和全球戰(zhàn)略，讓它們都能在世界舞臺上脫穎而出。

海爾作為全球第一白色家電品牌，無疑是中國企業(yè)走向全球化的上佳案例。25年里，這家企業(yè)從“小心翼翼”實行縫隙產(chǎn)品戰(zhàn)略在海外市場拓荒，到“聯(lián)合品牌”戰(zhàn)略打開市場格局，再到現(xiàn)在以研發(fā)、制造、營銷“三位一體”的本土化方式調動當?shù)貎?yōu)勢資源，從而盤活全球布局，海爾以自己的方式沿著全球化的路徑演進。公司內部“人單合一”的管理模式，幫助企業(yè)與用戶在直接交互中尋找有價值的商機，而且這樣的方式在全球化的進程中也獲得了最佳詮釋。

同樣身處傳統(tǒng)行業(yè)的寶鋼股份是中國最大的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，也是中國最大的汽車板制造商。很大程度上，寶鋼具有天生的全球化基因，大多數(shù)的先進技術和管理體系皆從國外引進。而在全球化的過程中，寶鋼通過EVI（供應商早期介入）模式，以用戶需求為驅動提供產(chǎn)品和服務，逐漸實現(xiàn)“從鋼鐵到材料、從制造到服務、從中國到全球”的戰(zhàn)略轉型。企業(yè)堅信，獨一無二的技術是該行業(yè)全球化的核心能力，而下一步最重要的戰(zhàn)略步驟是生產(chǎn)屬地化。與此同時，寶鋼強調企業(yè)文化是全球資源整合的大前提。為此，企業(yè)崇尚核心價值的具體化、并以制度培養(yǎng)文化，推動與用戶各個層級的全方位對接與融合。

在傳統(tǒng)企業(yè)海爾、寶鋼依照全球化路徑步步演進的同時，一些年輕的新能源企業(yè)找到了直接跳躍到全球化成熟階段的“捷徑”。

被稱為風電業(yè)“另類”的遠景能源從一開始就沒有將自己定位于哪個國家。避免狹隘戰(zhàn)略思維的它，從成立之前早已有了成熟的戰(zhàn)略布局——把歐洲的技術、中國的成本、美國的軟件、全球的資本和市場整合起來，目標是推出比歐洲更有競爭力、比中國質量更好的產(chǎn)品。在企業(yè)并購、團隊儲備、產(chǎn)品和商業(yè)模式等方面，遠景始終避免只顧眼前利益，而是從整體布局的角度進行決策。對于全球多邊市場的深入理解，讓遠景從創(chuàng)立伊始就以“合縱連橫”的策略和“普世理念”的文化獲得了頂級人才和國際市場青睞。

與此同時，同屬新能源行業(yè)的英利綠色能源控股有限公司則另辟蹊徑，從品牌知名度入手贏得歐美市場。通過贊助世界杯，這家總部位于中國三線城市的民營企業(yè)可謂一夜成名，開啟了塑造國際品牌的旅程，也為企業(yè)形象增添了更多國際化色彩。戰(zhàn)略上，英利以低成本在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)開拓市場，之后進軍發(fā)展中國家；在內部，企業(yè)崇尚信任和賦權的管理文化，分公司也保持相對獨立自制的管理模式，這讓英利在國際市場發(fā)展迅速。

雖然身處不同行業(yè)，著名消費品牌青島啤酒亦是通過品牌驅動實現(xiàn)自己的全球化戰(zhàn)略。雖然國外銷量不大，但青島啤酒堅持高品質、高價格和高可見度的原則，體現(xiàn)了與中國其他出口產(chǎn)品的差異化。企業(yè)努力在全球配置各種生產(chǎn)要素和資源，力求以全球最強大的資金、最便宜的勞動力和最優(yōu)質的市場進行無邊界發(fā)展。

無論以何種全球化路徑，處于哪個階段，擁有怎樣的行業(yè)背景和獨特戰(zhàn)略，中國企業(yè)在全球的競爭將直接體現(xiàn)為人才競爭，全球化的人才競爭在空間上已是“短兵相接”。人力資源管理的復雜性和風險管控的重要性，在企業(yè)整合全球資源的過程中不容忽視。我們的人力資源管理觀念和方法急需變革，包括全球化人力資源管理涵蓋的組織架構搭建、全球化人才培養(yǎng)、全球獎酬體系完善，以及全球風險管控機制的建立等方面。

一個有效的全球化人力資源管理體系不僅會優(yōu)化和加速企業(yè)在世界各地、各個單元的協(xié)同效應，實現(xiàn)真正的系統(tǒng)管理，還能在合規(guī)性、成本控制、風險控制等諸多方面令中國企業(yè)在全球化進程中實現(xiàn)真正的后發(fā)優(yōu)勢。