投行轉(zhuǎn)型亟需六大能力

投行轉(zhuǎn)型亟需六大能力

在經(jīng)濟狀況欠佳、資本需求攀升以及成本居高不下的持續(xù)重壓下，多數(shù)投資銀行的業(yè)績表現(xiàn)持續(xù)低迷。投資銀行必須進行自我轉(zhuǎn)型，才能在未來的資本市場行業(yè)中保持競爭力。

波士頓咨詢公司（BCG）近期發(fā)布的關(guān)于全球投資銀行業(yè)市場調(diào)研報告指出，2015年全球投資銀行業(yè)收入下滑，固定收益、貨幣和大宗商品（FICC）交易業(yè)務(wù)依舊表現(xiàn)不佳，拖累整體業(yè)績。在經(jīng)濟局勢撲朔迷離、貨幣政策變幻不定，以及銀行監(jiān)管日益嚴苛等負面因素的影響下，下半年的市場氛圍日漸低迷。

01　主要市場動態(tài)

收入結(jié)構(gòu)變化。2015年全球投資銀行業(yè)收入降至2，280億美元，較2014年的2，390 億美元下滑5%，與2010年的2，710億美元相比，降幅更是高達16%。總收入達到2009年以來最低點，計劃中的發(fā)達國家央行貨幣收緊政策因新興市場嚴重滑坡而宣告破產(chǎn)。正如波士頓咨詢公司在去年的資本市場報告中所預(yù)測，由于二級市場交易相對疲軟、整體業(yè)務(wù)成本高昂，導(dǎo)致投資銀行業(yè)績縮水，資本回報率（不考慮罰款及訴訟費的情況下）跌至6%，為金融危機后最低水平。

資產(chǎn)負債表縮減。面對不斷增高的資本成本與日益嚴格的杠桿率要求，投資銀行在資產(chǎn)負債表的合理化方面?zhèn)涫芴魬?zhàn)。在資本消耗方面，投行必須遵守杠桿率不低于3%的規(guī)定，全球系統(tǒng)重要性銀行（G-SIB）的杠桿率則進一步調(diào)高，這將提高他們的業(yè)務(wù)成本與所持資產(chǎn)規(guī)模的比例。美國投行的處境仍舊略好于歐洲投行，后者的資產(chǎn)負債表因歷史遺留的、流動性不佳的長期金融工具而飽受拖累。未清算衍生品保證金規(guī)定在歐正式出臺，據(jù)歐洲銀行業(yè)管理局（European Banking Authority）分析，這意味著投行預(yù)留的初始保證金總額將由2，000億歐元增至4，200億歐元。

多家大型投資銀行從成本縮減項目的成功實施中受益良多。波士頓咨詢公司預(yù)計，新出臺的監(jiān)管法規(guī)將使投資銀行的風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)增加28%。如果作一個基礎(chǔ)情形假設(shè)，預(yù)計2017年的收入為2，000億美元（較2015年下降13%），且當前的成本結(jié)構(gòu)并無改善，則投資銀行的資本回報率可能會因監(jiān)管法規(guī)所導(dǎo)致的風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)增長而從5.7% 降至3.4%。鑒于資本成本高達10%至15%，3.4%的資本回報率意味著投行將會入不敷出且缺口甚大，令資產(chǎn)負債表雪上加霜。投行管理層將致力于去除杠桿，而非增加資本市場業(yè)務(wù)在資產(chǎn)負債表上的占比。綜上所述，在快速趨嚴的監(jiān)管和迅速下滑的收入面前，投行所采取的縮減措施顯得格外蒼白無力。投行在2015年期間僅成功減少了3%的風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)，使之達到3.8萬億美元（經(jīng)外匯調(diào)整后）。

波士頓咨詢公司預(yù)期這些監(jiān)管法規(guī)將逐步擴大整個行業(yè)的風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)規(guī)模。盡管2015年宣布采取了2，220億美元的縮減措施，但據(jù)波士頓咨詢公司對16家投行的樣本估算表明，其風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)仍從1.1 萬億美元增加到了1.3萬億美元。其中包含對手方信用風(fēng)險和信用估值調(diào)整所帶來的2，390億美元、實施《交易賬戶全面審議》所帶來的6，560億美元，以及信用風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)的“資本底線”百分比提議所帶來的2，540億至3，810億美元。

成本控制。令人振奮的是，多家大型投資銀行終于從成本縮減項目的成功實施中獲得回報。業(yè)務(wù)線轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略退出與合理化舉措的利潤成效已開始顯現(xiàn)。運營費用同比減少2%，主要歸因于人員裁減，以及運營開支和訴訟費用的減少。然而，盡管投資銀行自2010年起減少了約80億美元的運營費用，其整體業(yè)務(wù)成本依舊增長了4%。整個行業(yè)的合規(guī)與技術(shù)成本依舊很高。

在此影響下，投資銀行的整體利潤池由2014年的680億美元降至2015年的600億美元，這是收入下滑與成本收入比上升的綜合效應(yīng)。成本收入比每增加一個百分點，投資銀行業(yè)的平均利潤就會減少37 億美元。當然，在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，成本收入比的差異十分顯著。位于頂端的大宗商品業(yè)務(wù)在2015年損失超過20億美元，其成本收入比高達90% 至110%；在高度電子化的市場領(lǐng)域，如股票現(xiàn)金交易等，成本收入比同樣超過100%。事實上，盡管股票現(xiàn)金交易業(yè)務(wù)收入在2015 年實現(xiàn)增長，卻仍未實現(xiàn)盈虧平衡。債券承銷與并購是2015年的業(yè)績“明星”，利潤分別高達100億美元和70億美元。部分一級市場業(yè)務(wù)的成本收入遠遠低于其他投行業(yè)務(wù)。

總體而言，在收入下滑和難以持續(xù)、穩(wěn)定地縮減成本的影響下，投行為股東創(chuàng)造價值回報的能力也受到削弱，監(jiān)管趨緊則令局面進一步惡化。投行仍需對業(yè)務(wù)線及客戶覆蓋進行全面徹底的評估與分析。機構(gòu)須制定清晰明確的策略，致力于縮減整體成本、優(yōu)化資產(chǎn)負債表，以及深化客戶關(guān)系，才有望實現(xiàn)資本回報率的改善與提升。

02　生態(tài)系統(tǒng)中的價值轉(zhuǎn)移

2015年，整個資本市場生態(tài)系統(tǒng)呈現(xiàn)出一番欣欣向榮的景象。在市場競爭日益激烈的同時，新的價值領(lǐng)域（Value Pool）不斷涌現(xiàn)，各類機遇層出不窮。在過去五年里，投資銀行的業(yè)績表現(xiàn)成為了萬眾矚目的焦點，進而掩蓋了一個更為廣泛的事實：投行并非唯一的收入競爭者，換言之，包括資產(chǎn)管理公司、對沖基金、高頻交易機構(gòu)、交易所、信息服務(wù)提供商、清算所、基礎(chǔ)設(shè)施提供商，以及托管商在內(nèi)的其他參與者同樣扮演著至關(guān)重要的角色。

在投行逐步縮小“領(lǐng)地”并交出價值鏈掌控權(quán)的同時，上述這些行業(yè)參與者們都將加入新一輪角逐，為傳統(tǒng)格局下未曾出現(xiàn)的收入機會展開競爭。在過去的兩年內(nèi)，資本市場并購活動達到歷史巔峰。機構(gòu)紛紛采取戰(zhàn)略行動，盡可能地挖掘和把握未來的業(yè)務(wù)機會。

長期趨勢帶動行業(yè)格局發(fā)生變化。

一系列獨特而醒目的長期趨勢，為資本市場的轉(zhuǎn)變與發(fā)展注入了新動力，競爭格局也隨之改變。全新的價值領(lǐng)域?qū)楷F(xiàn)，帶來行業(yè)收入和成本端的結(jié)構(gòu)變化和轉(zhuǎn)移。信息服務(wù)機構(gòu)和交易所可以直接參與競爭，并有可能會形成新的市場組成部分。當前最主要的長期趨勢可以大致歸納為成本共擔、買方規(guī)模日益壯大、數(shù)字化和數(shù)據(jù)的重要性三個方面。

行業(yè)參與者能力趨同。監(jiān)管與技術(shù)的創(chuàng)新為資本市場行業(yè)帶來了翻天覆地的變化。到2020年，此類影響將為更廣闊的資本市場生態(tài)系統(tǒng)帶來約12%的收入增長，從5，930億美元增至預(yù)期的6，610億美元，并會在持續(xù)電子化、大數(shù)據(jù)、成本共擔，以及管理資產(chǎn)額增長的推動下呈現(xiàn)收入轉(zhuǎn)移的發(fā)展趨勢。

圖1　2015年資本市場生態(tài)系統(tǒng)欣欣向榮

信息服務(wù)提供商與交易執(zhí)行平臺將力爭在收入池中“擴大領(lǐng)地”，市場份額預(yù)計將由2015年的14%增至19%。此外，與賣方相比，買方將會贏得更多的市場份額，并將其市場份額提升至45%，增幅達到6%。相比之下，波士頓咨詢公司預(yù)計2020年賣方收入在總收入池中僅占31%，較2006年的54%大幅降低。

隨著競爭格局的轉(zhuǎn)變，主要行業(yè)參與者將重塑自我、培養(yǎng)新的業(yè)務(wù)能力并整合職能。由于眼下各類參與者都更積極地跨越價值鏈追逐非傳統(tǒng)收入，因此也有可能出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)模式。

目前投資銀行仍在價值鏈的多個不同領(lǐng)域內(nèi)開展業(yè)務(wù)運營，其依舊主導(dǎo)著資本募集領(lǐng)域，擔任做市者，為風(fēng)險轉(zhuǎn)移、流動性形成提供資本便利。投行還常為客戶提供各類交易后服務(wù)，如交易結(jié)算和清算等。此外，部分投行也設(shè)立了資產(chǎn)管理機構(gòu)，另一些則扮演起了托管商的角色。然而未來，從交易前決策程序（研究）、交易執(zhí)行（新一代算法與市場準入），到交易后效率（直通處理、結(jié)算與資產(chǎn)抵押品管理），涵蓋價值鏈多個環(huán)節(jié)的投行，將不得不考慮其總體產(chǎn)生的成本，甚至有可能要開始向客戶合理收取全套服務(wù)費，而不能再免費提供服務(wù)，指望通過其它產(chǎn)品和交易來創(chuàng)收。

事實上，現(xiàn)在研究報告和基準指標類信息價值很高，對于先將其拱手送人，再靠其他產(chǎn)品換取收益的做法，投資銀行已經(jīng)漸覺乏味。在整個行業(yè)逐步摒棄“免費增值”服務(wù)的同時，明碼收費的模式將日益盛行。擁有信息資源的部分投行，將設(shè)法使這部分資源貨幣化，并進行數(shù)據(jù)分享、分析應(yīng)用和智庫服務(wù)。他們可能會充分利用領(lǐng)先的金融建模能力，為買方提供通用研究工具，并直接向買方機構(gòu)出售各類市場數(shù)據(jù)，甚至是非公開市場的數(shù)據(jù)。波士頓咨詢公司同時預(yù)計，投資銀行將擔任電子化交易執(zhí)行和機構(gòu)經(jīng)紀等業(yè)務(wù)的服務(wù)提供商，為買方提供算法、有效杠桿，以及有關(guān)如何與客戶高效互動并管理的專業(yè)咨詢服務(wù)。

與此同時，買方將繼續(xù)進軍軟件與分析兩大領(lǐng)域，成熟完善的買方機構(gòu)最有可能成為創(chuàng)新先鋒。我們已看到一些機構(gòu)開始提供證券發(fā)行及風(fēng)險管理方面的咨詢服務(wù)。新業(yè)務(wù)模式將會浮出水面，讓投資管理機構(gòu)在公開市場中幫助企業(yè)籌集資本時得以繞開投行。波士頓咨詢公司預(yù)計，資本市場將會迎來更多促進買方對買方網(wǎng)絡(luò)以實現(xiàn)風(fēng)險轉(zhuǎn)移和流動性轉(zhuǎn)換的行動，而不再依靠投資銀行。

再者，整條價值鏈上幾乎沒有什么因素能將信息服務(wù)提供商和交易所“拒之門外”。流動性的提升會促進新的交易場所形成，如掉期交易平臺，交易所將會更專注于強化知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)和拓展交易后能力。隨著人工交易的逐步減少，信息服務(wù)提供商將不再贈送桌面應(yīng)用和軟件并指望以此來創(chuàng)造收費型數(shù)據(jù)需求。在計算機交易日益普及的過程中，此類服務(wù)供應(yīng)商將在技術(shù)層面上積極探索新機遇。多樣化和知識產(chǎn)權(quán)將會得到更多的關(guān)注。例如，交易經(jīng)紀商已紛紛著手重塑其自身的中介模式，并已踏入交易后服務(wù)與風(fēng)險分析等新領(lǐng)域?？傮w而言，行業(yè)參與者的能力將會逐漸趨同，而收入機會則會轉(zhuǎn)移。

03　轉(zhuǎn)型的六大支柱

投資銀行必須進行自我轉(zhuǎn)型，才能在未來的資本市場行業(yè)中保持競爭力。波士頓咨詢公司認為，戰(zhàn)略愿景、分銷能力、客戶至上、IT運營、組織活力、財務(wù)/風(fēng)險管控是構(gòu)建全面的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在，為“六大支柱”。

戰(zhàn)略愿景。投行必須認清，資本市場生態(tài)結(jié)構(gòu)中的哪些收入部分是其有意涉足的。他們必須利用現(xiàn)有、潛在的競爭優(yōu)勢資源，制定出最有效的收費機制，實現(xiàn)收入最大化。投行最高管理層應(yīng)具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力和愿景，制定并下達明確的目標，才有望推動業(yè)務(wù)成功轉(zhuǎn)型。

分銷能力。無論研究報告，還是增值服務(wù)，都需要采用明碼收費的模式。與占用大量資本的“重資本”業(yè)務(wù)有所不同，投行還須為“輕資本”代理服務(wù)選擇適宜的動態(tài)定價策略。要想提升客戶體驗、活躍分銷活動，數(shù)字化功能也不可或缺。與資本密集型交易服務(wù)相比，人才依賴度極高的一級市場業(yè)務(wù)（如高利潤、低資本占用的并購業(yè)務(wù)）所面臨的威脅和挑戰(zhàn)相對較少。

此外，前臺員工數(shù)量、薪酬和技術(shù)分工須與客戶覆蓋策略及產(chǎn)品供應(yīng)需求緊密契合。目前，交易人員占到了成本的30%至50%（具體比例因不同的資產(chǎn)類別而異），但隨著電子化的日益普及，投行將對前臺員工規(guī)模進行大幅縮減。投行還應(yīng)積極采用電子渠道分銷模式，并通過標準化接口將不同的電子渠道整合到一起。此外，由于交易執(zhí)行方面的變化也會對收入模式動態(tài)產(chǎn)生影響，投行需慎重考慮在某些資產(chǎn)類別上，轉(zhuǎn)向代理商模式是否比徹底退出更有利可圖。持續(xù)專注于少數(shù)幾個關(guān)鍵的資產(chǎn)類別、構(gòu)建規(guī)模化電子渠道，以及在這些領(lǐng)域進行大數(shù)據(jù)驅(qū)動的客戶分析，都將舉足輕重。為了構(gòu)建起成功的電子化做市業(yè)務(wù)，投行還需嚴格控制經(jīng)紀、清算和交易所成本。

客戶至上。加深對客戶盈利性、錢包份額，以及細分客戶群的理解，將極大地幫助企業(yè)掌握自身與客戶之間的交易平衡。投行需從提供產(chǎn)品轉(zhuǎn)向提供服務(wù)。只有靠幫助客戶實現(xiàn)成功，才有望創(chuàng)收。

與此同時，投行還應(yīng)專注于如何更好地滿足“非白金”的長尾客戶的服務(wù)需求，并對客戶進行錢包份額分析，確保自己可以從所提供的服務(wù)和投入的資源中獲取充分的回報。頂級投行已率先運用預(yù)測模型，旨在挖掘和把握交叉銷售的機會，以及開發(fā)緊貼客戶需求的產(chǎn)品解決方案。此外，為了盡可能降低成本，投行已著手簡化他們的新客戶開戶流程。在合規(guī)與監(jiān)管要求日益繁復(fù)的市場環(huán)境中，簡明順暢的開戶流程已成為客戶服務(wù)的一大制勝要素。

圖2　資本市場生態(tài)系統(tǒng)的收入結(jié)構(gòu)在成本共擔、數(shù)字化程度加深和管理資產(chǎn)規(guī)模增長的推動下發(fā)生轉(zhuǎn)變

IT架構(gòu)與卓越運營。簡化IT架構(gòu)，以及探索和采用更先進的“金融科技”替代方案，將助力投行實現(xiàn)現(xiàn)代化運營，并降低成本。在此過程中，投行須對其沿用的傳統(tǒng)系統(tǒng)進行簡化，消除那些無法創(chuàng)造價值的復(fù)雜部分。對提升IT治理、明確IT定位和優(yōu)化采購的重視，將帶來更加合理高效的IT架構(gòu)。許多投行還在使用復(fù)雜且高度定制化的傳統(tǒng)平臺——這些平臺都經(jīng)歷了漫長的發(fā)展與演變，以滿足日新月異的業(yè)務(wù)需求。投行應(yīng)制定明確的目標流程與技術(shù)架構(gòu)，并通過強大的治理體系來確保新開發(fā)及定制化項目與既定的架構(gòu)標準相符，在降低復(fù)雜性的同時，減少長期的維護成本。

此外，投行還可以采用通用服務(wù)的模式，由各個參與方共同承擔新開發(fā)項目的成本，提高效率和投資回報。部分市場參與者可選用“雙速”IT架構(gòu)，以確保能一邊跟上敏捷開發(fā)的節(jié)奏、推進數(shù)字議程，一邊并行不悖地開發(fā)周期較長的IT 項目。與金融科技公司攜手合作，也能產(chǎn)生顯著成效，具體效果要取決于投行在轉(zhuǎn)變技術(shù)/運營以支持前臺的進程中走到了哪一步。進程推進得越深，成本節(jié)約的潛力就越大。暫時來看，行業(yè)的注意力還主要放在數(shù)據(jù)和分析，以及交易軟件等方面。

在運營方面，流程與組織簡化是關(guān)鍵。投行可以通過流程優(yōu)化和再造，以及與數(shù)字化相互結(jié)合的方式來提升效率和準確度。在組織方面，多家投行已實現(xiàn)了功能與實體位置的相互契合，外包策略也日益成熟完善。打通整個集團的共享功能，帶來低于平均水平的單筆交易成本。若能在此基礎(chǔ)上充分利用通用服務(wù)，投行預(yù)計可節(jié)約高達70%的IT及運營成本，相當于當前運營總成本的約17%。

組織生命力。投資銀行還須依照他們的目標運營模式來重塑現(xiàn)有組織。若想提升前臺的組織效能，投行需采用精益的組織架構(gòu)，不僅適用于利潤中心，亦適用于成本中心，覆蓋電子化交易和銷售覆蓋等各個環(huán)節(jié)。為了吸引和留住人才，特別是技術(shù)人才，投行應(yīng)不斷確保薪酬體系與新的職責(zé)相匹配。組織行為與文化也需要有所改變。投行要制定一系列SMART原則，并將其融入領(lǐng)導(dǎo)力、敬業(yè)度、合作模式，以及推廣計劃中。這些原則可能涉及培訓(xùn)、輔導(dǎo)、激勵和組織應(yīng)變等。

財務(wù)與風(fēng)險管控。監(jiān)管法規(guī)對投資投行業(yè)務(wù)的沖擊和影響仍在繼續(xù)，統(tǒng)一治理的難度不斷加大。投行須積極探索成本共擔的機會，把繁瑣重復(fù)且附加值微薄的后臺職能外包出去，同時加快資本縮減舉措的實施步伐，以抵消《交易賬戶全面審議（FRTB）》的影響。不可否認的是，投資銀行在縮小資本風(fēng)險敞口方面做得還不夠。他們還須實現(xiàn)集團成本（如訴訟費、財務(wù)費用和網(wǎng)絡(luò)安全費用等）的高效分配，進一步降低自身的經(jīng)費開支。

（本文編輯整理自波士頓發(fā)布的“全球投資銀行業(yè)市場調(diào)研報告”）