科研項目全過程成本管理研究

王婷婷

摘要：近年來，科研項目數(shù)量猛增，這給科研項目成本管理提出了更多、更高的要求，相關(guān)科研人員既要保障科研項目研究的順利進(jìn)行，又要保證成本不會高出預(yù)算，以提高科研項目的綜合經(jīng)濟(jì)效益?；诖耍恼聫目蒲许椖砍杀緲?gòu)成切入，分析了科研項目成本管理的現(xiàn)狀，指出當(dāng)前科研項目成本管理存在的主要問題，并提出了合理的改進(jìn)措施。

關(guān)鍵詞：科研項目；全過程管理；成本管理；現(xiàn)代管理方法；團(tuán)隊意識；獎懲機(jī)制 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

中圖分類號：F230 文章編號：1009-2374（2016）26-0164-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.26.080

科學(xué)技術(shù)可以促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會的進(jìn)步和綜合國力的增強(qiáng)，因此我國必須大力發(fā)展科技，加強(qiáng)對科研項目的扶持力度。近年來，政府高度重視科研項目，科研經(jīng)費(fèi)投入也呈現(xiàn)出快速增長的趨勢，而要想利用有限的投入創(chuàng)造出更大的綜合效益，就必須管理好科研項目的經(jīng)費(fèi)，避免因監(jiān)管不善而產(chǎn)生損失。

1 科研項目成本管理的現(xiàn)狀

1.1 缺乏整體性

科研項目管理包括立項審批階段、項目實施階段和項目的總結(jié)評價階段，這三個階段是相互關(guān)聯(lián)、密不可分的?？蒲许椖坑腥罂刂颇繕?biāo)，即質(zhì)量、進(jìn)度和成本，這三者是相輔相成的，對科研項目進(jìn)行管理時，也必須重視對這三個目標(biāo)的控制。但是現(xiàn)狀卻不盡如人意，當(dāng)前的科研項目管理研究和實踐，往往是對其中某一個階段的管理，忽略了對整體目標(biāo)的關(guān)注，導(dǎo)致成本控制不理想。科研項目具有一個完整的生命過程，對它的管理不能局限于某一個階段或某一個控制目標(biāo)，應(yīng)該重視每一個階段，重視每一個控制目標(biāo)，從項目的全過程進(jìn)行管理、分析和監(jiān)控，達(dá)到真正意義上的科研項目管理。

1.2 有效性不高

一個科研項目，無論它的規(guī)模大或者小，都應(yīng)有一套合理的管理思路或流程，項目進(jìn)展到哪一個階段，應(yīng)該達(dá)到什么樣的目標(biāo)值，有什么偏差，出現(xiàn)偏差的原因在哪里，怎樣更好地完成下一個階段，怎樣做好與下一階段的銜接等問題，在這個項目實施之前就應(yīng)該明確。成本控制人員給科研項目制定好一個適合它的、屬于它的執(zhí)行方法，才能使科研項目順利完成，提高科研項目的有效性。在項目的實施過程中，最有效的方法就是實施節(jié)點(diǎn)設(shè)置和節(jié)點(diǎn)控制，突破重點(diǎn)、分步落實、及時發(fā)現(xiàn)問題、適時調(diào)整思路、解決問題，這可以有效地提高工作效率、經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，為項目順利完成奠定一個堅實的基礎(chǔ)。

1.3 缺少團(tuán)隊意識

團(tuán)隊的力量是巨大的，科研團(tuán)隊作為一個整體，更需要共同協(xié)作。在一個科研項目中，會有不同的分工，或大或小的項目，它的成功都會是團(tuán)隊合作的結(jié)果，團(tuán)隊中每一個人都是項目成功與否的關(guān)鍵。若干個個體、若干個部分共同構(gòu)成了項目整體，一個個體僅做好自己這一部分是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，個體與個體之間是需要合作與交流的，團(tuán)隊間、部門間的協(xié)作、分工、配合都是不可或缺的。合理分工、協(xié)作攻關(guān)、互幫互助、相互支持、優(yōu)勢互補(bǔ)，就可以有效利用各種資源，還可以起到相互監(jiān)督、相互激勵的作用，更好地提高科研項目的效益。

1.4 監(jiān)管不嚴(yán)格

財務(wù)人員對費(fèi)用的監(jiān)管、質(zhì)保人員對質(zhì)量的監(jiān)管、科研人員對項目進(jìn)度的監(jiān)管，這三者并不是獨(dú)立存在的，而是互相聯(lián)系、相輔相成的，他們共同協(xié)作、互相配合地完成三大控制目標(biāo)的監(jiān)管?？蒲许椖康陌雌?、按預(yù)算完成，不僅要依靠項目負(fù)責(zé)人的監(jiān)管，而且需要財務(wù)、質(zhì)保、科研管理的人員一同參與監(jiān)管，在必要的情況下，技術(shù)方面的負(fù)責(zé)人、分管該項目的領(lǐng)導(dǎo)或者直接領(lǐng)導(dǎo)，甚至是公司領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)該一同參與監(jiān)管，大家共同承擔(dān)起監(jiān)管的責(zé)任，在每個節(jié)點(diǎn)都實施合理的、有效的監(jiān)管，使項目按照規(guī)定的日期完成。

1.5 獎懲機(jī)制缺失

在科研項目的開展過程中，“獎”和“懲”能夠起到巨大的推動作用。雖然它們只是一種外在的動力，但還是能促進(jìn)項目的順利進(jìn)行。公正、公平、合理的獎懲機(jī)制不僅可以適當(dāng)?shù)乇苊馔享超F(xiàn)象的發(fā)生，而且可以促進(jìn)科研團(tuán)隊更好地、有序地、有效地開展科研項目。對參與者而言，則有著更加深遠(yuǎn)的意義：參與者做的多或者少，辦事效率高或者低，都有明確的獎懲劃分，參與者可以更好地調(diào)節(jié)壓力和動力。獎懲機(jī)制可以讓參與者不會因為能力有限或者精力有限還繼續(xù)承接新的項目工作，他們會高質(zhì)量地完成現(xiàn)有的工作，甚至?xí)榱送瓿勺约旱墓ぷ?，主動學(xué)習(xí)參加培訓(xùn)來彌補(bǔ)自己的不足。這樣不僅可以更好地完成項目，還可以不斷地提升

自我。

2 科研項目全過程成本管理的實施

2.1 前期準(zhǔn)備

前期準(zhǔn)備又分為工作分解結(jié)構(gòu)、建立項目進(jìn)度計劃圖（甘特圖）以及建立項目管理組織機(jī)構(gòu)圖和項目執(zhí)行責(zé)任分配矩陣三個方面。

工作分解結(jié)構(gòu)是進(jìn)行范圍規(guī)劃時所使用的重要工具和技術(shù)之一，它以按預(yù)期或者合同規(guī)定的成果為前提，對項目進(jìn)行合理的分組。項目組在執(zhí)行期間，要完成WBS的各級工作包，這里面有詳細(xì)定義每項活動的工作內(nèi)容和要求，所有工作包的完成構(gòu)成了整個項目的工作范圍，每個階段性目標(biāo)需要通過幾個節(jié)點(diǎn)來控制使其按計劃去完成。這一環(huán)節(jié)的成本管理，可以以項目合同為依據(jù)，把項目分解為較細(xì)的、更容易管理的工作包，以提高成本管理、時間估算以及資源配置的準(zhǔn)確性。

建立項目進(jìn)度計劃圖，也在前期準(zhǔn)備中充當(dāng)非常重要的一部分。這需要在項目存續(xù)期間內(nèi)，將項目中對人工、材料等資源的需求或占用情況通過圖形的形式來表現(xiàn)出來。這樣既可以保證項目的順利進(jìn)行，有利于加強(qiáng)管理力度和提高資源優(yōu)化程度，又可以將已經(jīng)存在的、或者未來將會存在的對項目的不利影響，進(jìn)行及時總結(jié)和調(diào)整，對比項目實際情況，尋找出可能存在的偏差，來改正計劃。

組織分解結(jié)構(gòu)是項目組織結(jié)構(gòu)圖的一種形式，這需要將工作包與相關(guān)部門或者單位分層次、有條理地聯(lián)系在一起。在這一階段會用到責(zé)任分配矩陣，它將明確項目每個人在組織工作中的角色定位、關(guān)系、職責(zé)分工。

2.2 項目啟動階段

項目的啟動階段應(yīng)該有合理的成本控制，其中包括成本核算、成本控制兩方面。成本核算是項目成本管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，在成本管理中起著基礎(chǔ)作用，它具有及時性、準(zhǔn)確性、可靠性等基本特征。成本控制是為保證項目所花費(fèi)的經(jīng)費(fèi)在預(yù)算之中，在發(fā)現(xiàn)問題之前或發(fā)生問題時，采取一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施及時解決和補(bǔ)救。啟動階段應(yīng)該注意以下問題：明確成本管理的范圍；項目負(fù)責(zé)人、財務(wù)人員必須嚴(yán)格控制成本；重視加強(qiáng)成本審核。一個項目是否啟動與需求分析密切相關(guān)，這也關(guān)系到下一階段是否有必要進(jìn)行。

2.3 項目規(guī)劃階段

立項審批階段是項目規(guī)劃階段重要的一部分。在成本管理上，要根據(jù)可行性分析報告、項目合同書等做好項目成本的預(yù)算工作，它包括成本預(yù)測、成本預(yù)算這兩方面。這一階段主要是確定、細(xì)化目標(biāo)，將按計劃和要求完成項目作為必要條件，把項目執(zhí)行的方案進(jìn)行規(guī)劃和確定，編制要解決的問題范疇。項目計劃的編制是非常重要的，規(guī)劃的詳細(xì)程度和復(fù)雜程度與項目的規(guī)模和類型有關(guān)，這也造就了科研項目成本管理的特點(diǎn)——獨(dú)特性。

2.4 項目執(zhí)行階段

項目執(zhí)行階段需要參與項目實施的人員按照項目管理的計劃來開展工作，這是項目成本管理中最重要的環(huán)節(jié)之一。在項目執(zhí)行過程中，需要檢查項目執(zhí)行的情況，審查是否出現(xiàn)了問題，如果出現(xiàn)了問題，應(yīng)該及時采取相應(yīng)合理的措施進(jìn)行調(diào)整，控制可能會出現(xiàn)的風(fēng)險，在確保項目質(zhì)量、進(jìn)度、成本的基礎(chǔ)上，保證項目順利完成。為促進(jìn)項目得到更好的執(zhí)行，應(yīng)對項目進(jìn)行詳細(xì)分工，并培養(yǎng)2～3名項目帶頭人，負(fù)責(zé)對項目的規(guī)劃和實施以及團(tuán)隊內(nèi)部的溝通和協(xié)作。與此同時，財務(wù)部門要加強(qiáng)對經(jīng)費(fèi)支出及使用的監(jiān)督工作，根據(jù)項目實際進(jìn)展來監(jiān)督和管理經(jīng)費(fèi)的使用情況，科研管理部門也要對項目進(jìn)度的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤、預(yù)警，把科研經(jīng)費(fèi)使用情況、預(yù)算執(zhí)行情況等及時向相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行匯報，通過兩個部門的協(xié)作監(jiān)督和管理，確保經(jīng)費(fèi)支出與項目執(zhí)行進(jìn)度保持同步。此外，應(yīng)建立健全人力資源考核機(jī)制，根據(jù)科研項目節(jié)點(diǎn)完成情況對不同人員進(jìn)行獎懲，合理拉開獎金差距，從而對項目進(jìn)展起到有效的督促作用。

2.5 項目結(jié)束階段

項目的結(jié)束階段是正式驗收產(chǎn)品、服務(wù)和成果的環(huán)節(jié)，也是成本管理中經(jīng)常被忽視的一個環(huán)節(jié)，這是因為在很多人看來，項目結(jié)束即意味著成本管理的結(jié)束，而這顯然是一種錯誤理解。項目結(jié)束階段的成本管理主要反映在決算活動中，也就是確保決算能夠準(zhǔn)確反映項目的真實投入情況，然后在財務(wù)工作中對項目收入與支出數(shù)據(jù)進(jìn)行結(jié)轉(zhuǎn)，全面、細(xì)致地分析其中的紕漏，決不放過實際支出與預(yù)算之間的任何一點(diǎn)差異，從而實現(xiàn)決算成本的有效控制。項目完成后，有關(guān)部門和專家還須進(jìn)行驗收并且給出評價意見。一般從宏觀和微觀兩個方面進(jìn)行對項目的評價，盡量采用具體、明確的指標(biāo)來考評。宏觀評價側(cè)重于科研項目是否實現(xiàn)了既定的目標(biāo)、工作計劃以及綜合指標(biāo)，得出項目的總分，從而進(jìn)行判斷；而微觀評價側(cè)重于項目過程中的一些具體細(xì)節(jié)，宏觀評價和微觀評價在項目結(jié)束階段是相輔相成的。

3 結(jié)語

綜上所述，本文以成本管理理論為依據(jù)，以現(xiàn)代成本管理為基本指導(dǎo)思想，結(jié)合先輩們的相關(guān)研究成果，在學(xué)習(xí)和借鑒國內(nèi)外項目成本管理理論及實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，具體討論了科研項目成本的構(gòu)成以及成本管理的現(xiàn)狀，列舉了科研項目成本管理中存在的幾點(diǎn)問題，并針對性地提出了幾點(diǎn)合理的建議，將質(zhì)量、進(jìn)度和成本三個控制目標(biāo)關(guān)聯(lián)起來，對科研項目成本管理進(jìn)行了詮釋，希望能促進(jìn)科研項目管理工作的改革與創(chuàng)新，使科研項目有更好的發(fā)展前景。

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（責(zé)任編輯：周 瓊）