初創(chuàng)期企業(yè)融資創(chuàng)新策略建議

楊樂

摘 要：隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，跨國并購的規(guī)模和數(shù)量不斷增長，跨國并購已經(jīng)成為許多企業(yè)進入國際市場的重要方式，但跨國并購中也存在著諸多風險。本文以龐大集團并購瑞典薩博為例，分析了龐大在并購薩博的過程中失敗的原因，得出了在跨國并購中，做好充分的準備工作和溝通工作的重要性。

關鍵詞：跨國并購；風險；并購策略

一、引言

隨著我國資本市場的不斷發(fā)展和我國企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，我國企業(yè)并購也日趨活躍，為了更好的應對來自跨國公司的競爭，更是掀起了跨國并購的熱潮。然而目前我國企業(yè)對跨國并購的理解和參與程度還遠遠不夠，對國際化戰(zhàn)略的選擇也缺乏充分準備，很多企業(yè)由于在并購前沒有做好戰(zhàn)略部署，缺乏對被并購方的了解，而導致并購的最終失敗。從龐大與薩博聯(lián)姻過程來看，龐大集團顯然沒有做好充分的準備。

二、案例背景

瑞典薩博汽車公司曾經(jīng)是一家擁有輝煌業(yè)績的公司，在汽車生產(chǎn)中具有獨特的技術優(yōu)勢。繼1990年被美國通用汽車收購后，2010年薩博又被荷蘭跑車制造商世爵收購，但是由于虧損嚴重以及資金鏈缺口巨大，不到半年便再度停產(chǎn)，從而開始在中國尋找新的買家。2011年5月3日，薩博與華泰汽車宣布結盟，但僅僅在9天之后，雙方即解除了協(xié)議，而此時龐大集團剛上市不久，它急切地希望向造車及汽車產(chǎn)業(yè)鏈滲透。2011年5月16日，龐大宣布與薩博簽署合作備忘錄并與其達成合作協(xié)議，此時距離薩博與華泰合作破裂僅4天時間。龐大并購薩博的過程也是一波三折，不到1年的談判過程中，諸多戲劇化狀況層出不窮，龐大從最初的雄心壯志，到只是期望不使自己已經(jīng)支付的預付款”打水漂“，對于收購薩博的期望值越來越低。

三、并購失敗原因分析

從龐大并購薩博的過程來看，并購失敗的最主要原因還是龐大集團在收購前沒有做好充分的準備工作和全面的戰(zhàn)略部署，在進行并購時過于心急，缺乏與各方的溝通協(xié)調(diào)，并且對于被并購企業(yè)沒有進行合理的價值評估。

1.業(yè)務擴張心切，財務壓力巨大

盡管龐大集團2011年成功在A股實現(xiàn)IPO，募集資金63億元，但龐大的資產(chǎn)負債率自2008年來一直居高不下，營業(yè)收入雖然增長比較迅速，但是凈利潤率卻非常低，平均只有2%，營業(yè)利潤和凈利潤在2011年均顯著下降，公司的盈利情況并不樂觀。此外，龐大集團2011年的經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流約為-2.58億元，而這一指標在2011年半年報中更是高達-31億元，可見龐大資金鏈十分吃緊，財務壓力巨大，此時龐大集團收購薩博很可能已經(jīng)變得身不由己了，它需要在極短的時間里發(fā)現(xiàn)一個好”項目“從而繼續(xù)融資，以彌補其巨大的資金缺口，而并購薩博則剛好可以滿足這一需求。為了能夠成功收購薩博，龐大先后向薩博注入購車款4500萬歐元，上市僅4個月的時間里，已經(jīng)把募集的全部資金投入使用，2011年10月龐大再次拋出拋融資計劃，擬發(fā)債38億元。龐大在收購薩博的道路上越陷越深。

2.溝通工作不到位

在龐大并購薩博的整個過程中，通用汽車公司起到了至關重要的作用，它不僅掌握薩博最關鍵的專利技術，而且擁有薩博的優(yōu)先股權，可以對收購案實施否決權。然而在整個并購過程中，龐大集團從來沒有直接與通用進行溝通，事先也沒有做好兩手準備，導致在談判中處處處于被動。此外，在跨國并購中，政治是一個重要的外部環(huán)境因素，而龐大在并購中并沒有及時取得與瑞典政府的溝通，以致其請求瑞典政府游說通用時，瑞典政府表示瑞典信奉自由市場經(jīng)濟，政企互不干涉。除了瑞典政府，歐洲投資銀行、瑞典債務辦公室以及工會都對此次跨國并購起著決定性的影響。根據(jù)我國《境外投資項目核準暫行管理辦法》，龐大并購薩博這一超過5000萬美元的項目還必須在國家發(fā)改委審核后報國務院核準?？梢?，在跨國并購過程中，與各方都要保持密切的聯(lián)系與溝通才能確保最后的成功。

3.缺乏科學全面的信息評估

在龐大集團看來，收購薩博不僅能改變其在汽車銷售鏈條上的相對弱勢地位，還拿到了一個國際品牌和海外工廠，可以實現(xiàn)產(chǎn)品在全球的銷售，是一樁再劃算不過的交易。然而，他們卻忽視了薩博自身的生產(chǎn)經(jīng)營和銷售情況。仔細分析薩博銷量數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，直到2011年第一季度，薩博的銷量仍未恢復至2009年的同期水平，距2008年及之前的水平相差更遠，更何況從2011年3月份開始薩博便中斷生產(chǎn)，此后的情況也一直未見好轉。此外，薩博這一品牌在中國市場的知名度并不高，從2007年到2010年，薩博汽車在中國的銷量急劇下降，這樣一個認可度不高、產(chǎn)品競爭力不強的品牌，想要在一兩年里翻身的機會微乎其微。

再反觀薩博的盈利情況，從2006年便開始連年虧損，2010年已經(jīng)嚴重資不抵債。資金短缺也是薩博面臨的一個重大難題，除了前文已經(jīng)提到的債務，薩博還需要巨額資金重啟停產(chǎn)的工廠以及后續(xù)運營，并且薩博向通用支付的優(yōu)先股在2012年1月開始將附帶紅利，若此次收購成功，這些資金需求對于龐大來說無疑是沉重的經(jīng)濟負擔，薩博很有可能不僅不能為龐大帶來經(jīng)濟利益，反而會成為龐大的累贅。

四、總結與反思

從龐大并購薩博的失敗中可以看到，在進行并購之前對被并購方做一個詳細充分的調(diào)查和了解是非常重要的，確定一個好的并購對象是并購成功的第一步也是最關鍵的一步。龐大收購薩博的決定一開始就十分倉促（在此之前龐大的收購對象一直是雙龍），此后隨著資金被套更是一步一步走向被動，加之缺乏與各方的聯(lián)系溝通，最終導致并購失敗。此外，龐大在并購策略的設計上也欠缺考慮，如果龐大集團能夠爭取到在薩博實施破產(chǎn)程序后再對其進行收購，就會免去薩博背負的巨額債務，從而減輕自身的經(jīng)濟負擔?；蛘咭部梢愿鶕?jù)自身的并購目標，從研發(fā)、設計、配件、品牌等某一環(huán)節(jié)入手，而不是貪大求全。

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作者簡介：吳婷婷（1991- ），女，漢族，安徽蕪湖，碩士，會計