千味央廚秦鵬：to B公司的玩法

嘉文

B端市場也好，C端市場也好，成功者自有成功者的路徑。專注、專業(yè)，總是贏家所具有的共性。

實體經濟不景氣，食品行業(yè)增長萎靡，縮編裁員普遍。而千味央廚的招工處常年設在公司大門的顯眼處。難道是to B行業(yè)好做？難道是市場需求大？難道是競爭壓力小……

總經理秦鵬，儒雅而內藏鋒芒，隨和卻不乏矜持。從2012年至今，銷售額4年翻4倍，這是怎么玩的？

行業(yè)格局

銷售與市場（以下簡稱銷）：千味央廚發(fā)展這么好，是因為競爭壓力小嗎？

秦鵬（以下簡稱秦）：我們是為餐飲行業(yè)服務的B2B企業(yè)，這個和面對C端客戶的傳統(tǒng)餐飲企業(yè)是有區(qū)別的。但現(xiàn)在有一些傳統(tǒng)企業(yè)也加入了B端市場的競爭，還有一些做外貿的企業(yè)由于出口的形勢不是太景氣也加入進來，并且由于外貿的產品大部分是針對餐館，所以他們的產品是很適合B端客戶的。另外，傳統(tǒng)零售渠道和商超也受到電子商務的影響，也會驅使企業(yè)往B端市場走。

銷：可以說，這兩年競爭是更加激烈了？

秦：但是從另外一個角度看，市場是越來越大了。我們從2014年明顯感覺到，越來越多的餐飲企業(yè)開始使用速凍的成品和半成品，而2014年以前數(shù)量是比較少的。雖然進入的人多了，但是市場的需求也多了。

銷：為什么當年千味央廚要從思念食品脫離出來單獨運營？其他企業(yè)無非是個事業(yè)部罷了。

秦：還是要專注和分工吧！企業(yè)內部分工與分成兩個公司運作，我認為是有本質區(qū)別的。我舉個簡單的例子，你現(xiàn)在同時做重要級別不同的兩件事情，一件重要，一件次要；當次要的事情發(fā)生變化時，你可能不去管它，甚至感覺不到這個變化。假如一個企業(yè)既做C端又做B端，一定存在或者C端大或者B端大，不可能并駕齊驅一模一樣。對于決策者來講，面臨問題時會優(yōu)先考慮重要業(yè)務，次要業(yè)務會被有意識地屏蔽掉，慢慢地就會發(fā)展得越來越差，這是必然的。反過來說，有沒有可能我就是要關注次要的事情呢？那么你會發(fā)現(xiàn)重要業(yè)務又出問題了。而且本身C端和B端業(yè)務區(qū)別非常大，運作模式和客戶需求完全不同，同一個人把兩種不同模式都運作好，挑戰(zhàn)太大了！

產品

銷：千味央廚有兩個拳頭產品——麻球和無礬油條。能否解密一下我們的產品設計體系？

秦：雖然我們成立只有4年，但絕大部分千味央廚員工為餐飲企業(yè)服務了10年以上，特別是核心管理人員和技術研發(fā)人員。所以我們積累了很多與餐飲企業(yè)合作的經驗，太了解餐飲企業(yè)需求了！

首先，我們要開發(fā)一款產品，我們會考慮產品最終呈現(xiàn)給消費者時是怎樣的加熱方式。比如在餐廳，如果要蒸，是用蒸柜，而非家里的蒸籠，而且一次蒸很多，并且蒸柜的規(guī)格也不同，所以要研究專業(yè)的設備。餐飲企業(yè)這種大規(guī)模加工設備與家庭完全不同。家里無非炒、蒸、煮，而在餐廳是蒸、烤、炸，我們要從蒸柜、烤箱、油炸爐來設計我們的產品，使產品的形狀、體積和加工設備一致，皮餡比要根據一個蒸制周期設計……

其次，我們的食品要和餐廳其他食品做一個結合，大家要共用一臺設備，共用一個時間加熱段。

再次，我們要考慮食品的呈現(xiàn)性。因為餐廳的食品與家常便飯不同，它要關注呈現(xiàn)出來是否好看。包括食物大小一致，擺放方式要與容器相匹配。

最后，供C端的產品基本不需要再加工，而我們的產品給到餐廳，他們還需要再加工。比如改刀、加配料，那么我們還要考慮廚師操作的方便性和可能性。

銷：如果是這樣，還需要對消費者進行市場調研嗎？

秦：當然。我們會針對餐廳的目標消費者進行調研。比如我們的大客戶——真功夫，我們會去真功夫店門口做消費者訪問，詢問你為什么進去，你喜歡吃他家的什么東西，對他家的食品還有什么建議，你對他的哪些產品有記憶點……但是我們不會做家庭消費者的調查。

銷：這個調研的工作量會很大嗎？

秦：我們對餐飲業(yè)做了細分。分為連鎖快餐、社會酒樓、特色風味店、酒店的早餐和自助餐，比如錦江之星的早餐大部分就是我們提供的。而以上又按照規(guī)模分為大型和中型。我們會從中挑選代表性的企業(yè)。

銷：所以，產品線結構會很豐富吧！利潤產品是哪些？

秦：對，單品數(shù)量有100多個。我們不是靠某一個產品賺錢，我們是靠很多產品，服務更多企業(yè)，每個產品我們賺合理的錢，累積起來的。

銷：我們的產品屬于市場的中高低哪一端呢？

秦：中高端。

特色渠道

銷：您感覺米面凍品市場，還要幾年能夠趕上發(fā)達國家60%的B端渠道占比？

秦：幾年內肯定不行，應該是比較長的時間。第一，這牽扯到中國食品結構的問題。中國食品是比較豐富的，大部分都在家吃飯。而在歐美地區(qū)，食品結構很簡單，家和飯店幾乎沒大的區(qū)別。第二，關系到整個餐飲的發(fā)展階段，中國餐飲連鎖化比例很低，連鎖百強在3.2萬億的餐飲市場份額占比更低。如果餐飲行業(yè)集中度再高些，那么我們這個行業(yè)也會更好，這不僅僅是企業(yè)的問題。預計中國未來能達到發(fā)達國家B端渠道占比的三四成。

銷：在互聯(lián)網時代，“去中間商”成為時髦的詞匯，你們會這樣做嗎？

秦：我們的經銷體系分兩塊。一個是直營，我們直接和餐飲企業(yè)簽合同，直供產品。一個是我們的經銷商體系。而且我們不會去中間商，因為首先這和中國的餐飲企業(yè)結構有關系，如前所說，它的連鎖程度很低，連鎖餐飲百強占比也低，這決定了無法去中間商。其次，我們和餐飲企業(yè)合作中也碰到一些難題，比如它自己沒有配送中心，需要我們把商品送到每家門店，我們現(xiàn)階段也不可能在全國各地都建立倉庫和物流，那么我們只能利用社會資源，而且今后我們也不會做這樣的投資。既然利用社會力量做，就必然會有經銷商——無論他只做物流，還是兼做產品的銷售，無論如何，這個服務是我們所需要的。在未來很長時間，都會是這樣。

銷：我們的經銷商和思念的經銷商有什么區(qū)別呢？

秦：他一定要有物流和終端客戶，因為他服務的是餐飲企業(yè)而非商超。

銷：您怎么看待最近大熱的B端電商？我們會和這樣的平臺合作嗎？您看好這個商業(yè)邏輯嗎？

秦：有合作，但是據我所知，目前他們經營得都不算特別好。因為中國特色國情決定，餐飲企業(yè)還是比較講感情的，當?shù)亟涗N商能服務當?shù)夭惋嬈髽I(yè)，不僅僅是成本因素，還有很多，比如人和人之間的信任——畢竟是食品，它的安全性還是非常重要的，當然最好我們個人之間還有一些感情。誰來給我送貨？送貨的人會不會摻假？這個是很難判斷的。比如他為我送貨5年了，而且合作一直不錯，那么我會持續(xù)選擇和他合作，即使他的價格稍微高一些。再加上，服務餐飲的經銷商很少會做一個品種、一個品牌，他基本上是多品種多品牌的供應商，為餐飲店尤其是中小型店提供一站式綜合服務，而目前餐飲店用得更多的是生鮮的東西，如肉、菜、海鮮、米面油，我們做的這塊只是原料中的一部分而已。因此，中小餐飲店使用B端電商平臺的可能性就更小了。

消費者

銷：感覺目前的市場有什么變化嗎？

秦：現(xiàn)在的餐飲企業(yè)，特別是新興餐飲企業(yè)的顧客，基本上在十七八歲到30歲左右這樣的年齡階段，所謂的“85后”到“95前”，這個群體對食品有個性化、品質、健康等需求。你會發(fā)現(xiàn)，2014年是餐飲企業(yè)的分水嶺：首先，之前的餐飲企業(yè)很少和顧客進行互動，現(xiàn)在他們之間的互動非常多，幾乎每個餐飲企業(yè)都有自己的微信、網站，會搞互動反饋活動。其次，互聯(lián)網餐飲大熱，之前做互聯(lián)網的人投資進入餐飲行業(yè)，比如黃太吉、云味館、人人湘等，他用互聯(lián)網思維來運營，如此對餐品本身的要求隨之就發(fā)生了一些變化。

銷：那么我們公司會做類似的社群營銷嗎？

秦：我們當然做，不過我們是針對經銷商、餐飲企業(yè)客戶、廚師等。我們有自己的微信群，會在群里做產品宣講，例如如何加工、如何呈現(xiàn)，有哪些好的賣點；用戶也會在群里反饋信息給我們，比如希望我們推什么新品、哪些地方需要改進等。

我們曾經在洛陽針對廚師社群做了一個大型活動，群里有五六十個廚師，通過前期的溝通了解，這其中有十幾位本身就是我們的用戶。我們把這些人聚集到一起，由公司自己的技術人員和廚師分別對產品進行操作，大家來比賽一下，看誰做得好，最終的呈現(xiàn)效果最吸引人。這樣，剩下的30多位廚師就慢慢轉化為我們的用戶。要知道，小型餐飲企業(yè)，廚師就能決定采購。

編輯：

SAILING（market@vip.sina.com）